以下是現場速記。

華峰集團 華峰智鏈工業互聯網有限公司CEO 湯俊峰 

 

湯俊峰：我原來一直在做的是CIO的工作，這幾年我從CIO已經轉型成一個CEO，在范總的召喚下，我還是來做一個分享，尤其是今天講工業互聯網的部分。我們自己這家公司叫華峰治鏈工業互聯網有限公司，我們也在做工業互聯網的事。

 

我想跟大家分享我們是怎么理解工業互聯網，工業互聯網連接的到底是什么?因為他有互聯的本質。第二，工業互聯網在企業數字化轉型當中，應該起到提升競爭力的作用，以及新互聯、新模式的實踐。

 

從工業互聯網互聯什么，工業互聯網白皮書1.0和2.0有很大的區別，最近幾年我看到很多CIO有很多的反思和思考，他們會問一個問題，CIM最重要的是連接什么?連接客戶，現在我們在座的很多CIO，他的CIM，客戶并不online，即使客戶online做的也是非常少訂單的工作，怎么連接我們跟客戶之間的需求呢?怎么連接供應鏈深度協同呢?CIM這樣的軟件，其實現在有一個連接的新的趨勢。

 

第二工業互聯網白皮書，從1.0到2.0變化很大，1.0的時候，談得更多的是制造內部的數據，比如說車間、產業建模和分析，機理模型，工業App，工業大數據，其實是生產的大數據，并不是工業的大數據。工業這個詞在英文就叫industry，其實并不是制造，而是產業的概念。工業互聯網2.0的時候，首先引入了商業層、能力層，還有產業層，他會更關注行業的深度的協同和創新。

 

第三個，我們講工業互聯網里面，提出了商業層面幫助構筑在數字化轉型中的競爭優勢，其實我們一直在想，工業互聯網到底怎么建立這樣的競爭優勢呢?如果你是在做工業數據相關的事情，到底能不能幫助你的企業建立相應的競爭優勢呢?以前做的更多的是做相應的工業的數據，這樣的工業數據，我之前是在GE工作，我之前是做數字化的工廠，工業的數據往往解決的問題相對來說比較單一，比如說成本，交期，質量、安全，工藝的改善，這些東西到底能不能夠幫助我們的企業產生核心的競爭力呢?在我看來，其實他可能并不能夠完全做這樣的事情。我們看到行業里面，包括黑湖的智造，仍然是在做企業內部的數據。

 

第二，工業里面有一件很重要的事情，你的機理模型，你的數據到底能不能被你的行業的其他的客戶所使用呢?往往是不太能使用的，因為我們看到工業里面經常有失效性的分析。你的產線，你的設備，你的工藝方式跟你的行業不太一樣的時候，你做的機理模型往往并不能被客戶復用。

 

所以我們有一個詞，剛剛提到了競爭的分析，就是波特競爭力的分析，我們看到企業整體的活動有兩個部分構成，第一部分要做戰略，第二部分要做經營的活動，或者是相對的管理。管理里面的流程，包括生產一系列的東西，其實是經營活動無差別的提升。一個企業跟另外一個企業，之所以不同，源于戰略層面的不同。這個不同又有哪些方面構成呢?應該是三個方面構成，一是產品和服務的不同，二是客戶群體的不同，三是接觸客戶的方式不同，這三個不同構成了企業的核心競爭力。

 

怎么理解呢?比如說我們同樣提供一個衣服干凈的服務，會衍生兩種不一樣的企業，第一種，像海爾，做一個洗衣機，您購買了洗衣機之后，可以在家里獲得干凈的衣服。第二種其實是提供一個洗衣服務，比如說洗衣房。同樣解決一個問題，但是產品和服務不一樣，其實你的業務模式會不一樣。

 

第二個，客戶群體不同，也會帶來企業競爭力不一樣。比如說宜家，客戶的群體是誰?都是一些白領，他提供的產品和他的客戶群體跟紅木家具客戶群體是完全不一樣的。正是因為客戶群體不同，才能夠帶來競爭力不一樣，或者是業務流程不一樣。

 

第三個，接觸客戶的方式不同。比如說做電商直營和做渠道的，其實從某種程度上，接觸客戶的方式是不一樣的，我們從這里可以看到一個案例，油漆這個行業，原先杜邦是在做油漆，賣到的是渠道，賣進的是這些商場，裝修的這些商場，但是不會直接提供給消費者。現在給消費者直接提供刷新一面墻的服務，刷一面五彩斑斕的墻的服務，我們會看到這三個不同帶來了整個業務的不同，整個企業模式的不同。

 

