以下是現場速記。

嘉賓討論

 

范脡：我們做這個課題的時候，腦子里兩幅畫面，一幅畫面是負面的，剛才前面幾位嘉賓都談到了GE，那是一個典型的負面，而且超級負面，代價超級大，大家都沒有想到有這么快的反轉，這么嚴重的反轉，后來就賣了，賣沒賣掉不大確認。包括今天上午中鋁的文總也是堅定地反對工業互聯網，持觀望態度。下午我們聽到很多嘉賓另外一個畫面，就是非常正面，非常積極的，大家對于這個還是積極的做了很多嘗試，效果上來說還不錯。今天這個話題我們稍微探討一下，因為時間有限，可能也超了，掛一漏萬，稍微觸到一些大家比較關注的點。

 

咱們在平時看到的工業互聯網主要的痛點和難點，從上汽海濤總開始。

 

王海濤：我通過自己的實踐，我說兩點，第一點，工業制造很多企業他的體系做得太龐大，工業制造上MES是最多的，這個體系上大了以后，最后是給領導看的，領導來了以后，報表很漂亮，體系很完整，領導走了以后，沒啥用，為什么?因為他反人性，真正用制造體系的人，更多的是現場的工人和制造企業端底層的人，他其實對于繁雜的體系是很難使用的，這是有背人性的。

 

為什么工業制造在這個體系上做的很多地方很失敗，包括前面講的范總講的例子，這套體系很龐大，很重，這樣的內容沒有可能性在行業里面去做推廣和拓展。這是為什么我們用云的架構做輕量，做裁減，這是我們做的原因。

 

第二點，大家在投入上，在方向性上，一味地跟風的痛點，可能覺得某家企業做了哪個系統，做得很有效果，其實他沒有根據自身企業的特點量身定制。有一個企業做了質量追溯的模塊，可能你的企業最需要做的是財務模塊，需要根據企業的自身訴求量身定制，而不是跟風，有投入上的痛點，也有實踐上的痛點。

 

余斌：我很認同王總的這個說法，實際上工業互聯網分成三個部分，一個是網絡，一個是安全，還有一個是平臺，真正的痛點不在網絡，也不在安全上，這個基本上是基礎設施，大家都能取得這個共識。他真正的痛點在平臺的建設上，大企業建平臺，小企業上云，就是小企業用平臺。無論是大企業建平臺，他有阻力，很大的阻力就是剛才王總說的，第一個就是投入，如果你這個平臺太重，我之前也在中石化工作過，上來這個工廠，你還沒有建任何系統之間，先搭一個平臺吧，投入多少?兩千萬，基本上沒幾個大的企業愿意一上來就扔兩千萬做這么一個平臺。兩種方法，一種方法是把平臺輕量化，用上三五個人，三個月就能把這個平臺搭起來，這是一種。

 

還有一種，我在恒力采取的方式，今天上午介紹的數字孿生的項目，我們一分錢也沒花，因為我們申請了一個國家項目，國家光這個項目給了我們八千萬，做一個平臺把數字孿生做了，把整個園區的三維數字工廠都做了，還綽綽有余。稍帶腳還可以做很多的應用，你要融合到政策導向的大勢里面去，可以解決投入的問題。

 

還有一個比較大的難點，這也是我之前在中石油工作時，2013年就主張建平臺，那時候我投入兩千萬，當時有70多套系統，全部打散，全部重做了一下，把他完成，產生的效果，最后大老板，總經理是滿意的。到了恒力這種民營企業，我跟很多民營企業溝通時發現，老板還有另外一個想法，哪怕不花錢，哪怕掙錢把這個平臺做了，他也有另外一個想法，他會覺得如果我所有的系統都搭建在這個平臺之上，所有的這些App，工業App的應用都在這個平臺上，一旦平臺垮了，是不是所有的工業應用全都停止了，就用不了了，還不如弄一點信息孤島，單獨建一個系統，更保險，這個就是剛才說的認知上的問題，這種思想或者是這種看法，基本上都來自于五六十年代創業的老板，因為他在創業的過程當中，他可能招募過很多人才，這些人才因為各種各樣的原因掌握一些核心技術，掌握一些核心市場，最后給他造成了很多離職，各方面慘痛的經歷，他把他轉到信息化，數字化這上面來以后，就變成了對這個平臺的恐懼，這也是一個比較大的難點。

 

至于另外一個痛點，我把這個平臺建完了以后，單純平臺的角度出發，解決了數據的問題，解決了模型的問題，但是沒有解決效率和效益的問題。一定要拿一個應用來帶動他，所以我今天上午講數字化、網絡化、智能化，這三個范式里面，一定有一個當家的應用，一個是剛才我上午介紹的數字孿生，我只做了三套裝置而已，就能產生1.2億的效應，這是車間和財務共同認定的，這樣的話，通過他來帶動，我才能把這個平臺，建平臺的痛點解決。

 

范脡：如果不好量化呢?

