分析技術發展趨勢時，比爾·蓋茨曾表示：“人們總是高估在一年或兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。”一個不錯的例子是，大概幾年之前，“科技浪潮正從軟件轉向硬件”的判斷便不絕于耳，隨后也毫無意外地遭到質疑——但今天看，Google X 實驗室主管 Astro Teller當年那句“在未來，將是硬件，而不是軟件拯救世界”很可能是對的。

但需要備注的是，在物聯網，大數據，云計算和人工智能的共同加持下，這里的“硬件”無疑已完成某種升級，拼接成一張更磅礴的“智能互聯網”，并為各行各業提供了一次洗牌的機遇。

嗯，在聯想2017全球誓師大會上，楊元慶便發表內部講話，再次重申聯想將以“設備+云”為核心實施“三波戰略”，全面進軍智能終端和云基礎設施領域，并發出宏愿，“聯想的愿景，是為用戶提供整合了應用、服務和最佳體驗的更豐富的智能終端和強大的云基礎設施，讓人們的生活更美好，工作更高效。”

盡管在公眾一端，這并不是人們熟知的聯想，但楊元慶透露的信息其實不言自明：三層戰略的同時實施，將成為指導這家巨頭戰略投資和布局的核心參照，也是以人工智能驅動PC、數據中心以及更具想象空間的智能終端三大業務的戰術方式。

背后邏輯不難理解：聯想試圖通過云將用戶數據留存在自家平臺，并憑借盤活數據，升級靠硬件制造盈利的商業模式。

于是更像是上述戰略的“一體兩面”，楊元慶表露了“將聯想從產品為中心轉向以客戶為中心”的決心——如果說“三波戰略”是聯想在業務轉型上從單一走向立體，從產品到客戶的思維切換也許更具挑戰，它需要推動組織模式、業務模式、管理方式的根本轉變。

總之看起來，聯想并不滿足于做一家只靠硬件牟利的公司，而要做一家整合設備、應用和服務等一站式解決方案的公司。在聯想的期許中，客戶購買設備那一瞬間，他們與這家公司的聯系才剛開始——而非結束。

畢竟，不止一位未來學家告訴我們：未來主宰世界的，將不再是有形的“產品”，而更多是“關系”。

踏上風口

重新審視聯想的“三波戰略”，倒是顯得層次分明。第一波當然是個人電腦業務，作為掌舵者的楊元慶，必須要讓這家巨頭保持可預期的盈利能力，在進一步提升效率的同時，對高增長的最新領域敏銳觀察，并把握行業持續整合的機會。目前為止，作為“碗里的飯”，聯想做的不錯，在馬太效應明顯的PC市場，通過強大的供應商管理和可控的研發節奏，聯想“碗里的飯”吃的理應安穩。

第二波是“鍋里的飯”：移動業務和數據中心業務——聯想要扎實打造的核心競爭力，并將其逐步建設成新的增長和利潤引擎。先看前者，過去十年聯想走了一條充滿挑戰的國際化遠征路，聯想業務大部分都來自海外，移動業務亦是如此，大部分手機銷往海外，并在印度，俄羅斯和北歐等地占據了很大的市場份額，聯想移動業務在經歷并購整合之后戰略更為明晰，Moto Z銷量可喜即是一個證明的腳注。

再看數據中心業務。據楊元慶透露，聯想已連續拿下超級大單，并在全球高性能計算Top 500排名中，以99套連續兩年保持中國第一，全球第二。

第三波，就是新型智能設備和“設備+云”的培育型業務。在我看來，盡管將其比作“田里的莊稼”頗為貼切，但待到豐收時，它勢必將為前兩波戰略賦能，完成一次產業躍遷。

拆解來看，“田里的莊稼”耕耘在兩點地上。其一是為現有設備插上“云的翅膀”，讓設備能通過云為用戶提供豐富的內容和服務；面向企業一端，也讓企業級用戶從傳統IT轉向云基礎架構的新IT，從設備為主轉向端到端整體技術解決方案為主。