其實工業互聯網既可以解決內部運營效率提升的事情，剛才說的工業數據的問題，他提高的成本，交期，質量的問題，他可以使你的運營效率提升。但是他并沒有真正改變企業的競爭力和競爭的本質。

 

其實我們可以看到，工業互聯網解決兩個方面的問題，第一方面解決內部運營效率提升的問題，第二方面是通過改變你的競爭力，會給你帶來新的收入。

 

我們到底能不能通過工業互聯網給你的企業產生新的產品，新的服務，帶來新的客戶，帶來新的渠道的收入呢?其實是可以做這樣一件事情的。

 

尤其是這兩類的項目，我們作為一個CIO，要去管理老板的預期，如果你做的是工業類型的項目，有可能投入相對來說蠻大的，但是并沒有真正意義上給你的企業帶來一定的轉型，我們認為這個轉型，你是有一個轉換的動作，要么你的新的收入提升了，要么你有新的產品，新的服務了。

 

其實可以看到，剛才我們可以看到，我們的產品、服務，我們的客戶，我們接觸客戶的渠道，其實這是一個供應鏈相關的事情。現在供應鏈仍然是連接剛才說的產品、渠道、客戶的底座，而現在正是從線性化演變成網絡化的趨勢。像這樣的方式有很多的內因，也有很多的外因，需要我們更去了解我們的客戶。

 

華峰在做一些超纖的產品，可以提供給汽車行業，做汽車的把手和坐墊，我們要把這樣新的產品賣給汽車行業時，需要了解消費者，為什么?汽車行業服務他的消費者，我們其實也要去了解相應的消費者。第二，汽車行業他需要的并不是你把產品賣給他就行了，他需要你提供一個解決方案，你就會從提供一個產品的人，變成一個提供解決方案的人，并且汽車行業還需要什么?還需要你能去證明你的新的材料，未來是綠色的，是可持續的，可降解的，是可以被環保所使用的。所以你會發現，你要去了解更多的消費者，你要去更多地了解渠道，以及你要去把你的生產的方式做一些相應的變化。

 

之前工業互聯網1.0仍然關注生產的部分，工業互聯網2.0要關注消費的趨勢、渠道的生態、技術的生態、創新的生態、金融的服務，以及把你內部的消費者，你的分銷，你的供應商，共同在這個底座上完成，在一個供應鏈網絡的底座上完成，這樣的底座其實就是我們認為的工業互聯網在做工業電商的部分，或者是工業供應鏈網絡的部分，他能夠給你的企業帶來一些新的創新。

 

我會舉一個例子，其實在座的各位大多還是制造業，我們可以看到有這么一個企業，百布，他是做紡織面料一站式供應鏈網絡的服務平臺，他起家是做布料的數字化，把這些布匹、布料的數字化做在網站上的時候，發現沒辦法使用。他做了兩件事情，第一件事情在消費的市場上，在布料上做了一個AI，市面上可能有兩百萬種布樣，通過AI的分析，看到一百多種或者是兩百多種布相對來說是更好賣的，他對這些布做了渠道的變革，通過集采的方式，使它可以更好地服務一批，但是他并沒有干掉一批，而是成為一個更大的二批。他在這一端，對于需求，通過數據進行了精準的分析。

 

第二，他做了一件事情，當他有了這樣的需求反向向制造業進行整合，他整合制造業的時候，是用的滴滴的模式，因為我已經有了這些布匹，現在在交易的層面上已經做到一百多個億，我已經有了這么多的需求，我把這些需求再去找到相應的工廠，他為了了解這些工廠的產能，或者是生產的方式，他在這些織機上裝了很多的設備，所以你會看到他的模式簡單來說就是兩個模式，第一個是711的模式，用711的模式把你的布料市場搬到品牌的家門口，制造的家門口。第二件事情，他是用了工業IoT的方式，因為我了解了更多的需求，所以我可以更快地反向整合我的效率。他會由自己全部的平臺整合了一部分的行業供應鏈，這樣的事情對于制造業來說，還是會有一些抵觸或者是感冒的。通過技術，使整個行業的效率得到了提升，他這個模式其實是有一些作用的。

 

第一，他鏈接了需求，這個行業仍然要回到客戶，是服務客戶的，鏈接了需求，梳理了一些流行的樣品，通過711的方式快速對接到工廠，提升了布匹匹配的精準效率。第二件事情，鏈接了產能，把供給端和需求端進行的鏈接，現在IoT連接的數量是45萬臺織機，占全國的1/3，可以使一部分織機的開工率從60%提升到90%，并且買斷部分織布廠的產能。第三，做了這樣的效率提升，可以把整個行業的價格往下降，原先二批價格的加價有20%，但是他只加價50%，只要覆蓋他的成本就可以了。同時提升了整個行業創新的效率，因為他做了云樣板房，他可以通過這種設計師，板房的生產，知道您要去采購布，但是更多的是要做成品的樣衣，我把這些事情都幫你做了，布匹的供應送到你家門口，對產能進行相應的控制。我們有時候看工業互聯網的過程，并不止要看到自己的行業，其實是需求端的行業來反向整合制造端的產能和需求。

