華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務(wù)的。
一、華為公司的愿景
在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應(yīng)求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導(dǎo)致核心制造時代結(jié)束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR(專利)。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。
由于制造可以被剝離出來，銷售與服務(wù)可以貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡(luò)來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會了競爭，學(xué)會了技術(shù)與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網(wǎng)絡(luò)也會對國家產(chǎn)生負面影響，主要是意識形態(tài)方面。這些破壞與影響不可能通過技術(shù)手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進了技術(shù)的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。
以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對這個世界的作用。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么?過去的核心是戰(zhàn)爭;上世紀70年代、80年代是工業(yè)制造，這個時代是什么呢?由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右;由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律保護核心自主知識產(chǎn)權(quán)，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應(yīng)用型的準基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。理論基礎(chǔ)型的基本專利，是發(fā)明、是創(chuàng)造一項技術(shù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用型的基本專利就是改進了這項發(fā)明的應(yīng)用。即使應(yīng)用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應(yīng)用型基本專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要7-10年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德?摩爾根就是這樣。基因理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數(shù)十年，然后才得到發(fā)展。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結(jié)果英國的科學(xué)家全都站起來向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養(yǎng)豬。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現(xiàn)在無線移動通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發(fā)明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學(xué)家。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己。基礎(chǔ)研究是國家的財富，基礎(chǔ)研究的成果是國家的，每一個企業(yè)都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰;同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。
二、華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。
三、華為的戰(zhàn)略
(一)為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
1、真正認識到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐;員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)?客戶是我們生存的唯一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。
2、真正認識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的(人要睡覺，人口不能無限地增長……)，而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么?由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當于有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個階段是最有效，最有作用呢?我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的。這些破產(chǎn)的企業(yè)，不是因為技術(shù)不先進，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術(shù)與產(chǎn)品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設(shè)備上進一步改進功能，而不會因新技術(shù)的出現(xiàn)而拋棄現(xiàn)在的設(shè)備重建一個網(wǎng)。因此，當全球的主要通信設(shè)備制造廠家他們放棄了對現(xiàn)有的交換機的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續(xù)對傳統(tǒng)交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅后，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術(shù)，而更多地考慮網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與建設(shè)成本，結(jié)果我司在傳統(tǒng)交換機供應(yīng)量上，成了世界第一。西方泡沫經(jīng)濟破滅后，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進行的迷茫。又由于財務(wù)狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統(tǒng)交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到很好的結(jié)果。當時我們認為，不發(fā)達國家一定會走這條道路的。今天，發(fā)達國家也在走這樣的路。
同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領(lǐng)先位置。我們的光傳輸技術(shù)在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術(shù)是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術(shù)并不象有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號。
3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。
客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定;技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求;及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù);產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展;產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。
(1)基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會及經(jīng)營管理團隊(EMT)能帶領(lǐng)全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標，在經(jīng)營管理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會主要承擔務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅(qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的源動力。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務(wù)機構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時也可以聽到客戶對設(shè)備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現(xiàn)在，全球九十多個國家分別建有這種機構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢?我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務(wù)每天要寫自查報告，三個月后，每個主管經(jīng)理都要向公司保證，公司報告的數(shù)據(jù)都是真實的，我們還會不定期地在網(wǎng)上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
(2)基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。
(3)在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊(PDT)，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。
(4)基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。
(5)基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識，并深入人心。通過強化以責任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。
華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個人生命的始終。
(二)質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。
1、真正認識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。
華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不象消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內(nèi)共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個企業(yè)才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內(nèi)部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。
2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。
我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預(yù)付費業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對設(shè)備進行建設(shè)和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領(lǐng)先對手快速搶占市場，構(gòu)筑了競爭力。華為專門為AIS開發(fā)的高達8O項的業(yè)務(wù)特性(AIS在發(fā)展過程的新需求)，有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。
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