幾周前，亞馬遜宣布進(jìn)行大規(guī)模重組，引發(fā)了廣泛關(guān)注。根據(jù)CEO Andy Jassy的說(shuō)法，此次重組旨在減少管理層級(jí)，扁平化組織結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊(duì)成員的工作速度，并通過(guò)清除大量“無(wú)價(jià)值”的管理層來(lái)創(chuàng)造一個(gè)員工的理想工作環(huán)境。
然而，我并不樂(lè)觀。
如果你打算用類似的方法解決組織問(wèn)題，我認(rèn)為你也不該抱有太大期望。
亞馬遜想要的并不是它將得到的
為了更好地理解亞馬遜計(jì)劃可能的發(fā)展方向，讓我們仔細(xì)看看Jassy為重組后的亞馬遜設(shè)定的一些目標(biāo)：
取消決策會(huì)議前的預(yù)備會(huì)議
聽(tīng)起來(lái)確實(shí)有點(diǎn)荒唐，不是嗎?但冒著為這種行為辯護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)，所有會(huì)議在召開(kāi)之前都應(yīng)有計(jì)劃。如果一些主要參與者先行聚在一起規(guī)劃，這就變成了為決策會(huì)議召開(kāi)的預(yù)備會(huì)議。替代方案是什么?難道讓管理者在思考問(wèn)題時(shí)避免尋求同事的幫助嗎?
還有一點(diǎn)：通過(guò)重組——即改變匯報(bào)關(guān)系——并不能解決“為了計(jì)劃而計(jì)劃”的問(wèn)題，甚至連表面問(wèn)題都無(wú)法觸及。
過(guò)多的管理者認(rèn)為他們需要審核和批準(zhǔn)每個(gè)問(wèn)題和決策
我見(jiàn)過(guò)許多組織因冗長(zhǎng)的審批鏈而陷入癱瘓。因此，減少管理者——或者說(shuō)員工——在采取行動(dòng)前所需的審批數(shù)量，尤其是對(duì)于小事，確實(shí)會(huì)帶來(lái)不少積極影響，比如讓管理層和員工都意識(shí)到，高層管理者并不需要事事親自審核。
不過(guò)，壞消息是：重組也解決不了這個(gè)問(wèn)題。
取消混合辦公模式
對(duì)于這一策略，批評(píng)之聲已經(jīng)很多了。值得一提的是，它顛倒了因果關(guān)系：取消混合辦公模式需要先進(jìn)行重組，而不是反過(guò)來(lái)。
更重要的是，混合工作模式的員工比全員到崗的員工更難領(lǐng)導(dǎo)和管理，這是因?yàn)殡p方互動(dòng)的時(shí)間減少了。因此，像亞馬遜這樣的公司在疫情期間決定增加管理層以應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。
因此，假設(shè)亞馬遜真的能夠成功取消混合辦公模式，確實(shí)可以通過(guò)減少管理者數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
但這一優(yōu)勢(shì)的對(duì)立面在于，隨著亞馬遜失去其最優(yōu)秀的員工和候選人——那些推動(dòng)扁平化和重組后的員工團(tuán)隊(duì)成功所需的人才，并且他們堅(jiān)持在一周的大部分時(shí)間內(nèi)在家工作——亞馬遜的員工質(zhì)量將大大下降。
也就是說(shuō)，盡管Jassy渴望獲得全員到崗工作的優(yōu)勢(shì)，但他無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，無(wú)論他的理由多么充分，而他的理由——尤其是他對(duì)構(gòu)建強(qiáng)大且有目的性的組織文化的渴望——確實(shí)是合理的。
本末倒置
在我們進(jìn)行混合工作模式的實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，大家都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)：那些根據(jù)“我想要什么”做出決策的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，最終往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)他們想要的結(jié)果，這種權(quán)力轉(zhuǎn)移讓幾乎所有人都感到意外。
當(dāng)然，這一切都是從旁觀者角度的“紙上談兵”。不同的組織有不同的運(yùn)作方式，而像亞馬遜這樣的大型企業(yè)的組織動(dòng)態(tài)，可能與你的企業(yè)大不相同。
