任正非先生是一個“先知先覺、思維深邃”的智者，他已經意識到一場前所未有的巨大而無形的危機風暴正在襲來、正在向跨國財團施壓。最基本的價值準則如何仍然模糊不清或者與未來全球市場利益格局的變化規律有明顯錯位，任正非和他的核心團隊顯露出誠惶誠恐的心態。
離開任正非的華為何去何從？
自進入21 世紀以來，上帝似乎在用無形而巨大的手，加速推動全球化的進程，而全球化又大大推動著世界經濟格局的重新整合，眼下，無論是高度發達的美國、德國，還是“睡眼惺忪”的中國、印度；無論是養尊處優的歐洲老牌資本主義國家，還是困惑迷茫的亞洲資本主義經濟強國，都尚處于這場全球化主主導下的世界經濟格局的劇烈的優化調整之中。
在這樣的背景下，全球化市場經濟的發展有兩大看點：一是主權國家的經濟控制權必將被逐漸削弱，二是跨國財團的全球化發展運營的戰略及國際化布局策略至關重要。
在這里，需要特別強調的是：已經有少數跨國財團(比如美國蘋果公司、韓國三星集團)，開始越來越明顯地擺脫主權國家的“束縛”，加快全球化投資及管理布局，而多數財團上不知如何應對。因此，我要說一句“點化”的話：跨國財團的最高領導決策者的全球化思維及戰略決策至關重要。
中國現階段有一個很牛的、被譽為真正具有跨國財團“修養和氣質”的國民營企業，他就是任正非先生領導的華為集團。據知名會計師事務所畢馬威(KPMG)審計顯示：“華為公司2013年度全年實現銷售收入2390億元人民幣，同比增長8.5%；凈利潤為210億元人民幣，同比增長34.4%。按美元口徑，華為去年的銷售收入和凈利潤增速分別為11.6%(395億美元)和38.2%(34.7億美元)。2013年華為智能手機出貨量進入全球前三；企業業務收入增速超過30%。
華為提出，未來五年將保持平均10%的增速，到2018年實現銷售收入增長至700億美元的目標。”有鑒于此，不妨先閱讀并解析一下華為公司最高首腦任正非前不久的一段個人言論：
任正非：歷史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本電子工業很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在模擬電子很成功，但在數字轉型的時候保守了，讓美國超越了。MOTO是蜂窩移動通信商用系統的發明人，模擬時代太成功了，就在數字化時代退出了市場。
過去的AT&T為什么失??？因為他們沒有想到大數據時代的到來，當然我們當時也沒有完全想到?，F在帶寬的需求是被壓抑了，壓抑后我們就一廂情愿的認為越寬越好。那是不是越寬越好呢？
點評：任正非的這一判定，只是從技術進步及全球市場競爭的角度進行闡述，而這一現象的背后則是：全球化進程的加快，導致“不適時宜”的公司，在打盹猶豫的時候，就會被淘汰出局，國際上曾經務必輝煌的AT&T、柯達、MOTO、索尼、松下等財團，無不說明全球化的殘酷與“公正”。 因此，對于跨國財團而言，要善于從全球化視野，并以全球化思維審視和運籌自身的發展。
任正非：我們怎么能對應這個時代？我現在不知道。當我們最早提出管道概念的時候，大數據的思維描述剛發育，管道有多粗，流量有多大我們還不知道。我覺得無線比有線更有希望搞明白最終客戶需求，因為無線在離客戶最近的地方，比較貼近人的基本需求。現在成功的過程中，哪些東西會構筑我們的死亡。蜂窩當初是為了適應話音時代的而設計的覆蓋方案，可能無法支持高密度的數據覆蓋。
但高密度覆蓋的基本方式是什么，什么帶寬是大量最終客戶的基本需求，我真的不知道，如果你們技術假設思想錯誤了，我們發出去幾十萬個基站了，我們升不了級了，怎么辦？這個時候越成功就構建了我們越大的歷史包袱。未來有很多不可預知性。哪怕我們幾十萬基站已經下去了，只要我們率先比別人知道了，早一點知道我們錯在哪，就可能早一些避開失敗的軌跡。我們在追趕的時候是容易的，但在領隊的時候不容易，因為不知道路在哪兒。
點評：可以看出，任正非先生是一個“先知先覺、思維深邃”的智者，他已經意識到一場前所未有的巨大而無形的危機風暴正在襲來、正在向跨國財團施壓，可是他或許還沒有更深刻的意識到：這樣一種危機風暴的“推手”就是全球化運動自身的巨大能量使然，而這種危機風暴會同時帶來巨大兒全新的發展機遇。如果不是站在長城上而是站在喜馬拉雅之巔來環視全球市場，或許任正非先生會胸有成竹、信心百倍。
任正非：我當年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。
TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫后發制人戰略。但那8年是怎么過來的呀？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑郁。
現在你們也是高處不勝寒。無線走到這一步了，下一步要怎么走。到底我們將來技術思想是什么？技術路線是什么？我們假設這個世界是什么？我們假設對了，我們就正確了可能也就成功了。我們假設錯了，那我們可能就會進入類似北電、MOTO一樣的衰退。
