思科和華為這兩家企業在情緒上的劍拔弩張，實際上遠超它們在生意場上的追逐廝殺。這種煙騰火熾卻令人費解的對立，甚至已經演化為外資品牌和民族品牌兩個陣營之間激烈而敏感的長槍大戟。
十年恩怨
從美國國會調查案到斯諾登爆料棱鏡門，再到兩個月前的美國國安局入侵華為核心服務器且監聽華為創始人任正非事件，一次又一次，美國人的挑釁行為引起中國輿論集體憤慨和口誅筆伐。每一次，討伐的對象里都會多出一個共同的名字——思科。
這家全球最大的網絡設備提供商被認為是華為屢屢遭黑的幕后推手，且引起中國輿論及官方的義憤填膺，甚至在很多行業演化成了令人錯愕訝異的“去思科化”運動，讓思科中國陷入了從未有過的“墜落式”下滑。媒體甚至會用“從政治獻金分析思科在華為中興事件幕后角色”這樣的標題來表達情緒。而思科中國的員工和華為員工相互視對方為敵人，一方譏諷對方是“土鱉”，另一方則以“買辦”來還擊，盡管他們中的許多是曾經的同學或者同事。
每當中美之間有信息科技紛爭，思科必然被指責為推手，而華為則是受害者形象。然而，兩家的高層在談到對方時，會不約而同地使用“尊重”這樣的詞匯，小心翼翼的官方表帶中夾帶著能感受到的真實一面。
是的，思科和華為之間早在十年前就“結梁子”了。遠在2003年初，一場知識產權訴訟案就讓兩家進入了持續到十年后的敵對狀態。當年的一月底，思科在美國起訴華為及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權。就在此前一個月，思科CEO錢伯斯飛赴杭州，與在那里等候的華為CEO任正非就知識產權問題進行了交涉。結局并不血腥，雙方沒有劍拔弩張到撕破臉的地步，十個月后達成初步和解協議，華為從美國撤出有爭議產品，并最終在次年七月出乎意料地達成最終和解協議。毫無疑問，和解是理性判斷的結果。彼時華為剛剛在路由器和交換機市場冒頭，國內的普遍看法是思科已經嗅到華為的銳利并害怕了進而拿起法律大棒意圖阻擊華為的崛起，而美國的說法則認為這是雙方對知識產權文化的理解不同而導致的法律紛爭。
但實際上，至少到目前階段，從生意的角度，這兩家公司發生正面沖突的理由并不充分，完全不應該成為“死對頭”——一直以來，華為最主要的營收陣地都在運營商基礎網絡市場，即便今天華為的終端業務和企業業務在飛速增長，運營商仍然占據其收入的70%以上。而思科稱王的IP領域，華為的市場份額小到只能出現在數據機構市場報告的“其他”選項中。如果一定要說敵人，華為最危險的敵人應該是愛立信、阿朗以及曾經豪門如今日暮西山的摩托羅拉、諾西等；而思科的最大對手是Juniper、惠普網絡、Dell等，至少目前的華為并不是有分量的對手。甚至在戰略方向上，兩家漸行漸遠——思科以萬物互聯為契機，越來越明顯轉變為服務和行業為中心的企業，而華為一再聲明聚焦管道戰略不動搖。
兩家企業在中國市場的確是針尖對麥芒的狀態。然而，思科中國營收盤子約20億美元，華為在中國的規模約120億美元，誰占上風一目了然。所以，應該說思科和華為這兩家企業在情緒上的劍拔弩張，實際上遠超它們在生意場上的追逐廝殺。
夸張一點說，思科和華為之間的緊張程度幾乎可以被視作中美在信息科技領域對峙關系的晴雨表。隨著中國IT市場轟轟烈烈的自主運動日漸高漲，兩家企業之間被戰爭的情緒更顯出一觸即發的高危態勢。
無奈還是灌輸？
“我們作為一個企業，在政府與政府的關系中是微不足道的。我們加強與各國政府的交流，目的是我們不希望在政府之間產生沖突的時候，我們成為沖突。我們只希望安安靜靜地做生意，政府間關系好的時候不要想到我們，關系差的時候也不要想到我們——我想這也是全球企業所希望的。”在4月份的全球分析師大會上，華為輪值CEO徐直軍這樣回答中美關系對于華為生意的影響。
可以想見，與思科之間被戰爭的關系，并不是他樂見的。
“實事求是的講，思科不是最危險的對手。炒作這個的，基本是外部，而不是華為。”另一位華為高管說。
那為什么市場渲染的氛圍卻是截然相反的呢？
他的說法是，華為總是和業界標桿比從而激勵去進步，并不是針對某個公司，例如無線就一直和愛立信去比并不斷去超越，僅僅是為了自己提升有利路標，并不是做“敵人”。另一位華為高管也作出了同樣的表態，他覺得很多時候是媒體在推波助瀾，“當然對華為來說我們也沒有必要去阻止，一方面我們阻止不了，另一方面這對提升我們的品牌影響力有利。”
