自亞馬遜成立以來，對它的質疑就一直存在。貝索斯交出的短期成績單經常不盡如人意：盡管銷售持續增長，但亞馬遜季報屢屢虧損。

在企業界和管理界，長期以來存在一個焦點問題：CEO如何平衡短期業績和長期目標的關系？貝索斯給出的答案很明確：著眼于長遠目標，做一個長期主義的領導者。雖然和很多上市公司一樣，亞馬遜的股價波動劇烈，但長期看，貝索斯的亞馬遜為股東創造的價值絕無僅有。

以下是《哈佛商業評論》對貝索斯的報道，揭示他在面臨短期目標和長期目標矛盾時，如何明智決策。

貝索斯頭腦中的數字

2004年一個周五下午，亞馬遜的一名經理維賈伊 拉文德蘭收到一個特別的邀請：周六上午到公司CEO杰夫 貝索斯湖畔住宅附近的船屋開會。第二天，與會者到齊后，貝索斯告訴他們，有員工提議引入一項新的運費政策。當時亞馬遜規定25美元以上的訂單免運費；新方案的內容是，顧客可選擇付一筆年費，享受大部分產品免運費服務。“杰夫當時非常興奮，他感到這個方案將改變亞馬遜的未來。”拉文德蘭回憶道。貝索斯正是為此召集了這次緊急會議。

但方案提出后，公司很多人私下表達了擔憂。財務團隊擔心免運費政策將侵蝕利潤。貝索斯卻相信新政策將帶來更多訂單，力排眾議采納了此項方案。這項名為Prime的服務推出僅幾周后，貝索斯的直覺就得到了確證：此前一年只在亞馬遜上購物幾次的用戶，現在一個月就數次下單。現在，上千萬用戶每年支付99美元購買Prime服務，這為亞馬遜帶來10多億美元的現金收入，銷售增量更無法估算。

對于貝索斯，不按常理出牌是家常便飯。亞馬遜內部禁用PPT即是著名的例子。但貝索斯拒絕依靠分析表格做決策的習慣，才是亞馬遜高速成長的重要因素。作為一家已成立21年、擁有13.2萬名員工、年營收750億美元的企業，亞馬遜財報經常虧損（2014年三季度虧損超過8億美元）。相比蘋果公開iPhone準確銷量，亞馬遜堅決拒絕向市場提供Kindle銷量等基本數據。即使貝索斯的支持者也認為，這種不透明拖累了亞馬遜股價。像所有其他CEO一樣，貝索斯會談論創造長期價值，但這不僅停留在口頭：即便亞馬遜股價從2014年1月407美元的高點跌至8月的307美元，貝索斯仍對投資者的憂慮不以為意。但長期看，沒人會質疑貝索斯為股東帶來回報的能力：亞馬遜1997年上市以來總體走勢極為強勁，就算股價跌至250美元，貝索斯仍會位列本次《哈佛商業評論》卓越CEO排名榜首。

貝索斯及其團隊之所以能取得如此成就，是因為他們堅定、甚至有些乏味地持守幾項原則。貝索斯在1997年的致股東信中列出了這些原則（如今他仍然每年發表致股東信）。亞馬遜并未對競爭對手或技術革新投注太多精力，而是持續尋求改善自身服務。在核心的零售業務中，亞馬遜一點一點提升商品質量、加快送貨速度，并不斷降低價格。隨著亞馬遜不斷進軍云計算、在線視頻、電子閱讀等全新領域，有人認為這家公司正創造嶄新商業模式。“在某些方面，他創造了一種新的企業管理哲學。”暢銷書貝索斯傳記《一網打盡》作者布拉德 斯通說，“亞馬遜不斷成長，但他仍不斷投入，繼續做大。由于賬面沒有盈利，亞馬遜不必實施分紅，還可少繳稅。”

亞馬遜創立時間比沃爾瑪和蘋果晚，但它的誕生故事已同樣耳熟能詳。1986在普林斯頓拿到計算機學位后，貝索斯在華爾街工作8年。1994年他與妻子麥肯齊（普林斯頓校友、貝索斯的前同事）從紐約搬到西雅圖，在自家車庫開始搭建這個賣書的網站。亞馬遜于1995年7月正式上線，運營第一個月就覆蓋了全美50個州和全球45個國家，之后快速開始售賣CD和其他商品。

雖然消費者十分買賬，部分投資者對亞馬遜仍有疑慮。時為美林證券分析師的亨利 布洛杰特回憶起在20世紀90年末的一次投資者調研會上，貝索斯耐心解釋為何亞馬遜二話不說就接受平板電視退貨要求：無條件退貨政策成本很高，但能提升顧客滿意度。“幾乎沒人理解亞馬遜的潛力、商業模式和估值。”布洛杰特說。1998年，亞馬遜股價尚在200美元左右時，布洛杰特給出了400美元這個看似匪夷所思的目標價，結果3周后即達到，使他一舉成名。（布洛杰特現為Business Insider網CEO，貝索斯是其投資人之一。）

亞馬遜現在如日中天，很多人以為它像實力超群的球隊直取冠軍一樣，從未遭遇挫折。但有幾年，華爾街懷疑亞馬遜能否生存。“2000年之后有段時間，我在分析師會議上聽到基金經理公開嘲笑他。”創業起家的風險投資人馬克 安德森回憶道，“他們說，‘這家伙瘋了，這家公司肯定破產’。這是我崇拜貝索斯的原因之一，我也經常把這個故事講給我們投資的企業的創始人。現在是每個人都會說想成為貝索斯；但在那段‘死亡谷’時期，貝索斯面臨無比巨大的困難。是他穿越艱險、到達彼岸的頑強意志最終使華爾街繼續給亞馬遜機會。換作大部分人恐怕早已放棄，但他沒有。這是貝索斯的故事中我最推崇的部分。”