 

余斌：一定要選可量化的應用來帶動他，CIO一個很大的本事，一是講故事，二是量化效益，你要能把這個效益真的算出來，而且是聯合業務部門，財務部門，共同把這個效益算出來。我最早在央企當信息中心主任時，上ERP也罷，MES也罷，一定要去找業務部門，一塊兒把這個效益算出來。我個人的簡歷上，基本上每一筆都寫著，我在這個企業工作，為他創造了多少效益，這個效益一定是蓋過公章的，這是你產生多少價值，如果不量化的話，基本上屬于吹牛皮，純講故事。但是要會講故事，你要用數據來證明你的故事是對的。

 

范脡：余總說的我補充一下，參加過我們會議的CIO可能有一個感覺，我們不會專門抓住一些技術細節，反而我們會涉及到包括向上管理、職業管理，余總說得很客氣，說這是CIO的強項，其實這是弱項，量化自我包裝上，這是理工男的一個問題。昨天有一個朋友跟我要一個IT部門量化考核的方法，我在好幾個CIO群里面發出來，我收集了三個版本，下面一片歡呼，這種量化實際上對CIO來說是一個普遍的剛需，這個對于IT部門的工作被上頭認可是非常關鍵的，余總剛剛說的要點非常重要。

 

鄧銘川：剛才提到像通用電氣的案例，任何事情都有兩面性，也不是一盤子否掉，其實后來也賣了幾家企業，英國石油，還有中國也有企業，只不過他未來的生態鏈和投入產出差異太大，后面就他這個體系，你會發現西方稀缺的整個體系是從戰略平臺和體系上去考慮問題，中國有時候是務實。比如說回到朝鮮戰爭，明知道我們打不過美國，全球第一國，中國整個是一片爛攤子的時候，怎么有決心跟美國人在朝鮮開戰，有一個最根本的問題，我們看問題有一個時間軸，這就是戰略，是時間上的戰略。公司在發展工業互聯網和智能制造的過程當中，首先要考慮十年累還是五年累，還是當下，當下我提的五個陷阱的問題，在上一個匯報講過反脆弱性的時候，也提過類似的問題，我們思考一個問題的時候，首先要考慮他的幾方面的權衡。我們哪方面是強的?當時我在錦江做氧化電解鋁的時候，有很多方案，把工廠全部改了，投入幾千萬，還有說做可視化的，我當時想，核心的問題是不是電解槽的質量達不到，你的溫度和壓力在這個過程當中是否能夠準確的析出電解鋁達標，如果是用AI和數字控制，就這一項技術可以投入多少，當解決了這個問題，這個就是智能制造的核心一步，你就算成功。而其他的方面，關于大看板，中控大廳這些面子上的事情，我曾經遇到過，電解鋁的時候，花了很多錢，一百多萬花了一個大屏，中控廳，上面有很多儀表盤的表，我就去直接問他們操控員，平時這個表上的指針你知道嗎?他說沒有這個，我都知道，記在心里，價值不大，就是領導參觀的時候看著好看一點。說明我們是否是務實的角度去思考問題了。回過頭來，朝鮮戰爭打的時候，中國每一步都走得非常扎實，不管傷亡多少，確實跟燒錢方式去做，確實產生了本質的差異。很多時候站在老板，公司戰略的角度思考公司的技術改革，可能更務實。

 

在這個基礎上還有術的問題，就是剛才范總說的，怎么樣說服領導，跟同僚部門達到配合，這是考驗人的情商和組織行為學，如果沒有這個，CIO根本做不好。

 

范脡：鄧總是CIO里面的思想家，思考的深度很深，絕大部分的可視化還是給領導看的，是不是實時更新，有很多連數據的實時更新都沒有做到，這樣的話就沒有意義了。比如說我們在抗美援朝戰爭當中，明顯在工具落后的情況下，只能靠戰術，避開他的一些優勢的打法，通過這樣或許能夠取得比較好的成績。接下來請吉利學院的易院長談一下您看到的痛點。

 

