毫無疑問，Amazon Web Services已經在云計算的第一輪對接當中勝出。事實上，云計算對傳統信息技術產生了革命性的顛覆，并正在重塑整個技術領域。而如今，云計算完全沒有停止發展的腳步，開始邁向下一個輝煌的勝利。
Amazon.com AWS.公司旗下的這一云業務部門仍然保持著遠超競爭對手的優勢地位——將微軟Azure、Google Cloud Platform、IBM Cloud以及Oracle Cloud等廠商遠遠甩在身后，至少在計算、存儲與網絡服務共同構成的基礎設施即服務層面是如此。然而，這些廠商乃至其它更多新興企業也已經充分參與這一市場，這一切也在推動著AWS不斷發展向前。
盡管西雅圖最近適逢雨季，但AWS首席執行官Andy Jassy(上圖)仍然在Miller’s Guild餐廳接受了長達兩個小時的獨家專訪。在采訪當中，他以十足的信心表示自己將繼續確保AWS處于市場領先地位。實際上，今年其已經推出了超過1000種新的產品與功能，很明顯AWS并沒有放慢發展的腳步。Jassy在本周于拉斯維加斯召開的AWS re: Invent大會上亦作出了發言——這一大會已經成為云計算時代下的標志性技術活動。
雖然AWS目前處于主導地位，但云計算的下一發展階段可能帶來更多挑戰。其中將涉及眾多大型企業，此類客戶將希望將更多服務器、存儲、網絡與軟件遷移到AWS這類云數據中心之內。而Spotify AB這類初創企業甚至自起步階段就直接選擇了云方案，旨在幫助自身更快完成成長。Trinity Venture普通合伙人Dan Scholnick表示：“我們意識到企業已經擁有極為巨大的云資源采用量。而現在，Amazon正是其中最為核心的支柱性力量。”
不過甲骨文與微軟等競爭對手當然希望占領與AWS相抗衡的根據地，即通過吸引大型企業投身云計算的方式，引導更多各類初創企業自起步階段即選擇云解決方案。這些云技術的堅定支持者們認為，他們擁有強大的合作關系網與企業服務知識，足以同AWS共同瓜分這一市場。
Jassy對這種理論作出了駁斥，他引用Capital One、荷蘭皇家殼牌公司以及通用電氣等AWS客戶為例，這些客戶已經將數以千計的關鍵性應用遷移至云環境當 。他解釋稱，“時至今日，建立自有數據中心已經是種有點奇怪的作法。雖然我仍然會將云采用的發展狀態描述為早期階段，但必須承認：企業絕不僅僅是接納云計算，而是以非常普遍的方式選擇使用AWS云服務。”
Wikibon公司首席研究官Peter Burris則將Jassy與其公司的舉措稱為“AWS 2.0”。在關于AWS所采取的多項大型企業客戶吸引舉措進行研究之后，他表示“這是一套蓬勃發展的生態系統。雖然其結構還相對年輕，但即使對于要求最為嚴格甚至苛刻的客戶，AWS同樣已經成為一種越來越有吸引力的解決方案選項。”
在本次三步式發言當中，Jassy首先談到了AWS如何明確自身定位以贏得更多企業客戶、如何看待競爭對手、怎樣幫助合作伙伴保持信心，以及如何持續不斷推出新服務。在接下來的兩三天內，他還將深入探討AWS所積極推動的機器學習與“物聯網”等新型技術，以及該公司如何以具備國際雄心的獨特方式長期保持創新體系的高速運轉。此次訪談內容經過編輯以確保更適于閱讀及理解。
第一部分：贏得企業客戶
競爭格局
問：人們應該如何看待谷歌以及微軟等目前在云市場當中實現快速增長的企業?