而“設備+云”的第二個使命——一個也許是更深邃的創新空間：打造新一代基于人工智能和特定云服務的新型智能終端。如你所知，關于未來社會智能終端的趨勢已非常明顯：設備種類的井噴（2020年全世界將會容納2000億的智能終端設備），以及更多擁有“云大腦”的終端設備將會出現，楊元慶就曾在一次講話中提及，“聯想要打造具有‘云大腦’的下一代終端設備，不僅能聽懂，看懂人類的語言，會和用戶用語音進行自然交互，而且還能借助云端和大數據分析數據，為用戶提供的服務從被動變成主動。”——事實上，聯想新近發布的智能音箱和智能電視，就在智能人機交互上做出了有價值的探索。

而人工智能將為“設備+云”戰略提供技術支持。若你承認聯想的未來戰場是在整個IOC產業，那么踏上AI風口就是必然——畢竟誰都知道，就像百年前電力之于設備的靈魂地位，作為底層基礎設施的人工智能也將發揮相似的作用。

所以在我個人看來，聯想未來的商業技術路徑非常清晰：更多智能設備作為用戶入口，通過智能云的連接不斷收集數據，再用人工智能技術完善智能服務，升級用戶體驗——而這又勢必反向帶動智能設備的增長，最終實現良性循環。

這是一條更復雜，但更寬闊的路。

“創造”客戶

如前所述，在演講中，楊元慶提及了“聯想將從產品為中心轉向以客戶為中心”。

若你深諳這家公司的發展史，會發現這樣的視角切換并非首次。大概在2003到2004年，就在聯想從交易型業務模式轉為雙業務模式的變革同期，聯想在中國推進了一次頗為重要的組織變革：依據客戶導向，變7個大區為18個分區，采取分區總經理負責制的組織模式；2005年聯想又進一步把市場劃分為108個網格——“讓聽得見炮聲的人先行動”，盡管世界上的任何巨頭都已談不上“輕盈”，但聯想也試圖通過組織變革讓其落地。十余年前的這次變革，就在讓組織下沉，縮短總部與前線之間距離的同時，讓每個網絡中都有責權匹配的主人。據楊元慶透露：“那時候的匯報會，不是只看財務數據的會，而是為前線、為客戶解決問題的會。今天看來，正是有了那幾年向客戶貼近的變革，才有了后來我們PC業務的輝煌。”

其實最近兩年，聯想在推動客戶導向的轉型方面已有較大改進：譬如，注冊用戶已累計突破1.3億，這意味著可以通過大數據分析精準為用戶畫像，提供符合個性化需求的內容和服務；另外，聯想在中國在線社區建立了25個產品板塊，去年新增注冊用戶400萬，通過建立用戶的評測和試用機制，得到第一手反饋，優化產品（據我所知，聯想高端產品開發周期近一年，在產品概念階段，聯想就會有和忠實粉絲的互動，讓他們參與到對新概念的設計中去）；除此之外，聯想官網商城也已有千萬級會員，去年營業額同比增長了38%，還推出了聯想合伙人計劃，打通了個性化定制流程，在C2C和CTM（configure to order定制化、可變配置的生產模式）上做了有益的嘗試。

但盡管如此，楊元慶似乎對客戶凈推薦值和復購率——這些“證明與客戶親昵關系”的指標還有更高的要求。在誓師大會上他也指出：針對消費類客戶，聯想既要大力重構體驗式銷售+服務的實體零售體系，也要繼續加強我們的電商競爭力，打造最先進的新零售體系；針對中小企業客戶，要拓寬并優化銷售通路，建立強大的面對直接客戶的呼叫中心，開通官網SMB客戶頻道，還要為成千上萬的系統集成商建立專門的電子商務平臺，共同服務和開拓SMB客戶。

事實上，上述從供給者思維切換到用戶思維的轉變，不難讓人想起德魯克關于企業的那個經典定義：相比于制造利潤，企業唯一的目的，其實是創造客戶——要知道，在不少研究商業模式的學者眼中，從產品思維切換到用戶關系思維，是商業巨頭能否“進化”的一道金線，李善友就曾指出：在過去，產品是資產，在今天，產品是手段，用戶本身才是資產——換句話說，產品的作用正在發生一次變化，它成為了一種連接“買賣雙方”的中介。

現在看來，想要繼續引領下個時代計算平臺的聯想——這頭想要舞蹈的“大象”，正在通過一條更寬廣的路，“創造”更多客戶。

李北辰/文（知名科技自媒體，致力于用文字優雅的文章，為您提供談資與見識）