根據IDC 2023年7月對856名大型企業高級IT和業務經理進行的未來企業彈性與支出調查，受影響最大的IT產品線項目除了不斷上漲的技術薪資外，還包括SaaS和PaaS成本。IDC全球CEO和數字業務研究副總裁Tony Olvet表示，調查中41%的CIO表示，他們已經改變了重新審查IT預算的周期，至少每個月一次。

 

普華永道云和數字戰略合伙人Danielle Phaneuf表示，至少在未來六個月，通脹可能是企業面臨的主要威脅——在普華永道的2023年CEO調查中，40%的CEO同意這一判斷，但盡管存在這些挑戰，CIO們表示，他們正在迎頭迎接這些挑戰。

 

 

為了應對不斷上漲的成本，CIO們說，他們正在評估裁員和降低服務級別協議等選項，以及提高生產率以應對勞動力成本上升和其他價格壓力的方法。但德勤咨詢的總經理、美國杰出人物和洞察力負責人Andrew Blau表示，具有重要戰略意義的數字轉型應該受到保護，“因為它們隨著時間的推移為你奠定了基礎，并創造了更大的靈活性和適應性。”

 

Phaneuf說，在評估這些選項時，CIO應該在實施任何緩解措施之前評估他們的業務價值、戰略和目標。

 

“CIO應該與CEO對話，這應該是集體決策，” David McKee補充道，他親眼目睹了與CEO缺乏合作關系可能對運營造成的嚴重破壞。McKee是Counterpoint Technologies的技術創始人和數字孿生思想領袖，他在美國和歐洲的9家公司擔任兼職CTO。今年早些時候，一家客戶裁員，結果發現該業務的另一部分需要他們的機構知識來進行戰略項目。“他們沒有充分溝通，這讓他們付出了很大代價，”他說。“他們最終以咨詢費將這些人中的大多數帶回美國，為期6個月。”

 

 

另一個例子是在美國有業務的Ameritas Life Insurance，但目前3.7%的總體通脹率掩蓋了一些對IT預算造成的更高增長。CTO兼首席轉型官Richard Wiedenbeck表示：“我們已經連續兩年看到了10%到15%的全面增長。”不過，從好的方面來看，Blau認為，即將到來的續簽將在通脹低于一年前的背景下進行，可能會降低今年的漲幅。

 

具有諷刺意味的是，隨著Wiedenbeck更多的IT預算轉向云計算，唯一抑制價格上漲的領域是基礎設施。隨著向軟件和平臺即服務產品的轉變，基礎設施現在已經縮減到不到他總預算的10%，但他接到的90%的銷售電話都來自供應商，他們說他們可以在基礎設施上為他節省資金。“摩爾定律繼續在這個領域發揮作用，”他說，“但墨菲定律適用于軟件領域。”

 

Wiedenbeck說，SaaS與本地軟件相比有它的好處，但它的成本要高出20%到25%。隨著供應商逐步淘汰其軟件的本地版本，Ameritas在某些情況下被迫跳躍。“他們只是不提供本地選項，這就是他們得到你的方式，”他說，并指出SaaS的持續價格漲幅比本地軟件高得多。“他們找到了一種方法，將25%的漲幅重新投入到軟件成本中。我簽了三年的合同，但之后我面臨著價格大幅上漲的問題。”他說，由于軟件占IT預算的25%，在中低利潤率的業務中，這樣的增長是不可持續的。

 

Wiedenbeck說，來自三大提供商的PaaS和IaaS服務的成本帶來了額外的挑戰。他說：“他們都建造了許多這些云獨有的子部件，當每件部件的價格都上漲時，他們不會讓整個產品合理化。”他們只是轉嫁了許可層、軟件堆棧管理和基礎設施服務等領域的所有增長。

 

作為回應，Wiedenbeck評估了服務的價值是否證明增加的成本是合理的。如果沒有，他會考慮是否可以通過調整服務的風險狀況來節省資金，并檢查潛在節省的使用模式。“你需要做出明智的、深思熟慮的、有目的的決策，平衡成本、風險和價值，”他說。

 

“對于SAP，最大的成本部分是數據庫和內存，”Wiedenbeck說，所以他仔細研究了每一項。“通過實施更嚴格的數據歸檔和數據保留政策，并重新設置服務級別，我們總共節省了大約300萬美元，”他說。

 

CIO表示，IT組織可以通過降低服務級別來節省大量SaaS合同。McKee說：“我們經常為超出我們所需的等級支付費用。”

 

但是，雖然Wiedenbeck確實在一種情況下改變了服務級別，但他敦促謹慎行事。他說：“過于關注成本，以至于在沒有更好地了解風險的情況下就開始尋找降低成本的方法是危險的。”另一方面，我們不應該如此害怕任何風險，以至于我們為服務和服務水平支付過高的價格。通脹不應該讓我們放棄對成本、風險和價值的平衡管理，(但)我確實認為這是一個重新審視這些領域的絕佳機會，看看我們是否愿意調整這種平衡。

 