然而，來自市場的聲音卻與此不同。新疆廣電網絡的常偉表示，華為在國內給很多公司灌輸的就是與思科比對，而思科的銷售也認為對手是華為，“特別是斯諾登事件后，政府對信息安全抓的很嚴格。華為在各個領域給到思科的壓力非常大。”
俞慶是專注于電力行業的業務分析師，在他看來，華為和思科之間的針尖對麥芒，說白了就是兩個要制霸天下的男人，即使沒見面，但內心都把對方當成最大的障礙一樣。“華為和思科都是極有野心的企業，無論是從地域上（華為對美國市場、思科在中國市場），還是從專業方向上（思科和華為都在智慧地球的基礎平臺到接入到應用有自己的圖謀）。可能目前市場重疊不多，但是未來估計會有碰撞。不惜一切代價遏制對方，是華為的狼性之所在，當年的打港辦就是最好的例子。”他說。
這些說法，無疑都或明或暗地表明華為是與思科被戰爭化的渲染者。某思科代理商有些氣憤地說：“華為就是這些炒作背后的指使者，他們就是要把思科塑造成迫害者，從而來掩蓋他們在創新能力上的薄弱。”
華為缺乏創新能力，這個說法很盛行。同樣是思科多年代理，一位圈內資深人士說：“我個人很尊敬華為這個公司，值得思科學習，在市場、研發、銷售上有自己的特點。但是，華為缺乏架構規劃和頂層設計能力，它擅長的是成本上的創新以及對行業領頭羊的追趕，但技術創新是短板。”長期以來，只知道模仿不會獨創一直是思科和華為的被戰爭中詬病最厲害的一個方面。然而，常偉卻笑言那是沒有真正理解華為的慣性思維。“華為的創新能力是可以的，包括管理創新、體制機制創新等。”華為有一個神秘的2012實驗室，今天已經做出了5G時代的全光交換機樣機，另外諸如10G WiFi等下一代無線技術也已進入了原型機測試階段，從這些事實去看華為沒有創新能力的說法確有些過時了。
毛先生來自某著名系統集成商。他是多年思科金牌代理，去年成為華為渠道。“在中國市場，無論是運營商還是企業市場，華為把思科打得很慘?，F在美國人用各種借口不讓華為進思科，如果沒有這個這個政策保護，恐怕思科在美國市場也會被華為打得很慘。在信息科技領域，也就華為能給美國公司壓力，其他的都不具有真正的挑戰實力，這才是雙方針鋒相對的真正原因。”這是他的看法，持相同觀點者甚眾。
另外一個有趣的說法是，這種充滿了火藥味的被戰爭是雙方都樂見的局面，“存在競爭才會都有利潤，他們兩家都是抱著會叫的孩子有奶吃的心態”，來自一家巨型互聯網企業的著名網絡工程師說，他們的數據中心里使用了大量思科和華為的設備，平時與兩家公司都有密切接觸。
隨著中國自主創新運動轟轟烈烈地展開，思科中國的處境日漸困難，來自華為的壓力明顯加大，這更增加了輿論對于兩者之間的對峙感受。“華為不過是借著政府的力量在打壓思科，看看全球市場就知道它和思科的差距了。”一位思科員工在我的微博上留言。然而，華為的員工卻認為這是思科不能接受失去壟斷地位而發出的“沒用的哀嚎”。
所謂思科失去壟斷地位，這個說法不公平——實際上從好幾年以前，無論在運營商市場還是企業網市場，思科的市場份額都不再是一家獨大，例如數據顯示今年第一季度中國以太網交換機市場、企業路由器市場、企業無線市場等，都是另外一家美資公司——華三（H3C）占居最多市場份額。
華為和思科之所以成為了中美信息科技戰的“代言人”，一方面是這兩個企業在品牌上比較對等，都是全球超一流的高科技企業，另一方面還是華為的實力使然——這么多年，中國科技界真正實現了國際化、真正做到了全球領先、真正彰顯了中國力量的企業，也就只有一個華為，這的確會讓美國企業在心理上不適應、不舒服、不接受。而這兩點，就會讓輿論找到存在感和興奮感，對華為、思科兩個詞保持高度敏感，進而會由點及面大做文章渲染出碟影重重你死我活的狼煙味道。
高層的鋒芒與理性
2010年，任正非曾經放話“在云平臺上我們要用不太長的時間趕上、超越思科，在云業務上我們要追趕谷歌。”這種激烈的態度，錢伯斯也經常在公開場合毫不客氣地表露。就在今年5月份的一次分析師電話會議上，錢伯斯表示，到2018年華為將不再在思科的競爭對手之列，言外之意當然是華為被思科打敗了。
