根據TEK Systems的2023年數字化轉型研究報告，41%的企業的數字化轉型計劃未能達到預期結果。另一項名為《2023年智能信息管理行業狀況》的研究得出了類似的數字，發現三分之一的公司在數字化轉型方面的努力尚未取得重大成功。
那些未達預期的人可能錯過了表明需要調整和設定新路線的跡象，但對于那些花時間去看的人來說，跡象就在那里擺著。
為此，記者邀請了六位資深IT領導者——現任和前任CIO，以及顧問和執行顧問——分享他們認為CIO應該問自己的問題，以確定自己是在走向成功，還是即將觸礁，他們想出了以下10條。
1.這一倡議是關于優化還是關于增長和顛覆?
“很多時候，當有人問他們正在為轉型做些什么時，他們會說，‘我正在將我的工作負載轉移到云上’或‘我正在轉移到云本地開發’。”這不是數字化轉型。云服務公司Infosys Cobalt的執行副總裁阿南特·阿迪亞表示：“數字化轉型就是幫助公司成長和顛覆。
例如，阿迪亞說，一項倡議應該使公司增加收入，或者應該改善客戶和員工的體驗。
因此，CIO需要明確他們的計劃將帶來的結果，并能夠以頂線和/或底線數字衡量和報告這些結果。
作為一個恰當的例子，阿迪亞引用了一家醫療保健支付者發起的轉型倡議，該支付者希望增加更多客戶以實現增長。該公司利用技術將接受新客戶所需的時間從大約9個月縮短到僅2個月，從而實現了更快的增長。
2.我是否使用數據來推動我的轉型戰略?
或者換一種說法：“我是否有一個數據驅動的流程來識別數字化轉型項目并確定其優先順序?”阿雅問道。
阿迪亞說，許多高管的回答是否定的。
盡管領導團隊呼吁以數據為導向，但研究發現，大多數人并不是這樣。印孚瑟斯的數字雷達2023年報告發現，目前只有5%的企業已經或正在實施實時數據方法。
因此，阿迪亞說，大多數高管都有一種從眾心理，例如，他認為，“每個人都在搬到庫伯內斯，所以我也應該這樣做。”
“他們應該問，‘這對我的企業或我的公司來說是正確的嗎?’而這只能通過數據來回答。“阿亞說。“使用你擁有的數據，并盡量做到具體，以了解你試圖解決的問題。”
阿迪亞再次提到了醫療保健支付者，該公司分析了10年來的數據，確定了從新客戶那里實現收入所需的時間長度，并將其與加入新客戶所需的時間聯系起來。
3.我的戰略是圍繞要解決的問題還是圍繞技術的?
哥倫比亞商學院教職員工大衛·羅杰斯表示，圍繞要解決的問題企業轉型工作流程的CIO走上了正確的道路。羅杰斯著有《數字化轉型路線圖》(The Digital Transform Roadmap)(2023)和《數字化轉型攻略》(The Digital Transform Playbook)(2016)。
“我見過的每一次成功的數字化轉型，都是圍繞著要解決的戰略問題或增長機會企業起來的，”他補充道。
羅杰斯解釋說，這個想法是讓一個常設團隊在對企業持續具有挑戰性的領域工作，這樣團隊就可以真正專注于改造企業，隨著時間的推移帶來改進。例如，一家全渠道零售商希望建立一個圍繞訂單履行的團隊，在這個領域，零售商不斷面臨挑戰，要求他們做得更好，以滿足客戶的期望，并在這方面勝過競爭對手。羅杰斯說，然后團隊就可以致力于解決這一領域的問題，無論是提出新的流程、人員、培訓、機器人技術，還是任何可以改進它的東西。這為團隊提供了要實現的業務成果，而不僅僅是要交付的IT功能。
4.我是否正在聘請第一線的人員來制定數字化轉型計劃?