與軟件供應商合作是控制成本的另一個關鍵。CIO們說，這應該是一種互惠互利的關系，所以要準備好接受一些互惠互利的關系。McKee說：“如果能發現附加值，通常在定價上會有更大的靈活性，例如，通過介紹其他客戶或將產品整合在一起，創造一個雙贏的局面。”

 

在某些情況下，CIO們說，他們可以通過要求折扣，或者要求在本財年少付一些，在以后的合同年度多付一些錢來調整合同。全球組織的另一個潛在戰略是：在合同中盡可能利用成本較低的新興市場定價。

 

 

對于McKee來說，不斷上漲的科技人才價格一直是一個重大挑戰--特別是因為這是大多數IT預算的最大組成部分。他說：“英國對最優秀人才的爭奪非常激烈，疫情爆發后，情況變得更加糟糕。”“我們談論的這個領域的通脹率可能至少為30%，而解決這一問題的唯一方法往往是開始削減。”

 

在疫情爆發之前，他可以為在生活成本較低的英格蘭地區遠程工作的人支付較低的工資，而為在倫敦工作的人才支付更高的工資。疫情改變了這一點，因為當人們搬到偏遠地區時，他們把工資帶走了——現在他們不想回來了。“混合工作是一種我們可以經營的奢侈品，但它造成了高通脹，并加劇了工資，”他表示。

 

Wiedenbeck說，他仍然可以為生活成本較低地區的人們提供略低的工資，但工資差距較小。他說，自疫情爆發以來，“遠程工作已經顯示出由于地理原因而存在的一些差異，我們正開始解決這一問題。”

 

McKee補充說，外包成本也有所上升。他說：“外包給每個開發人員可能要花費我們每天1000美元。”“你可以買到三個人。”此外，還有與管理遠程團隊相關的額外復雜性和成本。“當你外包你的軟件開發團隊時，他們不再是你的團隊，”他補充道。“他們遠在千里之外，你影響他們的能力較弱。很多人選擇了這一選擇，一年后意識到這比另一種選擇的成本更高。

 

因此，外包可以幫助緩沖加薪。Wiedenbeck說：“凱捷擁有50萬名員工，比我的公司擁有420名員工更能吸收人才成本差異。”在IDC的調查中，跨國業務的CIO們表示，他們還試圖通過利用國家之間的成本差異來控制人才成本。

 

McKee看到了解決這個問題的另外兩種方法。你可以招募更多的高級人員，一個人可以取代三個人，犯更少的錯誤，或者縮小團隊規模，等待情況改變并稍后重建。“你會失去專業知識，但這是最常見的方法，”他說。

 

在人才成本或普遍通脹居高不下的國家開展業務的組織中，一些CIO報告稱，將薪資審查的頻率增加到每六個月一次。McKee一直在采用這種方法，但只是在非正式的基礎上，他說這種方法允許更大的靈活性，并創造了“對加薪的更少預期”。

 

增加薪酬審查的頻率并不在Wiedenbeck的計劃之內，但他正在嘗試一種新的方法來控制科技公司的薪酬。從數據科學家開始，Ameritas現在提供他所說的“熱門工作獎金”。如果目前有競爭力的薪水是175000美元，他可能會開出125000美元，外加50000美元的“薪水提成”，每年都會根據這一技能的市場狀況進行審查。“根據一個數據點，這是他們工資的一個可變部分，”他說。“每年我們都會回來評估這一點。”雖然員工們認為這些工資永遠不會下降，但Wiedenbeck的經驗表明并非如此。例如，甲骨文DBA一度可以拿到175000美元，但隨著越來越多的人進入這個領域，工資下降到了他可以用80000美元找到一個人的地步。但這是一種長期策略：他說，這個周期可能需要10年才能結束。

 

 

適應成本增長需要靈活性、效率和深思熟慮的攻擊計劃。德勤的Blau表示，規劃是適應意外增長的關鍵，但他警告稱，不要落入規劃的陷阱，期望主流預測一定會成為現實。“預測可能是陷阱，”他說，因此IT領導者需要從更廣泛的角度看待他們需要做好準備的事情。“這就是恢復能力的秘訣。”

 

McKee補充道：“與你的CEO合作，了解公司的哪些方面感受到了通貨膨脹。這種溝通至關重要。

 

此外，普華永道的Phaneuf表示，堅持戰略數字轉型計劃是至高無上的。她表示：“在高通脹時期，效率至關重要。”在通脹壓力下，有機會進行技術業務再創新，這可能會幫助您的組織渡過難關。這就是為什么CIO應該進行戰略投資，并優化彈性，無論是短期還是長期。此外，考慮利用項目管理辦公室來減輕通脹的一些負擔。項目管理辦公室簡化了項目，最終幫助組織滿足快速變化的需求。

 

Wiedenbeck總結說，在做出調整的決定時，要考慮定價、合作伙伴套利和風險。“決定你是否愿意承擔風險，以適應價格飆升，”他說。“你必須與你的供應商合作。”

 

 

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