易勇：我是吉利學院，是浙江吉利控股集團辦的一個學校，我今天來主要是學習，這些老總，IT的甲方，在座的也是甲方，因為我們培養的人都要送到在座的單位里面去。我在想工業互聯網，從消費互聯網轉向實體經濟，轉向工業互聯網，也是國家的一個戰略，去虛就實，這是現在的信息通信技術和工業的現代化技術相結合的產物。我們由于是吉利集團的學校，和吉利下面的生產基地結合比較緊密。吉利學院現在搬到成都去了，我們培養人當中，我們的學生和老師帶隊，到吉利的領克生產基地，給他做一些數字化轉型的培訓。在合作當中感覺企業、工廠，現在是在做工業互聯網，但是他們的信息化老總跟我說，我們的工人大多數是學機械的，學制造的，對信息化轉型當中，感覺到一談到轉型，談到神經網絡算法，談到一些算法，他們不懂，就邀請我們老師給他做數字化轉型的培訓，比如說我本人給他們上了物聯網概論，我們老師上數據庫等等這些東西。同時組織團隊給他們搞一個工業App，但是在搞的過程當中我們發現，學校培養人就是一個脫節的事情，我一直很困惑。做的過程當中，我們對于企業的業務邏輯不是很清楚，下一步老師暑假，假期派到廠里面去，跟班幾個月，因為今天談這個，工業互聯網，企業的，我這邊是人才培養。

 

我在高教界做了幾十年的計算機教育，最早是在貴州大學，后來調到成都大學，大家也知道成都大學去年成了網紅學校，這就不多說了，也在計算機學院負責，去年到了吉利，我在培養人當中一直有一個困惑，企業家在這兒，當時我提出來平臺+模塊+插件這樣一種培養模式，也是為了更好地結合產業，因為高校有通識各種平臺，模塊，就是JAVA這些，插件就是把企業的需求放進方案里面去。培養的過程當中我也感覺到，老師并不理解企業，最后到了企業去，還是要做一個轉換，最后一公里。我當時在想，IT人才的培養為什么不能像醫學院那樣，有一個附屬醫院，后來我到了吉利，和汽車生產企業，還有今天和王總一談，余總一談，我一下明白了，像工業互聯網為什么推進很困難，不像消費互聯網，他是不可能通吃，不可能一個技術適用于所有的企業。正好我們的人才培養，也是要對應若干企業，可能在大規模的碼農基礎上，我們的一些人員，一些學生他的認知能力可能層次是比較高的，我們可以讓他和企業結合得比較緊密，若干的企業結合得比較緊密，這個是我下一步培養人的一些想法。

 

最近我們也做了一點事情，吉利內部搞了一個工業互聯網平臺，這個企業現在設在重慶，我們和他簽訂了戰略協議，成立智能互聯網產業學院，把整個生產線，當然是縮小版的，放在吉利學院來培養人。

 

范脡：后面兩個問題選答，大家可以自由選答，前面已經談到了Predictivity，這個模式是非常重的，適用于超大型的企業，我們很想知道中國的大型企業，有沒有可借鑒性，上這么重的系統，他的軌跡，隕落的過程給咱們的大型企業能帶來一些什么樣的啟發?

 

鄧銘川：我覺得到哪個山頭唱哪個歌，朝鮮戰爭的時候我們沒錢，沒技術，什么都沒有，只能從一點一滴開始做。到了今天，在前一段時間珠海空展，有一個設備孿鳥，據說是趕超美國星球大戰的計劃，在一個太空要建立一座城堡，建立很多的戰機，在這個上面。我的意思是，像Predictivity這個東西，如果把工業企業比作一座金字塔的話，塔尖上的企業，就應該是重的，是一個完整的體系化，他是控盤整個生態和產業，同時對國家的整個工業體系要起到舉足輕重的作用。比如說我們的南車對高鐵，我們的國家電網所投入的重資的高科技的技術在里面，國家電網現在是全世界沒有哪一個國家可以趕拼的，他的燒錢、投資就是這樣。甚至保險公司，平安保險，在AI技術上的投入，也是全球可以領先的，所以在這里面，我覺得是在什么層面沒有標準，但是在金字塔腰部和下部都有相應的解決方案。剛才易老師也說過了，工業互聯網下，把上游的冶金、石油、化工的解決方案放在下游的服裝、鞋帽、食品上，肯定很多東西無法適應，所有的過程都有一個階段和體系的劃分。佛家有一句話，“凡所有相，皆是虛妄。若見諸相非相，即見如來，有時候基于當下的解決，再考慮到當下到未來兩年或者三年，或者是十年，再考慮這個系統的解決方案，更有針對性。

 