 

我們自己是作為一個制造業，我的股東是制造業，他叫做華峰，他有五大品類，已經是世界的第一，他做的東西，最終的成品是做到鞋服箱包里面去的，比如說超纖，氨綸絲，尼龍66，聚氨酯的原液，我們行業也會遇到這個問題，我們行業會遇到，所有的工廠離終端消費者是比較遠的，但是我們的客戶，我們的渠道是在服務終端的品牌。另外，我們也是被動響應下游定制的需求，并且缺乏一定的掌控力。第三，我們看到最終的消費品牌，比如說汽車、鞋服箱包，沙發家居，日用家紡，他們的玩法和規則還是層出不窮的，有時候我們只能被動接受。

 

我們還有一個特點，我們自己作為一個中游的原材料，其實我們還是有很多下游原材料的，下游的這些成品其實還是有很多創新的。比如說通過氨綸絲做出來的一些布料可以防蚊，這樣的材料在歐洲會被廣泛使用。比如說我們超纖的布料看起來更像皮，但是非常能夠符合戶外的要求，比如說抗曬、防水的要求。但是你會發現一個問題，終端的產業以為這些材料都在國外的品牌，并不知道國內的品牌有這些創新。我們這個行業里面有大量的經銷商，這種經銷商往往是沒有創新的，他靠的是什么?他靠的是墊資，靠的是一系列銷售的服務，本質上并不是創新的服務，也不是增值的服務。所以你會看到我們這個行業也會遇到很多制造行業遇到的問題。第一個，離消費者很遠，這個行業的供應鏈，我們在中部，有些時候在頭部，其實很難對我們的行業供應鏈的整合帶來很多的影響，因為供應鏈本身不同，還有行業的趨勢，你會發現行業的協同效應比較低，很多的行業報告在提醒我們，我們這個行業的溢價，我們這個行業的行業的品牌，我們這個行業工業產品的品牌是比較低的，而且競爭會逐漸內卷，因為大家的產能都在逐漸往上上。

 

后來我們做了一件事情，我們做了兩個方面，首先是建立了一個SaaS的供應鏈平臺，做這件事情時，先把我們自己和我們的客戶搬到線上來了，其實并不是真正意義上搬到線上來，而是說我們要使得他們的供應鏈在線。其實我們在做消費互聯網的時候，你會發現消費互聯網的時候，他在供應鏈的三要素是非常容易在線的。我們的交易online很容易，支付online很容易，物流經過一系列變革以后很容易，因為供應鏈三要素online了以后，才能衍生很多數據的服務和很多增值的服務，所以你的行業的效率至少是敏捷了。

 

我們做這樣事情的時候，工業里面其實還是蠻復雜的，工業訂單的處理，比如說工業并不會像消費一樣，工業的訂單其實從某種程度上來說，價格會發生變化，單價變化，數量變化，多次的交付，交付的過程當中不能早交，也不能晚交，相對來說要更貼近時間去交，因為To B這件事情對于時效是非常敏感的，過早也會影響他的接收。像我們的業務還有后定價的業務，提前給你有一些掛接牌的業務，前面訂單的價格和最終結算的價格是不一樣的，還有更多的業務，都是To C不一樣的部分。比如說槽車業務，發出去的時候才能確定數量和質量的問題。你會發現，我們花了很多時間把我們供應鏈的底座做起來了，這個做起來會產生很好的效果。

 

我舉一個例子，我們用了哪些技術提升我的供應鏈效率?比如說區塊鏈的技術，現在所有訂單在生成的同時都有電子合同，對雙方都有履約的保障。我們通過電子面單的技術，使工業部分物流數據更好的online，用了票據的系統，可以把銀票、商票online，供應鏈的票據online，現金使用了方案，可以把現金支付online，做To B這件事情除了支付online，還要解決你是現金支付的問題，還是賒帳的問題，怎么控制風險的問題。我們做了這件事情，就會發現我們整個供應鏈的效率得到了極大的提升。因為你做成平臺之后，你和你的客戶之間的需求，你和你客戶之間的對賬都不需要做了，因為在平臺上只有一個數據視角。

 