不過(guò)，這其實(shí)并不是關(guān)于Jassy和亞馬遜的討論，而是關(guān)于你和你所領(lǐng)導(dǎo)的組織。最重要的是要認(rèn)識(shí)到，組織變革不應(yīng)從重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖開(kāi)始。
這是變革的最后一步。
如何正確實(shí)施重組
成功的重組應(yīng)從一塊大白板和新裝滿墨水的白板筆開(kāi)始。
你和你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該用白板筆在白板上列出兩項(xiàng)內(nèi)容：
第1項(xiàng)：你喜歡當(dāng)前組織的哪些方面，特別是你不愿意失去的部分。
第2項(xiàng)：當(dāng)前組織不擅長(zhǎng)的地方，按重要性遞減排序這些能力。
對(duì)于第二項(xiàng)，確定改善這些問(wèn)題的最佳方式。也許改變匯報(bào)關(guān)系可能對(duì)情況有積極影響。如果是這樣，重組吧。否則，這里有一些可以推動(dòng)組織績(jī)效改善的手段和方式：
流程優(yōu)化
流程(以及實(shí)踐)是完成工作的方式，它是員工將特定輸入轉(zhuǎn)化為期望輸出的定義步驟序列。
如果你想解決的問(wèn)題是組織效率不如預(yù)期，那么某種形式的流程優(yōu)化應(yīng)該是你未來(lái)的重點(diǎn)。只要確保你采取的步驟不會(huì)讓第1項(xiàng)中你喜歡的項(xiàng)目受到影響。
人員配置
有時(shí)，流程設(shè)計(jì)沒(méi)問(wèn)題，但執(zhí)行流程步驟的人卻不夠勝任，缺乏成為合格執(zhí)行者的能力。
他們可能是非常友善、無(wú)害的人，但友善和無(wú)害并不等同于勝任工作。
這可能會(huì)讓人難過(guò)，但如果你沒(méi)有合適的人來(lái)做這份工作，工作就無(wú)法順利完成。
哦，還有，記得對(duì)照第1項(xiàng)(即你不愿意失去的東西)檢查計(jì)劃中的員工離職情況。
團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)
如果團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作不佳，后果將會(huì)非常嚴(yán)重：每個(gè)人的收件箱里接收到來(lái)自他人發(fā)件箱的內(nèi)容時(shí)，都會(huì)懷疑這些內(nèi)容是否已正確完成。結(jié)果就是：不必要的檢查和返工，拖慢整個(gè)流程的進(jìn)度。
薪酬
金錢是管理者最響亮的聲音，它不是對(duì)良好行為的獎(jiǎng)勵(lì)，也不是對(duì)不良行為的懲罰。
金錢傳達(dá)的是管理層真正重視的內(nèi)容。
有時(shí)，組織表現(xiàn)不佳，是因?yàn)楣芾碚吆蛦T工獲得的報(bào)酬與他們應(yīng)做的事情不一致。結(jié)果是，無(wú)論管理者多么希望員工做出改變，金錢傳遞的信息會(huì)淹沒(méi)這些意圖。
文化變革
無(wú)論組織變革的規(guī)模、范圍或重要性有多大，如果沒(méi)有與之相適應(yīng)的文化變革，它都無(wú)法成功。有時(shí)，文化變革是變革的主線，有時(shí)，文化變革則是變革所帶來(lái)的后果。
可以肯定的是，如果你不“精心設(shè)計(jì)”組織文化——這里的“設(shè)計(jì)”指的是精確規(guī)劃——那么你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織成果。
扁平化管理?
是的，你可以通過(guò)扁平化管理結(jié)構(gòu)作為文化變革的杠桿，但請(qǐng)記住，當(dāng)你扁平化組織架構(gòu)時(shí)，剩下的每位管理者的管理時(shí)間會(huì)減少，而員工與管理者的接觸機(jī)會(huì)也會(huì)減少，因?yàn)楣芾碚咭獞?yīng)對(duì)大量直接下屬。
實(shí)際上，扁平化管理可能是一個(gè)很好的想法。
之所以好，是因?yàn)槿绻蠖鄶?shù)管理者的管理水平足夠差，那么給他們更少的管理時(shí)間，意味著他們將減少對(duì)員工的干預(yù)，反而可能提高效率。
不過(guò)，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者們面前可能還有一個(gè)更好的選擇。
那就是，聘請(qǐng)更好的管理者。
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