根據羅杰斯的說法，答案應該是肯定的。
他說：“你需要一線的人，因為每天都有人在外面與客戶交談的是業務部門。”他補充說，盡管高管對轉型的支持至關重要，但低層員工提供的一線觀點是那些能夠確定哪些方面需要改變并真正影響業務的人。
他解釋說：“你的轉型不應該完全由領導團隊從頭開始規劃。”您需要企業您的轉型，以展示和支持來自業務部門、面向客戶的團隊和人力資源等職能部門的新數字計劃的想法。
5.我是否確定并使用了正確的業務指標來衡量進度?
大多數CIO已經超越了使用正常運行時間和應用程序可用性等傳統IT指標來確定技術驅動的計劃是否成功。不過，數字支持合作伙伴Randstad Digital的首席執行官維努·蘭布表示，不能保證CIO使用最合適的指標來衡量數字化轉型項目的進展。
“將技術關鍵績效指標與業務成果聯系起來是很重要的，”他解釋說。如果您的企業想要更快地將產品推向市場、改善客戶參與度或提高客戶保留率，這些都是CIO衡量成功與否的標準。
其他人對此表示同意。
“要問的問題是，‘我在衡量價值嗎?我是如何衡量價值的?’”ServiceNow全球公共部門主管、前美國陸軍CIO拉杰·艾爾表示。“數字化轉型就是衡量價值，它是根據對企業來說重要的東西來衡量價值。”
6.我是否有數字化轉型預算和完成時間表?
對這兩個問題的肯定回答都表明存在問題，因為專家強調，轉型不是一項需要承擔和完成的任務，而是一項運營和戰略要求，應該融入企業的所有工作中。
羅杰斯承認這是一個挑戰，他說，“對公司來說，持續的轉型是最困難的事情。”對于老牌企業來說尤其如此，由于其規模和復雜性，這些企業并不擅長改變。
羅杰斯說，這就是為什么當談到成功的數字化轉型時，許多數字本土公司不再擁有曾經擁有的優勢。
“現在，不是公司(開始)前數字時代與數字原住民相比。如今，這關乎老牌公司與非老牌公司之間的關系。
這不是一個不可逾越的局面。羅杰斯在他的新書中介紹了作為數字化轉型領導者的老牌公司，并確定了它們的共同點。
他們有一個明確的愿景，他們要去哪里，為什么，特別是為什么他們應該追求這條道路。他們善于挑出最重要的問題，而且擅長反復驗證項目。
其他區別：數字化轉型不被視為一個有自己預算的項目，甚至不是由CIO領導的IT項目。
羅杰斯說：“我所看到的是，它是真正由業務領導的，IT是關鍵的支持職能，或者是兩者密切合作的地方。”
7.數字化轉型是全公司范圍的嗎?
CIO同樣應該檢查整個企業是否正在發生轉型，或者它是否只發生在口袋里。
太多時候，運營功能障礙或功能豎井阻礙了企業范圍內的成功轉型。我們經常看到公司投資于某些功能的數字化轉型，但其他功能的投資速度并不快，這導致了能力和體驗差距，這對客戶、利益相關者和內部都是顯而易見的，“專業服務公司畢馬威美國咨詢公司的全國管理負責人阿蒂夫·扎伊姆解釋說。
扎伊姆說：“想象一下，你使用一個無縫的、用戶友好的應用程序購買了一款新產品，但當你需要回報時，卻有一個具有挑戰性的過時的客戶服務體驗。”他指出，對公司來說，這種漸進式的方法產生了增量創新，并以最低的投資回報率增加了成本。
這是一種常見的情況。他引用了KMPG的2022年報告《企業創新：愿景-執行差距》，該報告發現69%的受訪者將運營功能障礙歸咎于“孤立的創新心態”。
CIO必須采取全面的方法來了解企業中可能存在的障礙或挑戰。轉型可以從他們的IT團隊開始，但他們必須讓整個企業的團隊參與進來，推動新想法，提供資金，并慶祝成功。“CIO也可以問問自己，他們在提高非IT領導者的數碼敏銳度方面所扮演的角色。當精通數字的能力超越了領導層中以IT為重點的角色時，數字化轉型的好處就會更加明顯。
8.我所有的必要條件都準備好了嗎——我在這條戰線上采取了正確的行動嗎?
