企業信息化績效評價是一個悖論。信息化的績效是通過業務績效體現的。兩化融合越深入，就越難以分辨信息化對業務績效的貢獻。這是信息化績效評價的“測不準原理”。那么，企業信息化應用的好壞就沒辦法評判了嗎?同樣一款成熟軟件，在不同的企業應用的效果往往具有明顯差異。仔細觀察、分析這些企業的應用特點，可以劃分為四個階段。

新系統成功上線以后，隨著應用深度的不同可劃分為“落地、生根，開花、結果”共四個階段。前三個階段是“兩化融合”，最高階段是“兩化深度融合”。

“落地”階段：項目成功上線

剛上線的三月內是項目的高危險期，稍有閃失就會前功盡棄。許多項目失敗在在這個階段。保證新系統“生根”的關鍵措施：

不留后路，不要系統與手工操作并行;

保證數據準確、及時、完整;

及時解決系統問題。

“生根”階段：系統成為必不可少的業務工具

用戶對系統產生了依賴性，離開系統就難以完成工作。這個系統算是生根了。很多被宣傳的“成功項目”屬于這個階段。雖然在用，但是對管理改善幾乎沒有貢獻。基本上是一個事后記賬的工具。要進入更高階段，必須采取一些措施：

基層和中層管理者必須懂得利用系統進行業務改善，提拔懂系統的員工到領導崗位;

系統流程中遇到業務不規范的問題不能退卻，也不能繞道，要通過溝通協調進行管理改善;

要鼓勵員工利用系統進行業務改善的嘗試。

“開花”階段：特征是系統應用帶動了局部改善

這階段的特征是，因為有了系統應用，引起一系列的管理變革，在很多方面改善了管理，提升了業務績效。很多企業的IT項目達到了這個階段，管理水平有了明顯改善。“開花”階段的主要參與者是企業的中層管理者。在這個階段乘勝追擊，就能進入更高境界：

在更大的范圍內考慮流程優化和多個信息系統之間的集成;

必要時對信息系統進行優化、開發，適應業務改善的需要;

開展跨部門、跨系統的改善探索。

“結果”階段：實現全面、持續的業務改善

這是信息化項目的應該達到的高境界。以系統為主要工具和考核依據，實現了業務績效的持續改善，建立了以系統驅動的PDCA循環。少數企業的信息系統實現了這個功能。“結果”階段的主要參與者是決策層。他們已經習慣了使用信息系統作為管理、考核和決策支持的依據。達到這個階段的主要條件有三個：

實現了業務信息的閉環;

以績效考核為特征的持續改善驅動源;

崇尚持續改善的企業文化。

正是：

信息化評測有方法，

落地生根不算啥。

局部改善才開花，

持續優化是結果。

張明文簡介：

張明文，1984 年從山東大學光學系畢業;先后從事計算機維修、應用推廣，機電一體化技術開發、售后服務等工作;2000 年起，專職從事制造業企業ERP 系統咨詢、實施、項目管理等;6 年咨詢顧問經驗，參與實施3 家大型汽車企業的ERP 系統;8 年合資企業、民營企業CIO 經歷;熟悉汽車及裝備制造業ERP/DMS/MES/PLM/CRM/BPM/BI 等系統的規劃實施和管理優化。致力于探索信息系統與精益制造、質量改善等管理方法的結合以提升制造管理能力;同時關注移動互聯網、社交網絡在客戶管理和售后服務的應用;2006 年獲得COBIT 認證;對TOGAF 有一定了解。