答：我們在基礎設施、技術以及云空間層面的規模要遠超任何競爭對手。如果您關注Gartner等分析企業的評估，就會發現其認為我們的業務規模達到后續排名中14家服務供應商總和的數倍。正因為如此，我們無疑占據著非常重要的領導地位。
此外我們還需要強調一個數字，即180億美元的營收與高達42%的同比營收增長率。您在考量增長率百分比時，請務必將其與實際營收總額結合起來進行理解，因為基礎的不同決定了統計數字的真實含義。如果以180億美元為基礎，那么超過40%的營收增長率可謂非比尋常。
問：基準非常重要。
答：如果從營收金額的絕對增長方面著眼，AWS的發展速度無疑更為迅猛。絕大多數初創企業不斷在AWS之上建立自己的業務——其中包括Airbnb、Pinterest、Slack以及Domo等等。
問：因此您已經擁有不少云原生客戶了。
答：沒錯，但我認為如果著眼于過去兩三年內企業與公共部門所采取的舉措，就會發現AWS的增長速度一直保持在指數級別的顯著水平。您可以在一切能夠想到的垂直業務領域(例如金融服務)當中看到AWS的身影。舉例來說，Capital One正在利用AWS重建其數字化銀行平臺，Intuit將所有應用程序遷移至AWS，FinRes正全力投入AWS; 此外，百時美施貴寶也緊跟著強生、默克以及輝瑞等全球一流醫藥類企業的腳步入駐AWS。在媒體方面，Netflix與迪士尼、?？怂埂BO、Turner以及探索頻道都已經成為AWS的客戶。石油與天然氣方面，我們的客戶則有殼牌與BP等巨頭級廠商。
問：他們都在向云環境邁進。
答：更準確地講，不只是邁進。Netflix公司將一切業務支持在AWS之上。Capital One立足AWS建立起其數字化銀行平臺當中的多種重要組成部分。通用電氣正在將9000款應用程序遷移至AWS，而此前已經完成遷移的應用程序亦多達數千款。因此，這些企業并不只是打算在云環境中運行一部分應用程序。這是一項營收高達180億美元的業務——單憑初創企業絕不可能建立起如此可觀的價值體系。我們的企業業務真的非常龐大，且增長速度一直相當突出。在我看來，我們在主流企業大規模遷移至云端這波歷史性潮流當中扮演著核心角色。
全面投身云計算
問：四年之前，您曾告訴我“每個人都必將投身云計算”。您現在還認同這樣的預測嗎?
答：我比四年之前更加堅信這一點。我們已經在自身業務體系當中意識到了這一點，而且我認為所有其它正在盡快嘗試構建云存儲體系的企業也都已經意識到了這一點。如果整個市場只是慢慢轉向云端，那么他們根本沒必要這么做。
有一些老一輩的技術公司，他們真的相信或者至少希望相信企業客戶不會很快轉移到云端，甚至會將相當一部分工作量永遠保留在內部環境當中。但我不這么看。我認為沒有任何數據能夠支持這樣的假設。AWS能夠獲得如此迅猛的發展速度，自然是有其原因的。世界上每一家大型科技公司都在盡可能快地嘗試AWS目前正在推進的舉措并提供AWS云的復制品，這也同樣是有其原因的。
問：在著眼于云計算時，您認為最值得關注的市場指標是什么?
答：應當著眼于云服務的活躍客戶數量增長情況，著眼于云業務的營收狀況，同時確保哪些是真正的云服務、而哪些只是舊有模式內核下披著云外皮的“冒牌貨”。
問：考慮到混合云、VMware內部運行方案等形式，如今我們說起“云”到底指的是什么?
答： 我們并不太關注什么才是真正的云，而哪些不能算是云。人們之所以對云解決方案感到興奮，是因為其能夠切實降低運營成本。客戶能夠將資本支出轉化為可變支出，僅根據資源實際使用量付費，且借此獲得真正的彈性而無需事先為必要資源進行籌備。另外，云應該允許客戶更快完成行動，因為大家不再需要配置服務器——而可以直接使用我們提供的100多項服務。最后，云應該允許客戶更高效地利用自己的稀缺資源或者工程技術人才，允許他們開始真正專注于構建具備差異化優勢的應用——而非分神于基礎設施層面的繁重重復性勞動。
在著眼于在AWS與云端之外同時運行自有數據中心的企業時，我認為這可以算是一種混合模式。然而，內部方案并不具備我所提到的任何優勢。未來的五到十年之內，眾多企業都將繼續在這種混合模式下保持運行——這是因為他們的數據中心因為種種原因還無法被快速清退。但我堅信這只是一種過渡性狀態。在此類企業中，相當一部分客戶可能會在內部環境下運行90%負載，而將10%負載交由云端打理。我相信這樣的比例在未來會發生逆轉，而且具體時間點很可能會在未來五年左右。
超越軟件經濟學
問： 您正在放棄大量利潤。可能Jeff會把你叫過去，表示“嘿，你賺的錢太多了。壓低利潤額度，加大投資水平。”這正是Amazon的經營理念，即交付速度更快、價格更低，而這也同樣適用于AWS。然而，當投入大量利潤時，情況即超越了Jeff的掌握，變成“你的利潤率正是我的發展機遇。”
答：我知道他的這種說法得到了普遍支持。我覺得他的本意并不是這樣。事實上，如大家所知，我已經在Amazon工作了20多年，而且與Jeff的搭檔關系也保持了15到16年，我從來沒聽到過他親口說出這樣的話。我們也從來沒有以團隊的形式這樣談論過這個問題。
我們根據客戶體驗進行思考。我們正在解決哪些客戶體驗問題?問題究竟出在什么地方?我們怎樣才能做得更好，又該如何建立起一套可持續發展的業務，從而保證其既對客戶有好處又能為我們帶來收益?
