“數字化的時代給了我們最好的機遇，開放共享是這個時代的主題。只有打開邊界，才能做最好的自己!”這是蘇美達集團CIO田政在2021CIOC全國CIO大會上發表主題演講時說出的感悟。雖是傳統企業，蘇美達集團已將數字化放在企業發展戰略的高度，通過業務主導、技術賦能，組織優化、培養人才，開放生態打造核心競爭力等方式，在數字化轉型方面取得了階段性的成果。

蘇美達集團CIO 田政

江蘇蘇美達集團有限公司(以下簡稱“蘇美達集團”)成立于1978年，是中國機械工業集團有限公司的子公司。蘇美達集團是央企市營的體制，央企平臺，員工持股，同時又是市場化運營的上市公司，現已成長為專注于貿易與服務、工程承包、投資發展三大領域的現代制造服務業企業集團，2020年營業收入達985.9億元。

蘇美達集團對數字化轉型高度重視，其十四五發展戰略目標是“打造數字化驅動的國際化產業鏈和供應鏈，成為國內國際相互促進的雙循環標桿企業”，已經把數字化轉型納入到企業發展的戰略層。

數字化轉型的SWOT分析

首先，田政對蘇美達集團的數字化轉型做了整體的SWOT分析，分析了蘇美達集團面臨的威脅與機遇，劣勢與優勢。

威脅：數字化轉型顛覆一個行業的時間非常快，摩爾定律和梅特卡夫定律告訴我們，數字化對任何一家大型企業都是威脅，因為隨時可能會被顛覆。

機遇：一是來自領導層的重視，領導層看中數字化轉型帶來的企業業務創新，從而給與資金及人才的雙重支持;二是消費互聯網成功帶來的啟示;三是充足的數字化人才供給。

劣勢：一是對過往成功的自信和依賴，可能會對未來的創新造成障礙;二是長期以來面對的都是大客戶，進行規模化生產，面對未來的碎片化需求，在柔性生產、小單快反方面能否適應，需要打個問號。

優勢：一是為大客戶提供線下定制化的能力;二是40多年來對行業的深刻理解;三是多年積累下來的大量的客戶、供應商、金融以及物流等資源。

傳統企業數字化轉型的四點思考

經過上述分析后，田政總結了蘇美達集團在數字化轉型方面的四點思考：

一、戰略引領 打造新商業模式

數字化轉型離不開戰略的引領和支持，必須把數字化轉型定義到企業戰略的高度。客戶的需求就是企業的需求，所有戰略的起點都是以客戶為中心。另外視角要轉變，過去做信息化都是從企業自身的角度看問題，如今需要以產業為視角，思考如何為產業提供價值，打造新的商業模式。

二、業務主導 技術做支撐平臺

蘇美達集團的信息服務部門長期以來都是一個支撐和服務的機構，業務部門掌握客戶和供應商資源，更了解產業的痛點，因此現階段數字化轉型應以業務為主導，技術做支撐平臺。在轉型的過程中，當原有利益被打破，信息服務部門可以用這些數字化積累的產業經驗，為產業化創造新機遇和新價值。

三、組織優化 培養數字化人才

今年，田政對蘇美達集團信息部的40多名技術人員進行了一次組織變動，按照“小前端+大平臺”的模式，把包括項目經理、顧問、開發等在內的數字化人員推向前場，為集團的四大業務板塊服務，實現數字人員業務化，讓數字化人員可以閉環的解決前端業務發生的實際問題。反之，業務人員也需要數字化，通過低代碼和無代碼開發平臺，讓不懂開發的業務人員運用簡單的應用實現數字化創新，從而帶來更多創新價值。

四、開放生態 打造核心競爭力

數字化是企業未來的核心競爭力，而核心競爭力必然是用錢買不到的，這就需要企業自己來設計，但并不是所有事情都要企業自己做。首先，企業需要開放資源生態，為產業上的企業提供降本增效的服務。其次，要開放應用生態，鼓勵產業創新，蘇美達集團將原本自己用的一些應用免費開放給供應商，為其提高效率降低成本。最后，要開放技術生態，與產業周邊具有很強技術能力的合作伙伴合作，與供應商合作，整合資源形成共創體系。