余斌：Predictivity我關注了很久，失敗就是他自己玩自己的，自己在搞，沒有生態化解決這個問題，他自己投入非常大，當他想做橫向輸出的時候，首先跟他同類的企業肯定是不會用的，同行本來就是競爭對手，我哪知道你給我輸出的系統里面有沒有后門之類的。跨行業，他又推不出去，他不死誰死。給我們的感觸是什么呢?我們現在企業的CIO和企業的信息中心主任，有一個巨大的不同，一個是中層的崗位，一個是高層的崗位，企業信息中心主任更多關心技術，但是企業的CEO一是關注戰略，二是資源，三是生態，四是管理，稍帶腳搞搞技術就可以了，這里面很重要的就是生態。像我們做一個工業互聯網平臺，我今天介紹的數字孿生的項目，11家單位共建，沒有說我全自己做，我有人，國家給了八千萬，也有錢，都可以自己做，為什么都要自己做，所有的東西都從剛開始做嗎?這里面其實就是生態的問題。行業內有優秀的解決方案商，你說我現在自己去，就是核心的平臺是自己做的，我們自己做了一個恒力工業互聯網平臺，剩下的解決方案是我跟大學合作，跟專業的公司合作，合起來形成一個生態。我們可能很多企業就覺得，我是一個大企業，所有的事情都要自己做，我能自主研發的就不去購買，就不去跟外部的廠商合作，假如廠商做一個設備的在線監測，人家做了二十年，你說我有錢，做一年就能達到人家二十年的積累，二十年的水平嗎?所以你要做好生態，不要什么都是自己干，跟我們做項目管理一樣，項目管理的話，專業的人做專業的事，同樣，我們在建設企業的信息化或者是搭建企業整個IT體系架構的時候，你把標準，你的基礎架構平臺掌握在自己手里，剩下的基本上都交給生態伙伴去做，這樣的話，你能做得很好，而且還能活得更長久。

 

范脡：余總剛剛講的一針見血，但是從甲方開始對外開始輸出的會有些扎心，很多大型制造業的IT部門，包括今天下午有幾位，實際上已經開始做這樣的輸出，這個軌跡和剛才講的Predictivity橫向和縱向可能遇到的障礙非常相似，請王總講一講。

 

王海濤：余總講得非常正確，上汽做這個產業鏈本身就比較完全，研發、設計、制造所有的數據，前面我介紹到工業PaaS是我們建的中臺，上面就是結合生態區做的，有些內容是我們體系里面講的應用，有些數字孿生，會應用到很大量的3D資源，沒必要養那么多人去做，用生態的方式完全是可以結合的。還有一點，前面講到Predictivity，我個人感覺，他自己玩自己的，工業互聯網很難形成產業化的標準，尤其是在中國，在國外，像德國、美國比較容易去做這套，但是在中國其實很難，為什么?大量的制造型的企業全在底層，做這樣的標準，講白了，人家根本不甩你，大部分制造企業解決的是現實的問題，不是迎合你這個標準來實操。我們實操下來，覺得為什么難推，是有道理的，一定要看清你的市場，你的用戶是誰，用戶畫像是誰，推的市場在哪里，有針對性的方案怎么迎合，并不是我把我閉門造車做的東西推給人家，這是沒有意義的，這是我的觀點。

 

范脡：這樣的話，是不是陷入一個矛盾了，推給同行，同行不能接受，同行都自己干，比如說幾大車企都有這樣的決心或者是能力來做，而且這樣的話，又會進一步造成各自為政，完全沒有標準，這樣的話，咱們推的目標肯定不是同行，他推的目標會是什么?

 

余斌：這個不是這樣的，跟外國人寫一本書，我還是美國NPDP產品經理認證的講師，他們寫書，都是幾十個，甚至上百個作者寫一本書，接著我們一評價，這本書寫得怎么樣，大家都說好，因為里面都有他寫的一部分，中國很多教授寫書，他自己寫，一發出來，同行表面說挺好，背后都說什么破玩意兒，因為他沒有參與。我們有一家公司，樹根互聯，背景是三一重工，其實他不屬于三一重工，股份已經是很多家企業共建的，這跟同行的道理是一樣的。如果完全屬于海爾做的一個平臺，推到美的，推到格力，保證都不會用你的。如果我把這個公司獨立出來，接著同行大家一塊兒入股，這個問題其實就解決掉了。

 

范脡：還是多元化。

 

余斌：對，一定要多元化，讓大家覺得你是一個第三方的公司，才有可能，所以說，我們現在騰訊、阿里、華為，他們都在講產業互聯網，為什么講產業互聯網?他就說，包括華為都在講，上不碰應用，下不碰數據，我就是專門做平臺，我不跟你們去搶，你們大家都上來做，其實他做的就是生態的問題，這個生態的問題，就像你是上汽出來的，最后你要把標簽一點點淡化掉，A輪、B輪、C輪去融，融完以后發現，上汽只占很小一部分股份，就不會變成其他的敵人，而是變成合作者。

 

范脡：上汽同意嗎?