思科在全世界IP是獨樹一幟的，多么先進。它在核心路由器上的一個投資錯誤就被華為超越了。那你以為華為就不會被別人超越嗎？所以我們應該在最好最繁榮的時候討論華為的崩潰和衰退，也許能找到一條路來。
我們不知道客戶需求是什么，預見客戶的需求都是魚翅燕窩，如果客戶的基本需求是麻婆豆腐怎么辦呢。我們魚翅燕窩做了一大桌，但人來了只吃麻婆豆腐怎么辦呢？怎么知道無線帶寬的最佳需求到底是多少呢？這一點我也不清楚，就多聽聽專家們的意見。把握客戶的真正需求，堅持主航道的針尖戰略。
點評：從任正非先生的這番言論看出，他自詡“華為公司”也是全球知名跨國財團之一，自已顯然也是全球頂尖商業領袖，應當與比爾蓋茨之流齊名。其實，這只是他個人的良好感覺。在我看來，任正非無疑是中國本土出土的，少有的卓越的商業思想家之一，他領導下的華為，目前雖然業務遍布全球，但只是一個低調求實的配套服務生的角色。
客觀來看，任正非先生本人及其領導的華為公司，目前尚不具備全球化文化和全球化戰略思維，充其量只是具有短期的全球化市場及商業競爭意識。正因為如此，他才會有“應該在最好最繁榮的時候討論華為的崩潰和衰退”這樣的憂患意識。正視現實，對于任正非及華為來說，不僅有來自內部的管理文化及技術創新之壓力，也有來自外部的全球化大潮沖擊的壓力。
任正非：未來世界信息的發展是無窮無盡的?；ヂ摼W時代不是指網絡，一定不要把互聯網時代理解成了網絡時代?；ヂ摼W已經成了人們的基本需求，網絡只是一個承載工具，端到端連起來，老百姓也是互聯網的組成部分。
瓦特發明了蒸汽機導致了英國的工業革命使得英國強盛，但蒸汽機不是基本需求，只是代表水的動力發生轉變，因此它只是一個工具。網絡這個工具和蒸汽機一樣帶來世界整個生產方式的改變?，F在有人在網絡上描述華為的戰略是針尖戰略，我認為他說出了真理。我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。
針尖戰略就是沖到最前面。不與別人產生利益沖突。我們要從戰略格局構建我們未來基本技術理論和思想。我們在無線上數學的突破還是有基礎的，但在有線網的數學上投入是不夠的。現在我們缺思想家和戰略家，只停留在將軍層面。如果我們都只會英勇奮戰，思想錯了，方向錯了，越厲害就越有問題。所以我們希望你們中間能產生思想家，不光是技術專家，要產生思想家，構筑未來的世界。
我們應該演變，即便有了長遠的戰略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受，不見得。蘋果的成功是四十年的積累成功的，個人電腦就是蘋果發明的，圖形界面也是蘋果發明，蘋果iphone的成功是四十年積累的突破，并非一日之寒。
有時候我們不要總想用革命性思想使自己顛覆，人類需要的不是顛覆，人類需要的是技術高質量的繼承與發展。產品創新一定要圍繞商業需要。對于產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通訊的，它為了滿足了科學家的個人愿望就發明了這個電子顯微鏡。發明后成果丟到外面劃不來，就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。
所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們現在要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以創新應該是有邊界的，不是無邊界的。
點評：任正非的確是一位頭腦清醒且行為理性的商界精英。他的創新思維既不是跟風炒作，也不是盲目拓疆，而是按照固有的策略穩扎穩打。他曾經說：“要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌，盲目創新會發散了公司的投資與力量，別那么互聯網沖動”。
但是，談到戰略，我認為華為目前只有策略沒有戰略，或者說他們所說的“管道戰略”、“針尖戰略”等都不是真正的戰略。雖然任正非先生口口聲聲說戰略思維、戰略格局。但是，恐怕在任正非大腦中，在未來全球化發展大趨勢、大背景下，華為的發展戰略未必清晰可行。
華為公司作為一個非常國家化的公司，在全球利益格局正在加速裂變整合的趨勢下，其面向未來的全球市場的角色及利益定位是什么，發展使命是什么，發展的目標、方向及階段性策略是什么，以及與之相適應的資源配置計劃又是什么？
這些最基本的價值準則如何仍然模糊不清或者與未來全球市場利益格局的變化規律有明顯錯位。正因如此，任正非和他的核心團隊才顯露出誠惶誠恐的心態，才有“我們怎樣應對這個時代”的感嘆，因為誰也歲也不知道下一顆地雷埋到底埋在什么地方。
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