第二件事情，賦能我們的下游，我們給他們做工業材料品牌化的服務，建立了一些新興材料的數據庫，我們來去做一些內容，把這些材料和行業的趨勢能夠推廣到再下游的品牌。目前來說，已經有很多的品牌跟我們的產業和產業下游進行了深度的合作，你會發現平臺的確發生了變化。

 

碲鎘變化，第一個，我們帶來了新的客戶，原先我們作為一家制造業，很少能夠跟ZARA、H&M，還有其他的品牌合作，尤其是跨境電商的品牌，他們真的需要一些材料和成品，所以你會帶來新的客戶，這個客戶不是以前我們的客戶。

 

第二個，帶來了一系列新的收入，第一個收入，做品牌工業服務時帶來了內容的收入，第二個，我們賣材料的時候，也有解決方案的收入，因為我們跟品牌合作的時候，他需要的并不是你把材料給他，而是他需要你能不能持續告訴他，用你的材料，用你的方案，我就可以直接放到汽車上，我就可以直接放到下一個版本ID4，ID6汽車本身，他需要解決方案的收入。同時還帶來了其他產品的收入，因為我們這個平臺做了之后，我們的下游online之后，做平臺的都知道，下游會對上游產生一些影響，現在會有一些做其他服務業的希望通過我們的平臺能夠服務我們的下游，所以他就會帶來新的，并不是你的產業的收入。

 

第三個，原有的業務模式發生了一些變化，最早是核心企業賒銷的模式，現在因為交易、供應鏈是online的，銀行或者是資金方更愿意投入進來做相應的供應鏈的金融的服務。他會導致你的資金回籠更好，同時你做的事情是平臺的業務，這樣做了之后，可以給整個行業做增信。現在政府，還有銀行特別需要有平臺來去幫他了解企業的。

 

第四個，當然我們還有運營模式的差別，無需對賬，電子合同、電子賬單，訂單庫存分配，數字化提高協同效率，這樣更像是T字形的供應鏈平臺，或者是T字形工業互聯網。這是為了滿足橫向上服務你的客戶，你的新的客戶，你的新的需求，會使你的業務模式做一些新的變化，至少能夠使你的行業的供應鏈透明程度很高。引用原來的模型去看，我們做這樣的平臺之前，我們這個行業的協同是零級的，現在已經做到了二級，希望再往后面能夠推廣到供應鏈協同的三級和四級。

 

我們做這樣的事情的時候有很多的困擾和困惑的，比如說剛才說的，在創業的初期的時候，在做工業互聯網初期的時候，CEO并沒有太多的項目，他認為這是一個集成的項目，只要做好內部的效率就行了，外部的客戶訂單過來之后，內部的SAP能對接就行了，但是實際上這是一個非常困難的事情，因為你在做平臺的時候，客戶是希望在你的平臺上形成了一個真正意義上的合同，并不是只是一個內部的集成。我舉一個例子，這種事情的困擾真的是有的，我們的客戶上平臺下了一個訂單，我們的產業因為目前特別好賣，他就特別想，價格變化的時候，他想取消掉這個訂單，站在平臺的角度，你應該怎么辦?跟你的產業，跟你的股東已經發生了很大的分歧，作為平臺的角度，是希望交易更加繁榮，而不是偏頗某一方，因為時間會發生變化，供需關系會發生變化，而我們做平臺這件事情，要去維護雙方的利益，像這樣的沖突是非常難的。

 

第二，你做這件事情的時候，你做工業互聯網的時候，要去鏈接供應鏈上下游的時候，不能夠只是圍繞著你的核心企業來去做，不能只去圍繞他的利益，不然的話，你的平臺就不能成立，你的工業互聯網就不能成立。我們從夾著尾巴做人，從剛開始做好集成，越做越好，可以讓客戶下訂單了，跟SAP的連接OK了。再到后面我們會發現，客戶更傾向于用系統，更傾向于用平臺，為什么?因為有更多的數據，有電子合同，對于他是有保障的，有物流的數據，他能夠及時簽收，所以他會是一個慢慢博弈的過程，但是在這個過程當中，其實需要你非常有耐心，你要用變革的方式來跟你的CEO，跟你的業務在一起，不要一開始就想著變革，不要一開始就想著我做一個工業互聯網的平臺，平臺的模式是偉大的，這十年里面最大的創新就是一個平臺模式，平臺模式還有一個偉大的點，因為你是N對N，所以你能夠產生N的N次方的變化，客戶之間會產生N多變化，但是不是這樣的，你要從開始去做。剛才我們說了，會有很多的沖突，跟我產業的沖突，但是慢慢過來的。

 