 

王海濤：這個話不太好講，今天還是直播，我是覺得要隨著時間去看，其實有很多的標準慢慢演變成的。如果你是一家帶有自己烙印的企業去做一些標準的話，就像前面余總講的，很難的，還是需要時間慢慢去走。

 

我們現在為什么不叫上汽云中心，叫帆一智造業，也是要把自己的品牌打出來，在這個行業做屬于自己的內容，當然借助上汽可以參與協會標準的制定，參與，這個我覺得是大家可以認可的，畢竟我在整個產業鏈有自己的體系很多實在的內容，我可以來賦能整個體系，這是我的觀點。

 

范脡：非常好，開放才能和諧，這樣的話，就很自然地過渡到第三個問題，ROI的問題，其實剛才前面幾位在介紹當中都談到了這個問題，在推中小企業的時候，剛才余總講的是把量化作為第一要素，這樣的話，這個項目就很容易通過。我們在具體企業實施過程當中，以及把這個方案往外輸出的過程當中，量化，或者說你怎樣說服你的接受者，無論是內部的用戶，還是外部的用戶，我的投入產出比，回報，怎么樣最大化，可被量化，或者說回報的時間，一般是怎樣的做法?

 

王海濤：我最后講吧，我怕潑冷水。

 

鄧銘川：這涉及到商業模式以及對營銷過程的行為，首先是否站在自己的角度思考這個問題，如果站在用戶的角度和用戶體驗，甚至用戶的用戶的角度來衡量這件事的時間、成本、價格整個評估，產生的價值，這是可以逐步推起來的，如果他都不理解，自說自話的話，我說的這種以自嗨的方式去做，哪怕燒錢，或者是做成一個市場很火的一種平臺，或者是產品。其實我認為有一個導向，我上次講過，到底想做企業家，還是想做商人，這個就回到第一個問題，你是否是真正要為對方，幫助他來解決問題。如果是這樣的話，成本、價格和技術，就會成為一個主要的衡量標準，一個太高級的東西，看起來很好，對于客戶來說，好是好，但是對于我的產出價值不高。就像氧化鋁的電解，催化劑的加量，溫度的加量，時間的過程，怎么把這三者不控制到和諧的狀態，產出的產品才有銷量，這個直接影響產量和營收的問題，是否幫他解決問題，站在這個角度，像上午王總說的，一定要有財務知識，如果只說技術很好，我的技術跟別人差異在哪兒，比誰先進，客戶不一定買賬。

 

范脡：我再追問一句，咱們在對外簽合同的時候，會不會把實現效益作為合同的前提條件?

 

鄧銘川：這個取決于我們是否能跟客戶，因為新技術，如果大家平臺，MES或者是ERP這種技術，量化指標，估計沒幾家敢這樣做，所以說我們有很多乙方來做這個的，真正的是想把公司催大了，一變賣，資產套現多少，如果是站在這個出發點上，肯定解決不了這個問題。但是如果拍胸脯說我做好了，我們先簽一個協議，做好了，達到目的了，我們再把結算說清楚，這時候就取決于雙方風險共擔，這時候也會涉及到一個題。但是小微公司和前期，有一個悖論，投資者，投資方對于這種企業，投資方是有訴求的，你要一直做很多，為他人做嫁衣，你變成科研機構，投資方也不干。這里面的悖論就有很多機緣巧合的問題，這個沒有定論，有時候我一直堅持一將功成萬骨枯，真的出頭，出現一個華為，出現一個曹德旺，我覺得都是因緣巧合的事。如果真的能做，盡心盡力為客戶考慮，死在路上的也有。我開始也說了，熙熙攘攘，皆為利往，沒有利的支撐，科技不可能往前走，沒有用戶的價值，這個產品也不可能發揚光大。

 

余斌：這個問題其實很有意思，其實這個問題是這樣的，我個人認為是三個驅動，根本的驅動是需求驅動，就是我們要找到需求，他有痛點，這個活我干得很難受，我要用很多人，我要加很多天班，才能把這個事干成，或者我管的生產線三天兩頭出故障，質量總是不合格，有很明確的需求，正常是很容易驅動的，所以說我覺得這是第一大驅動力，其實就是需求驅動。

 

但是實際上不同的企業還是不一樣，我在央企工作的時候，沒有需求，大家都沒需求，反正每天上班，到下班的時候，又下班了，又騙了共產黨一天錢，我說的當然是落后分子，先進分子還在加班加點。他沒有需求怎么辦呢?我當時在央企的時候，其實是感情驅動，為什么是感情驅動呢?這個事你跟他講，他的思維有定式，你講信息化有多好，我能給企業帶來什么效益，解決你什么問題，他說沒事，這樣也挺好，你把問題給我解決了，我手下這幾個人都干什么去?即使他有需求，他還考慮很多別的因素，這個事你就做不了。實際上解決的方法就是感情驅動，基本上跟我當時在單位擔任信息中心主任，跟主要業務處室領導都是拜把子兄弟，這時候有一些領導說我要推什么什么系統的時候，到了相關的業務部門，這個東西有什么用?誰來推的?老四推的，行，上吧。我的感覺，那時候感情主要是喝出來的，其實我也是甲方，但是我當時就想，為什么信息化推不下去呢?我專門學了學營銷管理，我得把我變成乙方，最后通過感情到位，可能南方人搞不清楚什么叫拜把子兄弟，喝酒的時候喝高興了，放一個酒杯在那兒，拿一把大砍刀，手指刺破，血滴到酒杯里面，最后大家把這杯酒分了，就變成拜把子兄弟了。到了單位，不用叫處長了，三哥，這個事你給解決一下，這個事就解決了。