涵蓋上述議題，我們嘗試建立一套業務體系，并長期對其發展作出考量。運營利潤率在任何時段內都僅適用于特定時間點，且這一比率會發生變化。降低價格很容易，但承受降價實際上更加困難。如果我們無法承受降價帶來的影響，就不會輕言降價。因此，我們每個團隊每年都需要降低成本。正因為如此，我們才會每年多次進行服務降價。
問：新的云經濟學是什么?其是否類似于邊際軟件經濟學?這與零售經濟學必然有著某種區別。
答：我們的業務與Amazon.com零售業務完全不同。如果著眼于現金流特性，大家就會發現我們首先需要籌集大量資金以建立數據中心，而后購置服務器與網絡設備以填充這些數據中心。正因為如此，云服務其實是一類超級資本密集型業務。而從廣義角度講，我們業務的不同之處在于，我們成長的速度越快，就越有吸引到更多資金以完成這種必要的提前布局。正因為如此，我才認為我們的運營規模正是自身的核心優勢所在，這也意味著其它廠商很難從零開始追趕上這樣的發展進度。
我們沒有軟件毛利潤這樣的概念。這是種完全不同的業務類型。這是一種服務模式。在Amazon公司的所有業務當中，我們都更關注增長性與普適性，從而確保其能夠盡可能幫助更多客戶，并最終帶來可觀的毛利潤與毛利率。我們認為如果能夠在適當的安全條件下建立起正確的服務、正確的運營成效以及正確的能力，使得客戶能夠實現快速投入，他們才可以真正長期持續使用這些資源，最終帶來理想的投資回報。
問：現在您正在努力吸引更多企業客戶，并在世界各地推動這一思路——這是否意味著您的總體目標市場已經發生了改變?
答：從概念上講，目前的總體目標市場與我們過往的追求仍然保持著一致。但與過去一年所不同的是，隨著一千多項功能與服務的持續推出，我們才有能力降低其它市場客戶的入門門檻。因此，我們實際上是通過拓展客戶方案供應能力的方式擴大了自身總體目標市場。
每一次大規模技術革新都會帶來這樣的結果。當能夠極大提升成本效益或者任務完成速度時，人們在每單位技術方案身上花費的資金將隨之降低，但消費量卻持續提升——因為人們能夠以更為低廉的成本嘗試更多思路。因此在我看來，我們目前所涉足的基礎設施、軟件、硬件與數據中心服務領域未來將擁有總值達數萬億美元的總體目標市場。
進軍企業市場
問：您認為進軍企業市場帶來了怎樣的成果?
答：Infor公司CEO Charles Phillips是我們的一位卓越數據庫合作伙伴(原話表述如此)，他表示“好朋友不會建議你建立自有數據中心。”雖然我們認同云服務采用尚處于早期發展階段，但請不要誤會：企業不僅僅是涉足云端，而是在以非常普遍的方式使用AWS與云。
問：為什么會有這樣的結論?
答：首先，在通常情況下，當一種載體發生重大變化時——正如云計算的出現，堪稱我們當今時代下最為重要的技術變革——大家通常會發現初創企業由于原有負擔與可行選項相對較少，因此往往率先作出這樣的重大轉變。然而，只要能夠帶來實際價值，企業總會遵循這樣的發展道路。而從成本的角度來看，以及從敏捷性的角度來看，云環境能夠提供可觀的價值——無論是在資源分配效率、全局容量應用、更低延遲乃至立足所在國家實現更佳數據主權的角度講，皆是如此。
而大多數企業客戶之所以選擇AWS，是因為我們在這一非常重要的細分市場上占據著領導地位，我們比其它廠商擁有更為可觀的容量規模，且迭代速度更快——這一切都在不斷擴大著競爭對手之間的差距。在這樣的基礎之上，我們得以擁有一套更為廣泛的生態系統。
不過大多數獨立軟件供應商與軟件即服務供應商大多選擇在單一技術基礎(即基礎設施)之上建立自己的平臺，少數會選擇兩家，但幾乎沒有多少廠商會選擇三家。他們之所以決定以AWS為起點，是因為我們具備理想的市場領先地位與客戶生態系統。我們的平臺擁有更大的客戶群體，這樣的規模水平不僅能夠令他們獲得更堅定的信心，而且……也能夠實現實際使用經驗與反饋意見的彼此共享。
問：從企業的角度來看，您如何看待遷移工作?