蘇美達集團提出了“擁抱但不必擁有，賦能但不必全能”的理念，以機械制造產業為例，涵蓋設計、零部件、總裝、批發、零售、服務等產業鏈條，蘇美達集團期望未來能夠與產業中的合作伙伴一起，為需求側和供給側提供服務，包括貫穿整個產業的金融和物流兩大共性需求，通過數字化能力為產業帶來價值。

蘇美達集團的三大數字化實踐

隨后田政分享了蘇美達集團在數字化轉型方面的一些實踐，包括向需求側賦能方面探索出的伊頓數字中臺，為B端供給側賦能的紡織供應鏈，以及形成產業閉環的達天下平臺。

伊頓數字中臺

伊頓公司做了十年的校服品牌，在校服領域排名第一。伊頓一方面從美譽出發通過校服帶給學生美的理念，另一方面基于教育焦慮提供周邊服務，例如為家長和學生提供教育服務的優教育雜志，已經完全線上化。目前伊頓已擁有4000所學校資源，鏈接400萬中高端家長，圍繞這些客戶群能夠拓展出很多價值。

紡織供應鏈

紡織行業的特點是供應商數量多但體量小，數字化能力和資源能力相對薄弱，但從另一個側面來看，未來數字化在紡織行業發揮的價值也會更加凸顯。紡織供應鏈一期將合同、生產、交貨、開票、結算實現數字化連接，讓蘇美達和供應商之間可以在一個平臺了解所有情況，使雙方的效率都大幅提升。

達天下平臺

達天下平臺在進口機電商品服務領域一年的運營額在50億美元左右，能夠為客戶提供貿易、金融、物流、咨詢等一攬子服務，已經形成了供應商圈、金融圈、物流圈和客戶圈四大生態圈。達天下平臺面向供應商提供免費的線上裝備展示廳，幫助其提升獲客效率;與金融機構合作，聯合開發金融產品，形成金融超市，且提供境外中長期融資渠道;與物流商共同打造物流平臺，通過公開競價的方式降低物流成本，可實時查詢的動態，讓裝卸、商檢和調試都能高效銜接。有了貿易、金融、物流和咨詢服務，能夠黏住老客戶，吸引新客戶，從而形成客戶圈。這四大生態圈之間相互依存，已形成良性循環。

數字化帶來的四大挑戰

一是心理挑戰。數字化是一個全新賽道，并沒有什么范例和經驗可供參考，并且數字化的建設周期長、見效慢，初期更艱難，而且在轉型的過程中業務團隊由于不理解，會提出挑戰和質疑，如果戰略不夠堅定，很難堅持下去，因此在轉型前一定要與高層形成戰略統一。

二是人才挑戰。數字化對人才的要求很高，既要懂業務，又要懂技術，還要懂運營，這與線下的打法完全不同，因此人才稀缺的挑戰客觀存在。

三是技術挑戰。蘇美達集團也曾找外部團隊做數字化，但上線后發現外部團隊的敏捷程度遠遠不夠，因為對他們來說只是一個項目，這難以快速應對來自一線的需求，最后不得不推倒重來，造成重復投入。

四是內容挑戰。作為一個平臺，機電商品進口的周期大概是五年，在這五年的時間里如何保持客戶黏性和互動是一大挑戰，平臺不光要做業務，還要做內容服務，去吸引客戶的眼球，內容對平臺的運營至關重要。

數字化實踐中的三點體會

最后，田政總結了在數字化實踐中的三點體會。

一、要有戰略高度，做好生態體系的建設。只有在戰略上認同才能把數字化推行下去，一定要做到各方參與、信息共享、價值共創。

二、開放共享，為產業賦能。先幫助他人成功，幫助客戶、供應商、金融機構和物流機構取得成功，創造社會價值，才能實現自己的價值。

三、創新發展，敏捷迭代。創新會面臨很多失敗，在創新的過程中要允許失敗，不斷進行迭代，才能迎來發展。