 

我到了民營企業以后發現，感情驅動沒有用，大家都沒感情，每天上班，下班就走人了，沒什么可聊的，我跟你喝酒，萬一說話不合適，還怕出問題，怎么辦呢?其實就是利益驅動。利益驅動的話，最起碼我的感覺是這樣，IT本來是花錢的，但是實際上你會發現，我來做IT的時候是賺錢的，是掙錢的，我變成了一個效益部門，我說的掙錢是真掙錢，是完全純利潤往回拿的，真的去掙錢的。所以說我個人覺得，這三個驅動我都研究透了，我的職業道路走到頭了，我都不知道后續怎么搞了，所以我對這個問題很關注，我特別想知道后面還有什么玩法，也想聽一聽。

 

范脡：最后只有數字驅動。

 

易勇：可以從專業考慮，在商言商，我是搞教育的，原來傳統的計算機、網絡、大數據、人工智能這幾個專業，今年我們申報了虛擬現實技術，去年教育部才批的，我們是明年招生。當時為啥有這種驅動呢?當時怎么說服企業愿意做這個項目?當時我到領克生產基地，他們是找上海一家企業，給他們開始布機器人生產線，全是用虛擬現實，先仿真看了一遍，人的身高體重，體型，再來布的。最后得到一個啟發，上這個專業。如果以后都XR化，我估計眼見為實，可能要好一些，這是從專業來說話，見笑了。

 

范脡：我們這個圓桌是不怕潑冷水的，有請海濤總。

 

王海濤：我是實事求是講，因為我們是實操型，我跟范總直接說是不賺錢的，現階段肯定是虧的，為什么呢?前面其實余總講了幾個點，你看似理論，就是事實，國內企業可能做的話，很多就是九州文化，這個項目有預算給你做了，私人企業老板根本不甩你，為什么?他是利益驅動，你給他帶來什么。我碰到很多私人企業老板直接跟我說，海濤總，你告訴我直接減幾個人，幫我省多少錢，很實際的。牛吹得再多，沒用的，這個量化指標其實是很實際的，這個量化指標不是落在紙筆上的，是他會直接校驗的。不管你有什么話，最終還是看你的產品生命力和價值，你可以給企業帶來什么，就是我們最終的內需很重要，人家有內需，你才能去做這個事情，如果只是前一階段，而且有一條路我可以跟大家講，很多的企業，包括BAT，目前做工業互聯網靠什么呢?靠政府補貼，每年去做工業互聯網創新中心，老師聽一下，就是這么玩的，政府給他幾千萬的補貼，他去燒這個錢。包括黑湖，就是在燒錢，融資在燒錢，一百多個人的研發和產品團隊，號稱SaaS化，其實SaaS化就是開一個賬號，大家可以一直使用的，但是其實他有好多研發在地推，每家企業都有定制化的需求，他去走，肯定燒錢，他是虧的。但是他做的是規模效應，他可以從投資人這邊拿到錢，這也是一條路。你說賺錢吧，很難賺，前面余總講的，最終一個巴掌兩邊拍，對方是要利益，如果你也要利益的話，其實這個生意不好做，如果你要的是名，你要的不是利，可能可以結合一下，往前去操作，如果兩方，你要靠這個賺錢，他要去節省成本，說句實話，目前的階段挺難的。除非以后云化的產品，包括產品的生命力能夠做到把這個利潤做上去的話，才有可能達到賺錢的目的，目前的階段還不夠。

 

范脡：黑湖我的理解只能做中小企業，快速復制。

 

王海濤：他說他做了一千多家，我看了一下，基本上做食品和零售行業比較多一些，偏流程制造業的比較多，比較簡單，汽車是離散制造業，復雜，黑湖這套東西根本滿足不了需求，大量的定制開發，他也受不了。

 

范脡：現場有沒有需要提問的?

 

愛民制藥劉總：馬上11月份，11月18號、19號，工信部和湖北省政府要在武漢開第二屆5G+工業互聯網大會，5G+工業互聯網到底會產生什么樣的反應?