CIO首先應該問問自己，他們是在招聘具有推動變革的心態和背景的人，還是僅僅是為了技術技能?
羅杰斯說，CIO需要的人要愿意與不同于自己的人合作，根據數據做出決策，并在含糊不清的情況下工作。
“這些都不是技術技能，所以如果你只專注于掌握正確的技術技能，你產生影響的能力將是有限的，”他補充道。
與此同時，Lambu表示，CIO仍然需要他們的員工擁有當前和未來數字化轉型計劃所需的技術技能，并且必須認識到，提升技能的需要就像轉型本身一樣持續不變。
此外，CIO必須以比過去快得多的速度進行持續培訓，他補充說，技術領導者還必須證實，他們的合作伙伴也在采取類似的方法，以確保支持公司的所有供應商都有同樣的能力跟上步伐。
Taffet Associates的管理合伙人兼CIO格雷格·塔菲對此表示贊同，但他更進一步，表示CIO應該確保合作伙伴帶來的技能與他們的內部技能相輔相成。
例如，Taffet說，CIO通常會選擇實施合作伙伴，假設他們會帶來必要的技能，然后在實施過程中培訓IT員工。但CIO可能會高估技能或員工可用于學習的時間。供應商也可能錯誤地估計了現有的內部技能，并低估了他們需要為項目帶來哪些技能。
因此，在一開始就匹配(誰帶來了什么技能)對于任何轉型計劃的成功都至關重要。否則，你不會100%具備所需的技能。
9.我需要多長時間才能成功?
Laserfi的CIO托馬斯·菲爾普斯是這樣說的：“我要問的問題是，‘這項計劃有多大的發展空間，競爭壓力又有多大?’因為這個問題導致了預算問題和資源問題。如果我需要在六個月而不是兩年內達到目標，這將影響我需要分配的預算和資源，以及從文化上講，企業是否能夠足夠快地改變以實現目標。在轉型工作中，最糟糕的做法是低估所需資源的水平。這就是為什么會有開始和停止的情況，或者計劃沒有回報或失敗的情況。
菲爾普斯也是技術領先企業Innovate@UCLA的執行主席，他繼續說：“重要的是要了解為什么、圍繞時間框架的背景和倡議的目標，并提出對該企業來說是現實的。然后，作為CIO，你可以給高管發起人和利益相關者提供選擇。
10.是什么阻礙了數字化轉型的發展?
專家說，這個問題可能會揭示很多問題。
例如，企業可能在IT或其他職能領域制定了過時或過于嚴格的策略，從而阻礙了數字化轉型的轉型或速度。這些政策可能會限制安全措施，或者是對產生式人工智能等新技術的試點審批繁瑣。
ServiceNow的Iyer說：“你必須有讓你同意的政策。”
艾爾在擔任陸軍CIO時遇到過這樣的情況，他指出，政策使共享數據變得困難，從而減緩了變化。因此，陸軍修改了數據保護政策，并實施了改進的身份和訪問控制。這些變化“使數據更加自由和可用”，同時確保了所需的隱私和安全標準。
Taffet說，利益相關者也可能是阻礙的來源，他解釋說，他曾與一家公司合作，事實證明，在現有的計劃中，單一利益相關者的需求無法解決。
Taffet說：“增加這一項要求將會淘汰很多其他功能。”他補充說，利益相關者的要求是抵制變化，專注于他所在部門的需求，而不是公司的戰略目標。
在這種情況下，CIO可以為整個管理團隊在業務方面進行權衡，表明為了滿足這些需求將會失去什么。
Taffet說：“這是關于指導有哪些選擇，并讓其他人通過決策。”作為CIO，我們需要提供正確的信息，這樣他們才能確定前進的正確道路。
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