還有一個，會有一個伙伴的選擇，因為做To B的時候，To C所有的經驗其實都不太能復用。舉一個例子，跟銀行合作做票據支付業務時，銀行的響應是非常緩慢的，所以我們為了解決業務，可能用了七八個月的時間，才把一個解決方案做好，這是To C難以想象的，在To B還是很重要的一件事情。所以我對這件事情，工業互聯網的思考，我認為工業互聯網真正的核心是他要去做變革，他的變革是在協助這個企業去創建一個所謂的數字供應鏈業務的網絡，他在縱向上要改造工廠，連接工廠，他要使他更效率，使他更敏捷，他要使他能夠滿足市場的變化。

 

我舉一個市場的變化，我不知道各自的產品有沒有考慮到，或者是各位CIO有沒有考慮到電競色，你們有沒有滿足未來電競的需求?汽車已經在考慮這件事情了，消費已經在發生這樣的變化，可是我們并沒有考慮，我們的制造一定要圍繞著這種變化產生，圍繞著客戶產生，不然的話，我以前做CIO時，一個老師跟我說，我們現在要特別快地把你的銷售做好，你去做天下無敵的質量系統，你能解決銷售的問題嗎?是不能的，縱向做工廠這件事情，也是為了滿足你的戰略，也是為了滿足你的客戶。但是衡量的話，我認為工業互聯網要連接你的上下游，實現你的服務、交易和資源的融合，這件事情其實會讓你在行業里面，不會被行業的變化，或者是外部行業的沖擊而帶來變化。

 

第二個，我認為SaaS是打通整個產業供應鏈的底座，做供應鏈這件事情核心所在。我們其實害怕太多B2B的平臺，工業互聯網的平臺，最后連交易都沒有，我們看到一些To B的平臺，而且也是浙江比較有名的平臺。

 

對于傳統企業，你要去適應市場和消費的變化，打造產業互聯的模式，工業互聯的模式，這是你的企業取得第二增長曲線的重要性。其實我們剛才發布工業互聯網新的白皮書時，下午的時候，肖鵬老師提得很多的是回到企業本身，一定要跟你的業務在一起。

 

所以我最后的分享是什么呢?我認為工業互聯網其實并不分貴賤，做運營效率類的東西也是極大提升你的競爭力，但是你要管理好CEO的預期，我們現在怕什么?其實某種程度上怕CEO不來，跟你談你要去做工業互聯網，但是我們怕CEO亂來，他會跟你說我的工業互聯網能不能有區塊鏈，做完這個工業互聯網之后，能不能市值高很多。第二，如果做業務轉型類的東西，要跟業務在一起，我們之前做行業這件事情時就遇到很多挑戰，一個新客到底怎么來，新客下了訂單之后，產業有時候是非常霸道的。還有就是關注內部環境和客戶的變化，甚至我們要理解客戶的客戶的變化，因為你服務的客戶，他的客戶在發生變化，如果你還在服務他，你不領先于他的話，其實你是沒辦法服務好他的。剛才王海濤先生講的，你們的名爵在做一些變化，迎合消費者，做很多生態的事情，跟消費者聯結在一起，我們一定要去理解客戶。還有一個，我們雖然是做制造業的，終端客戶離我們并不遠。最后一個，我們還是非常謹慎投資的，要去選擇比較合適的合作伙伴和業務伙伴，最大的問題還是管理CEO的預期，投入過高之后，有可能你給他的預期并不是那么好。

 

最后我去看工業互聯網連什么?連內部的目的也是為了連外部，做管理的目的也是為了業務服務，你要去理解你的業務，理解你的市場，理解你的變化，供應鏈這件事情在始終去做，回到我開頭的第一個問題，原來我們做CIM，CIM的C不在線，我們原來做ERP，企業資源的管理，其實本質上是做供應鏈的管理，你會發現一個問題，你只是做你內部的供應鏈，你的客戶，你的采購，你的生態的伙伴，他不在線。這是我的一個思考，我們做了那么多年，做ERP也好，做MES也好，做BIM也好，做得太久了，要往這方面做，才會有意思一點。

 

回到海濤之前說的話，100米寬，1米深，還是10米寬，100米深，我們在做供應鏈SaaS這件事情，首先要做得足夠深，因為你做得不足夠深，其實連基礎都沒打好。我們花了很多時間做好了供應鏈的SaaS工具和平臺，如果大家有一些類似于CRM的需求，或者是供應鏈的需求，都可以探討一下。如果你們是有產品的，我們可以探討解決方案的問題，如果沒有產品的話，我們可以談談規劃的事情。我的微信和手機號碼都在這后面，如果大家有需要的話，可以找范總聊一下，謝謝大家!