 

易勇：我覺得是增加了應用場景，5G是基礎，因為我在領克和他們溝通交流，他們也說了，有的地方不方便通信，不方便布信，5G可能帶來了工業互聯網場景的增加，這是我的片面理解。

 

王海濤：我直接說一句話，5G+工業互聯網，我不能說是一個偽命題，但是說實話，肯定是增加場景的，我們看場景，但是5G+工業互聯網，5G是誰做的?三大運營商做的，工業互聯網誰做的?制造類企業做的，這當中找不到結合點，這個場景就落不了地，就這么簡單。5G+工業互聯網，首先在工廠端，我們在廠房端，所有的設施能夠達到5G的層面，再來談工業互聯網，就這么簡單。

 

易勇：四川電信5G辦專門成立一個工業互聯網專委會。

 

余斌：5G+工業互聯網，我們是遼寧省5G+工業互聯網示范工程，當然也是為了響應政策報的這個示范工程，我們一直在思索，在探討，我個人認為在工廠里面，本身我能拉光纜的，能拉雙絞線的，何必還要用5G呢?畢竟這是一個無線信號，受一點干擾，當然你講很多技術，高速率，多并發，低時延，大數據之類的，但是怎么也不如光纜，實際上他還是有應用場景的，應用場景一定是移動的應用場景，比如說機器換人，這個機器是不是移動的?如果上很多AGV，這些AGV，包括在工廠里面，因為我們有碼頭，要做無人碼頭，做無人駕駛，這些東西，可能你會說，工廠里有需求嗎?真的很有需求，我們每天兩到三萬袋PTA從車間運到碼頭上去，要裝船，這個工作是用人，有料倉，托盤，或者是吊裝，一定會用到人，他要去開叉車，拿叉車吊起來送過去。但是我們是24小時生產的單位，光用叉車司機就好幾百個，叉車司機如果能夠實現非常熟練的運轉，做這一件事情，需要訓練三個月，但是訓練三個月之后，他覺得每天沒日沒夜干活太累了，辭職走了。這種情況下，我們就需要用移動的AGV，或者是移動的物料機器人解決這些問題。5G對于我們還是很有幫助的。5G+工業互聯網，要搞清楚重要的應用場景，就是移動性，如果沒有移動性，我覺得光纜比他的效果好了多，要在工廠里找這種移動性的應用場景。比如說巡檢，是全加氫的工藝，原油里面是含硫的，一加氫變成硫化氫，如果聞到就死定了，我也裝了很多有毒有害氣體的報警器，等它報警，走到跟前就來不及了，有些場景還是需要用機器人去巡檢，它也是移動的，在移動的過程當中，這個信號怎么傳輸?原來傳輸簡單信號就行，隨著5G的加持，可以傳高清視頻，通過5G傳輸過來，在后臺通過云計算，人工智能，就可以識別，包括很多企業里面，我們有三千多個攝像頭，再加上這些移動的攝像頭，我靠人是看不過來的，一定要靠人工智能去解決這些問題。所以說在這種情況下，你不能等著所有視頻都上來以后，靠人一點一點排隊去看，一定要實時的，這種實時的情況下，我對于5G也是有需求的，我認為5G+工業互聯網，一定要找到針對企業真正的場景，我認為隨著智能制造一步步的深化，從數字化到網絡化，真的走到了智能化的程度，5G還是有很大應用需求的，當然我講的是前景，現有的情況主要是應用在，一個是安全巡檢，再有一個，消防應用指揮，我現在出現問題了，一個消防指揮車到了現場，不可能給他拉一根光纜接上去，而現場所有的環境的數據，包括所有現場的這些視頻，我要實時傳輸回來。再有一個，場內的物流，還有碼頭，這些方面目前都是我們的應用。同時因為我們自備發電廠，可能還有一些煤炭傳送傳輸，這些環節里面都會用到工業機器人相關的移動設備，這個時候我是需要的。

 

我再補充一句，5G+工業互聯網，用不上5G，是因為你的智能制造水平還不夠，還沒有達到。

 

萬向錢潮：我們的主題是圓桌討論，工業互聯網的坑與機會，場上的各位老師，眼中看到更多的是機會這方面，有沒有經歷過或者是看到過的坑，可以提給年輕人的建議。

 

范脡：這個建議是技術方面，還是職業發展。

 

王海濤：這個坑是企業的坑還是個人的坑?