答：這個嘛，無論何時，我們都需要關注客戶最希望解決的問題是什么。在企業層面，已經有相當一部分企業客戶開始立足AWS構建于新應用方案。大多數企業正試圖探索如何盡快完成自身業務的大規模遷移。因此在過去幾年當中，遷移能力已經成為我們技術發展路線圖與交付機制當中極為重要的組成部分。您會看到我們所提供的數據庫遷移服務以及遷移中心等解決方案，這些都能夠有交降低遷移工作的執行難度。
問：我們是否會在re: Invent大會上看到更多像VMware這樣的公告?
答：我們在re: Invent大會上準備了大量公告內容。其中一部分公告與客戶以及合作伙伴有關。不過必須承認，我不指望能夠在短期之同拿出VMware這樣的發布內容。誰也不可能擁有多項VMware這種級別的合作伙伴關系。這是一項極具戰略意義、非常重要的合作伙伴關系，我們投入了多年時間與其建立合作體系。
問：具體情況如何?
答： 進展得相當順利。在本屆VMworld大會上，我就跟Pat共同強調：如果大家了解AWS以及我們的團隊，就會意識到我們絕不是那種只談技術的廠商。在我看來，有很多廠商只關注與技術因素相關的公告內容。但我們并不關心這些，因為我們認為單憑技術并不能給客戶帶來任何助益。而且我認為這樣的宣傳存在一定的客戶誤導性，我不喜歡采取這樣方式對待客戶。
因此，如果我們不能認真考量此類舉措能否切實為客戶帶來收益的話，就不會貿然與VMware建立合作關系。雙方團隊正在協作進行銷售工作，而企業客戶也對此感到興奮。您可以利用相關解決方案在很長一段時間內運行自有數據中心，但能夠將其擴展至AWS云中也將帶來可觀的市場吸引力。
生態系統中的恐懼情緒
問：您已經與VMware這樣的大型軟件廠商進行過一系列合作。但是，您是否擔心某些小型初創企業會因Amazon推出的競爭產品而遭到市場淘汰?您是如何為其建立信心，從而決定將自身業務部署在AWS之上的?
答：從起步階段開始，我們的生態系統就一直是AWS業務體系當中非常重要的戰略組成部分之一。我認為與我們合作的整個合作伙伴生態系統也充分理解這一點。如果大家關注這一領域，就會發現我們確實會推出一部分與生態系統合作伙伴存在交集的解決方案，但客戶反而認為“你們不應該放棄這部分市場空間。”
當我們于2006年啟動EC2服務時，其只提供一種實例規格、一個實例家族、一個可用區選項、僅支持Linux、不支持Windows、不具備監控功能、不負載負載均衡功能、無法自動規模伸縮、也無法實現持久存儲。情況就是這樣。雖然我們投入大量精力討論是否能夠實現上述目標，但當時我們天真地以為這些工作不需要由我們親自完成——生態系統就能夠做到這一點，客戶也完全可以接受這樣的實現途徑。
確實有很多廠商立足AWS平臺構建起非常出色的監控解決方案與功能，但我們的客戶認為“這些確實不錯，但我們希望平臺本身也提供監控功能”，現在想想這樣的意見可以說理所當然。因此我們構建起CloudWatch，也就是我們自己的監控服務。當構建CloudWatch時，并不代表著New Relic就徹底無法立足。他們仍然繁榮發展并獲得了輝煌的成功。
這類故事非常有趣，也徹底打破了“如果Amazon提供相關服務，則意味著其它廠商再無生存空間”的思路。在這方面，另一個例子是Elastic MapReduce。雖然擁有我們自己的解決方案，但Cloudera與Hortonwors在我們的平臺上仍然擁有著良好的市場表現。當我們構建DynamoDB時，我們的客戶真的很希望我們能夠提供一套原生的非關系數據庫產品——但與此同時，MongoDB仍然在AWS之上快速發展。當我們啟動CloudWatch Logs時，Splunk并沒有受到影響。事實上，我們已經連續幾年被評為Splunk最佳合作伙伴。我認為在平臺之上構建真正有價值產品的合作伙伴，已經意識到他們的業務并不會因此受到負面影響。
競爭加劇
問：如果每個人都投來贊許的目光，您又如何看待競爭關系?事實上，微軟Azure已經帶來了競爭的壓力。可能也包括甲骨文——雖然我個人甚至不會將其列入競爭對手的前三強?；蛘哒f谷歌。他們都擁有著不同的特性，但每一家廠商都將AWS視為競爭對手。
