1987年的任正非，創辦華為時已經43歲，大多數人在這個年齡思維已經固化了，如果任正非沒有“目無規矩”的“孩子氣”，也許不會有今天的華為。而在找產品方面，華為開始也沒有產品，靠代理香港某公司的程控交換機生存。后來，因為任正非的技術出身——原來在貴州安順地區一個飛機制造軍工企業做科研，有多項技術發明創造，兩次填補國家空白——敏感地意識到了這項技術的重要性，才將華為的所有資金投入到研制自有技術中，才找到了主業。
作為成千上萬中國企業之一，華為從1988年成立至今走過了一條典型的中國路徑：從價值鏈的最低端做起，利用價格獲得優勢，然后奮力向上攀升。它的崛起，被英國《經濟學人》雜志稱為“是外國跨國公司的災難”。
如今，大概每一個想和外界溝通的中國人都離不開這家公司。如果你想打電話，需要程控交換機、動動拇指發發短信離不開電話預付卡和基站服務，想上網沖浪，不能沒有路由器……在中國，這些產品大多由華為生產，但并不是每個人都熟知“華為”的名字。
華為自從研制出了C&C08交換機后，由于價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，市場前景十分可觀。因此，初步具有了技術迷戀的表現。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在產生過七位諾貝爾獎金獲得者的貝爾實驗室，心情寫照是：“我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”他參觀了貝爾實驗室的名人成就展，在巴丁的紀念欄下照了像，并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前站了一會，并說巴丁不僅是貝爾實驗室的，也是全人類的巴丁(見任正非《我們向美國人民學習什么》)。2002年前后，華為開始成立預研部，采取對世界領先核心技術的“緊跟戰術”，沉浸在技術崇拜期。
華為的成功一直是個謎。有人分析說，在高科技行業，由于產業遵循摩爾定律——集成電路芯片上所集成電路的數目，每隔18個月就將翻一番——技術的保鮮期大大縮短。作為后發者，華為追趕的秘訣無他，唯有“比別人付出更多”。
2004年，西門子曾做過分析，當時其歐洲企業研發人員年均工作1300—1400小時，而華為是2750小時。同時，華為的人均研發費用只有2.5萬美元/年，而歐洲同行是12萬-15萬美元/年。
外界最多的一個解釋是，華為秉承的文化，是“狼性文化”：兇狠，矯捷，不按常理出牌;一旦出動，便給對手致命一擊。任正非帶領華為的銷售從一開始就受到摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、諾基亞、愛立信、北方電信等國際巨頭和國內國有企業巨龍、大唐、中興的圍攻。為了避免正面交鋒，華為被迫采取了“農村包圍城市”的銷售策略，深入巨頭們服務欠缺的農村地區，并實行“狼性精神”的團隊營銷，借鑒狼的三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。這種團隊精神的可怕之處就在于“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰斗殺傷力，因此使華為攻城拔寨，一路高歌。
任正非對這種說法似乎并不排斥，在華為內部，他的一些口號被廣為傳誦，比如，“板凳要坐十年冷”、“燒不死的鳥才是鳳凰”等。他宣稱：“華為鼓勵每一個人成為雷鋒，但絕不會虧待雷鋒”。
事實似乎也是如此——華為通過股票和期權，讓大多數員工分享了公司快速發展帶來的個人實際益處。
據華為內部員工透露，在華為，一名新入職的大學生，第一年的綜合收入就可以達到十萬元。此后伴隨著工作業績的提升，大抵在第三年左右將可以購買公司的股票，內部股每年都有分紅，如果資金不夠，公司將協助員工獲取銀行貸款。對于在華為工作多年的核心員工來說，獎金和股票價值占據了收入大頭，工資不過是“生活費”。而在公司股權結構上，任正非只有1.42%的股權，其余股權則由深圳華為投資控股有限公司工會委員會持有。
物質上的富足，讓許多員工對華為產生巨大的認同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他們中的很多人拒絕回答，理由是，“這沒什么好說的”。對這個自上而下簽署的“奮斗”協議，大多數人表現出來的是理解，特別是享有豐厚股票收益的老員工。
但成功的背后也有代價。2006年4月28日，25歲的華為工程師胡新宇因腦膜炎去世，在此之前，他在30天里只回過四次家，時間都花在某重點封閉研發項目上，夜里都是在實驗室的床墊上度過。在那前后，華為員工因壓力太大而輕生的新聞不時見諸報端。
但任正非依然沒有改變。胡新宇事件后，他在《華為人報》上發表長文《天道酬勤》，警告道，有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”
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