另一個對貝索斯的重大誤解是他不關心盈利。從各個角度看，在線零售等亞馬遜的成熟業務盈利能力很強；導致賬面虧損的是亞馬遜對新業務的大力投入。在貝索斯看來，公司表現不應以賬面利潤衡量，他非常關注現金流和投資回報率。貝索斯真正實踐了克里斯坦森在近期《哈佛商業評論》雜志文章《資本家的窘境》中的主張；該文認為大多數企業管理者忽視了真正重要的財務指標。更有觀察者認為，在大公司（特別是蘋果）熱衷囤積現金的當下，我們應稱贊亞馬遜在全新領域再投資和創新的能力，容忍這些投資導致的暫時虧損。

面對各方對亞馬遜財務戰略的質疑，貝索斯泰然自若。他說他一直公開主張亞馬遜關注長期現金流而非凈利潤。“我們要做的就是闡述清亞馬遜的戰略，然后把選擇權交給投資者。”貝索斯說。他認為亞馬遜的透明程度遠超信息披露法規的要求，只有商業機密不公開。

不過對貝索斯的批評不止于財務戰略。和沃爾瑪一樣，亞馬遜也背上了顛覆行業、消滅競爭對手和減少就業的罵名。自2007年Kindle點燃電子閱讀市場后，亞馬遜就一直被出版界指責強行為電子書定低價，雙方陷入纏斗。此外，過去兩年中，亞馬遜物流中心員工管理，以及公司對Zappos、Diapers.com等電商競爭對手的強硬舉措（亞馬遜最終收購了這兩家公司）也曾招致批評。貝索斯本人的管理風格也頗受詬病，有報道說他對待員工相當輕慢無禮。

但即使貝索斯的批評者也承認他的視野和雄心實屬罕見，這將使亞馬遜在網上零售之外的領域也大有作為。貝索斯創立了太空旅行公司Blue Origin，2013年還買下《華盛頓郵報》，每月在那里工作一天，嘗試為新聞業尋找生存之道。而亞馬遜大膽進軍相鄰行業的戰略，也可為企業管理者借鑒。Intuit創始人、亞馬遜前董事斯科特 庫克將亞馬遜與發明品牌管理的寶潔和發明精益制造的豐田相提并論。“我認為亞馬遜當屬那些創造運營新方式的企業。”庫克說。

亞馬遜的創新步伐有望繼續。貝索斯今年51歲；比爾 蓋茨（從亞馬遜總部的屋頂能看到他的辦公室）在同樣的年齡上離開微軟，專心于蓋茨基金會的慈善事業。但貝索斯應該不會進行類似轉型，而會一心撲在亞馬遜上。

貝索斯創造了一種新的企業管理哲學。亞馬遜不斷成長，但他仍不斷投入，繼續做大。

對話貝索斯

在亞馬遜西雅圖總部，《哈佛商業評論》的殷阿笛和丹尼爾 麥金采訪了公司創始人和CEO貝索斯。以下是編輯后的采訪摘錄。

HBR：投入創新時，你如何平衡短期和長期考量？

貝索斯：我們70%的創新都涉及流程微調，這種漸進改良是亞馬遜成功的非常重要的因素。另一類創新更具革命性、規模更大，如Kindle和AWS云計算服務，亞馬遜的文化能夠支持這類創新所需的冒險和時間周期。

HBR: 亞馬遜股價2014年跌幅較大，這會影響你的管理決策嗎？

貝索斯：公司股價一直波動較大。亞馬遜營收規模很大，但我們的投資項目很多，這使我們在某種程度上是個初創公司，而波動性是初創公司的一大特征。

HBR: 你主張關注客戶而非競爭對手，但你對谷歌和Barnes & Noble合作推出當日送達服務有何回應？

貝索斯：以顧客為中心并不能保證你不受競爭影響。但如果從客戶需求出發進行創新，你將能保持領先。

HBR: 亞馬遜也對當日送達服務投入巨大，你怎么知道消費者需要這項服務？

貝索斯：亞馬遜的零售業務有3個重要目標：低價、品類齊全、快速穩定的遞送。我們在這3方面持續努力。我們無法預測技術創新和競爭對手的情況，因此很難根據這些不確定因素構建戰略；但我們能肯定，即使10年后也不會有人說“我愛亞馬遜，就是上面賣的東西有點太便宜了”。對于遞送速度也是同樣的道理。

HBR: 亞馬遜與Hachette出版集團的爭端引起激烈反響，對此你是否感到驚訝？

貝索斯：出版業變革的速度非常慢。電子書出現之前的重大創新還要追溯到二戰前引入市場的平裝書。當時文學界批評平裝書貶損了書籍的價值、擔心出版商因收入減少無力扶持文學事業，而現在電子書受到了一模一樣的質疑。我們都知道當時對平裝書的質疑是錯誤的，而對電子書的批評同樣錯誤。圖書出版界接受電子閱讀革命需要一個過程，但我們降低電子書價格的決心不會動搖。

HBR: 你推崇哪些CEO？

貝索斯：我是杰米 戴蒙（Jamie Dimon）、杰夫 伊梅爾特（Jeff Immelt）和鮑伯 伊格爾的粉絲。他們都功力深厚，對自己的理念堅定不移。還有沃倫 巴菲特。這些人不會隨波逐流，這是稀有的品質。