答：眾多大型科技企業都在進軍這一領域，這并不是什么新鮮事。我認為這會成為一個長期的問題。我想各廠商會在未來很長一段時間內繼續非常積極地參與這一市場，而且也不可能出現僅有一家企業能夠獲得成功或者某家廠商長期保持領先的情況。對我來說，最大的驚喜反而是AWS能夠在這么長的時間里一直處于優勢地位。即使抱持最為樂觀的態度，我也絕對想不到AWS會擁有如今的運營態勢。
我們已經經歷過每家廠商都在努力模仿我們方案的狀況。過程中也伴隨著種種輿論、瘋狂的舉動乃至觀點。但在最終，特別是在云計算這一市場空間之內，人們會用自己的選擇來投票。大家可以關注絕對數量，目前沒有人會在基礎設施技術層面發布直接對比數據，而只有AWS敢于在每個季度發布自身業務增長結果。
問：因此，您無需關注后視鏡，只須全速前進即可。
答：我是從Jeff身上意識到這種應對思路的。就在Barnes & Noble準備推出Barnesandnoble.com之前的幾個星期時，每個人都認為這將給Amazon帶來毀滅性的打擊。當然，實際情況并非如此。
只要我們建立起了真正重要的價值，并給客戶帶來實實在在的助益，那么其它廠商的行動就不會代表著客戶的大量流失。
我還記得剛剛加入時，Amazon還是一家年輕的公司，到處都是年輕人，而且員工數量只有幾百名。人們一直在談論Barnes & Noble的行動。但Jeff在一次公司會議上強調稱，“大家不應該因為擔心Barnes & Noble或者其它競爭對手而夜不能寐。就算睡不好覺，理由也應該是我們無法為客戶提供最理想的服務，因為只有長期秉持這樣的思維方式，理想的結果才會隨之而來。”
我們在AWS這邊也采取了同樣的策略。在過去十年當中，我們不會受到謠言以及瘋狂觀點的影響，也不會考慮競爭對手作出了怎樣的宣言或者放出了怎樣的傳聞。我們不會在這方面浪費大量時間和精力，而一直確保將其投入到切實了解客戶所關心的問題身上，并據此發明新的解決方案以及推動其快速迭代。
問：所以，您真的完全不擔心其它廠商在做些什么?
答：我們無法控制他人要做什么，但可以控制自己認真傾聽客戶所關注的議題，確保真正理解他們的想法、優先算重要事務，而后建立起一支真正希望發明并改變客戶體驗的團隊，最終完成方案交付。這些才是我們能夠控制的范疇。
問：不過微軟與甲骨文仍然相當強大。我們也不能斷言他們完全罔顧客戶的聲音。也許他們選擇的方法會與Barnes & Nobles有所不同呢。
Andy: 呃，我認為聽取客戶意見是件說起來容易、做起來難的事。我認為甲骨文公司并沒有真正傾聽客戶的觀點。我見到的客戶都希望盡快擺脫甲骨文的影響。我認為甲骨文絕對稱不上是一家以客戶意見為主導的企業。事實上，我認為您所提到的其它大多數企業都傾向于以競爭對手為中心或者有時以產品為中心。在以競爭對手為中心的模式當中，企業會關注自己的競爭對手在做些什么，而后據此設定自己的發展方向。從歷史角度看，您提到的不少企業都在遵循這種以競爭對手為中心的發展戰略。
我認為也有一些企業是以產品為中心進行運營。他們會強調“尊敬的顧客，您對于產品抱有看法當然值得肯定，但具體問題請留線專家負責解決。”這是一種完全不同的方法。這類廠商也可以強調自己在聽取客戶的意見，因為雙方確實進行了對話，但這仍然與真正聽取客戶反饋、對產品的不滿或者他們能夠自行解決乃至無法解決的問題不同。在后面這種情況下，對話完成后參與者會回歸自己的團隊，并真正討論“我們該如何解決這個問題，同時將方案交付給客戶?”
問：您如何確保始終關注客戶意見?
答：對于這個問題，我們的組織結構起到了重要的作用，因為我們一直強調松散的管理方式。這種松散的模式使得各個團隊都能夠將客戶的想法引入反饋循環體系當中。當現場傳來反饋時，我們無需經過三道、四道甚至五道篩選機制，而后才將可行或不可行的結論返回給產品團隊。我們建立的機制能夠讓客戶的反饋信息正確傳達給這些團隊。如果根據客戶提供的信息推動發展路線圖的制定與實施，企業才能夠真正加快行動速度。
京公網安備 11010502049343號