 

萬向錢潮：可能你們公司發展規劃上的坑，系統建設上的坑，都能給下面的同學非常好的建議。

 

王海濤：我談一點感受，范總的第一個問題，包括吉利的老師講到人才的問題，目前工業互聯網是在風口上，對于這塊的人才訴求是很大的，我們目前其實有一個痛點，IT和OT融合，我們一直在講，現在IT和OT是有一點斷層的，工業制造的工人，懂設備的，懂工業制造，懂工藝的人很多，但是IT人員對這一塊兒是不了解的。我們在“兩化”融合時，這部分人才是缺失的，這個人懂工業制造，他可能就是工人，但是他對IT可能不懂，導致我們往往發展到最后，M1的部門，到設備的部門，到制造的執行部門，再到IT部門，做一個系統不是IT來定的，可能是從規劃一路下來的，每個業務部門都要去看，這樣對于人才的要求很高。其實我們目前做項目做下來，感覺是一個蠻大的坑，這個業務到底跟誰談，談了由誰來拍，真正這個項目的落地又是IT來看，這個當中就會碰到整個鏈條的溝通，成本非常大，對人才要求非常高，這個點目前我們還沒完全克服。

 

鄧銘川：其實這個問題不僅是針對工業互聯網，在信息化的時候就存在這個問題，在人員，IT崗位，IT部門做這件事的時候，首先要明確IT部門是處于什么樣的公司對你的定位上，我上次也定了，IT部門分了四類，一類是以技術先導為核心，他是完全服務型，還有一類是跟業務部門進行合作解決問題，我們稱之為合作伙伴型的，還有一個是以業務先導型，比如說最早的財務電算化，是誰提出來的?不是IT部門提出來的，是財務部門提出來的，工業互聯網也是一樣。一般情況下，工廠里都有一個電控部門，或者是電工部門，以前是弱電和強電結合的時候，他就要提出對于工廠的業務，如果在公司的層面上，公司的經營管理、生產管理、供應鏈管理這個層面，業務部門是否提出來和IT部門合作搞這件事，這又是一個過程。第四種，就是領袖引領型的，更多的是站在總裁、董事長，至少是CIO級別，他提出戰略上對公司整個戰略落地過程當中，是否對這個崗位的能力體系，還有部署體系，還有流程和相關的業務體系，是否能支撐。所以這個里面，我覺得從職業通道，公司戰略發展，還有技術引領的核心上，都要綜合考慮。這個里面如果一個考慮不到，無論想象多好，都是一個坑。

 

王海濤：看你們公司的定位，做這個內容的定位是什么，如果你們公司是想做成一個標準化，那你就去做平臺，如果你們公司是想從業務的利益導向去做，我建議你先上模塊，以點帶面，慢慢根據你的實操性和時間積累，慢慢形成你的體系和平臺，這兩條路是完全不一樣的，投入上也是完全不一樣的。最后我提醒一點，做工業制造的項目是一把手工程，不論是IT部門，還是業務部門，絕對是一把手工程，如果一把手不認可，這個項目推到最后是推不下去的。

 

余斌：你是乙方還是甲方?

 

萬向錢潮：甲方。

 

余斌：那我給你講講乙方給你挖的坑，工業互聯網的實施，首先是數據渠道，我們跟乙方打交道的時候，我們上DCS系統，業內很有名的相關的系統，我要去采購他的時候就會發現，有一家報價比較低，你覺得他比較合適，就把他買回來了。你會發現，他沒給你提供接口，你已經上了他的硬件，就得去買他的接口，發現這個接口的錢，遠超過前面兩家比價的。你跟易方達教導的時候，實施工業互聯網項目的過程當中，你要去考慮到他給你提供的硬件，還有相關的服務，他是不是配套的?如果你不懂行，很容易被他挖一個比較大的坑。

 

還有一個甲方經常被挖的坑，就是領導給你挖的坑，領導給你描繪了一個愿景，你就去做吧，實際上我們跟領導打交道的過程當中，你要有一定的項目管理溝通的機制。我個人認為，甲方如果想把這個項目管好，最好學一個PMP，不是拍馬屁，而是PMP項目管理，你要拿標準的項目管理的套路，去應對領導給你挖的這個坑，也許你覺得是領導給你畫一個餅，其實可能是挖一個坑，最后這個事情沒有實現領導的需求的時候，去填坑的人，可能就是你，甲方，我認為比較多的就是乙方挖的坑，還有上級領導挖的坑比較多一些。

 

范脡：謝謝各位嘉賓，大家可能注意到，我們今天邀請的嘉賓不僅在IT上的智商很高，和兄弟部門打交道，和領導打交道，情商也很高，這樣的話，我們看工業互聯網的角度可能更加完整一些，肯定不是單純的技術問題，不是單純的IT部門的事情，有很多的部門和因素，因為時間有限，就先在這兒打住，接下來如果大家意猶未盡的話，在晚宴的時候可以繼續探討。所有的這些圓桌，都不給任何的結論，我們也不可能給任何的結論，畢竟這本身就是比較新生的事物，大家都在探索當中，我們希望大家談到的觀點，在大家的工作當中對大家有一些幫助，少踩一些坑，少交一些學費，少被領導批，如果能達到這樣的目的，咱們這個時間就花得非常值了。

 

請大家以熱烈的掌聲感謝嘉賓，謝謝大家!