在鋒芒畢露的同時，兩家企業又都保持著足夠的理性和耐心。去年冬天，思科董事會主席錢伯斯談到中國市場挑戰時說：“在中國我們要應對挑戰，要專注于市場轉型。有時會容易一些，就像三四年前那樣；有時這會非常困難，就像現在這樣。但我們會堅持初衷。中國今天占我們業務總額不到5%，從現在起，在七八年后它應當是占到10~15%。我們在中國也一直推動巨大的創新。這是一個雙贏局面。雖然我不是一個非常有耐心的人，但在這件事情上我是非常有耐心的。”
實際上，相比思科中國的壓力，華為不能進入美國市場，則是十年前那場訴訟案的直接結果之一。這樣說來，思科在中國其實比華為在美國要幸運很多。華為輪值CEO徐直軍對進入美國市場，表達了更多的耐心：“我們不著急，我們有耐心、有信心，相信十年之后會是不同的景象。”任正非在最近的一次內部講話中也提到：“總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回？光榮去走進美國。”
到那個時候，恐怕這兩家之間的戰爭才會真正白熱化。要知道，思科近一半的收入來自美國本土市場。從業務角度去看，思科的萬物互聯戰略更關注行業垂直能力，而華為圍繞管道戰略的運營商基礎網絡以及終端業務并不與之正面競爭。在IT市場，思科著力發展UCS這樣的集成平臺，而華為則將存儲定位戰略產品，因此雙方未來拼殺的焦點，依然集中在IP領域。
而華為創始人任正非的高度，顯然值得那些指責思科中國員工是“買辦”的華為員工認真學習。“華為和思科還不一樣。思科要比我們先進。全世界走向ATM技術模式時，唯有思科走的是IP模式。結果我們全部都走錯了，就思科走對了。我們現在還創建不到這么高水平，因為我們還是走向IP的路上，在這條路上的創造能力還不如思科。” 2013年11月，任正非在巴黎接受歐洲媒體采訪時說了這樣一番話。
最大的敵人是時代和自己
2013年末，任正非在華為干部大會上說，“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。”
他道出的是當前這個時代的競爭特點——變化速度，是這個時代每一個企業最大的敵人。無獨有偶，上個月錢伯斯也表達了類似的意思，他說：“科技產業的高速發展將成為該市場主要競爭對手。事物在以非?？斓乃俣劝l展變化，如果不改變，不管你現在有多強大，你就會落后。”
為什么很多大公司在面臨戰略轉折點，在行業發生變革的時候被淘汰掉了？“不是因為他們不努力、不夠聰明、沒有錢，恰恰是因為他們在轉折面前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經驗會束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手里，是死在自己的手里。”中國互聯網領域頗有爭議的人物周鴻祎在談到競爭時曾說了這樣一段話。
縱觀現代企業發展歷史，就會發現，企業的競爭最大的競爭對手其實是自己、是時代，而不是同行。盛極一時的時代驕子如摩托羅拉、北電、DEC等企業轟然倒塌，其實并不是被競爭對手打倒的，而是被時代的變化和自己的傲慢所擊潰。無論對于思科還是華為，當前都面臨著互聯網時代快速變化、新商業模式顛覆舊商業模式的巨大挑戰。這種來自于時代的挑戰壓力，實際上遠遠大過于他們之間的戰爭抑或被戰爭帶來的影響。
華為目前仍然定位在一個硬件公司，這與目前的互聯網趨勢并不十分吻合，雖然華為堅持聚焦管道戰略，深信互聯網時代需要的管道會像“太平洋一樣粗”，但是時代瞬息萬變，對錯難料。思科揚言要做IT第一的企業，在小心翼翼和快速推進的糾結中向軟件和服務轉型。兩家企業都在經歷了戰略上大收大放的痛苦之后重新聚焦，一方面需要原有主業保持增長，令一方面還得在方興未艾的大數據和云的沖擊中掠開浮躁找準屬于自己的機會，各自面對的壓力均不是常人所能體會。
在互聯網時代所帶來的眼花繚亂的機會和隨時襲來的挫敗面前，思科和華為都需要更加謹慎、更加銳利的戰略和戰術保持今天的增長以及準備明天的食物。他們之間的對峙，其激烈程度小過時代與產業變化對他們的挑戰。
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