要做到這一點，CIO必須不斷改進其產品管理、計劃管理和交付能力，以讓客戶驚嘆并提供競爭優勢，同時避免可能會出現的錯誤，例如優先考慮太多計劃和在開發數字應用方面投資不足。
許多IT團隊使用敏捷方法反復交付功能豐富的版本、改進功能、解決技術債務問題并試驗新興技術。但對許多IT領導者來說，IT如何運行Scrum、看板或其他敏捷實踐與CIO為實現數字化轉型目標所需的內容之間往往存在差距。
我最近主持了Adaptavist的“敏捷回歸基礎”圓桌會議，其中包括敏捷宣言的三位作者。我們討論了有多少敏捷團隊在沒有真正理解宣言的目標或企業的目標的情況下專注于例行公事。他們的評論提供了一些洞察力，告訴你如果你的團隊正在“做敏捷”，但還不夠敏捷，不能交付數字化轉型的結果，你應該怎么做。
以下是企業在采用敏捷方法來推動數字化轉型時經常遇到的五個關鍵問題。
1.未能建立信任和溝通愿景
Align Agility負責企業敏捷性的副總裁Tina Behers分享了企業需要使用敏捷方法論執行數字化轉型計劃的兩個關鍵先決條件。“如果企業幾乎沒有信任，特別是在軟件開發團隊和管理層之間，或者你的高管和他們手下的任何人之間，任何事情的轉變都不會奏效。她說。
敏捷可以幫助團隊、利益相關者和領導層之間建立信任，但敏捷不能糾正人與人之間的信任缺失。CIO不應該假設領導者和團隊之間有足夠的信任，人們在沒有不必要壓力的情況下工作時有足夠的心理安全。CIO和數字化轉型領導者應該公開討論信任的重要性，確保從失敗中學習的空間，并安排團隊建設計劃。
另一個先決條件是確保敏捷團隊從一開始就理解數字計劃的愿景和目標。Behers補充說，如果企業的高管，無論是CEO還是產品負責人，都沒有多次發布和傳達公司或產品的愿景和戰略，產品經理就無法設定優先事項，因此團隊也無法現實地交付價值。
消除這一差距的最好方法是起草一份由產品經理和交付負責人與利益相關者和敏捷團隊合作編寫的簡單愿景聲明。寫作過程建立了信任，而書面愿景建立了對優先事項的共同理解。同樣重要的是，文檔化的愿景是敏捷團隊在有多種解決問題的方法時做出實現決策的工具，每種方法都有不同的好處和權衡。
2.保留了瀑布規劃，但要求敏捷交付
有了愿景陳述，規劃就是下一個至關重要的步驟，包括與客戶交談、定義問題陳述、審查運營數據和進行概念驗證。
不幸的是，企業經常將規劃定義為敏捷前的業務活動，這是瀑布項目方法中的產物，在領導者準備進行投資之前，規劃幫助定義了需求、時間表、成本和其他因素。
The Welcome Elephant的聯合創始人兼負責人羅妮卡·羅斯(Ronica Roth)說：“商界領袖很害怕，他們會說，‘告訴我計劃，這樣我就可以晚上睡覺了。’”他們害怕失敗，害怕知識工作的不確定性，所以這是有壓力的。敏捷是管理不確定性的一種令人驚嘆的風險管理工具，但這并不總是顯而易見的。
關鍵是要認識到，規劃必須是一項敏捷的學科，而不是獨立于敏捷團隊執行的獨立活動。敏捷規劃實踐包括對每個沖刺階段的待辦事項進行優先排序，編寫帶有驗收標準的簡短用戶故事，以及進行回顧。許多企業還將評估用戶情景并進行其他持續的規劃實踐。
數字化轉型舉措往往是該企業改變業務和運營模式的豪賭。這些計劃的戰略重要性給CIO及其團隊帶來了更大的壓力，他們無法回答將交付什么以及何時交付。
敏捷轉型顧問、《敏捷宣言》的合著者喬恩·科恩表示：“領導層有權要求敏捷團隊在什么時候交付某樣東西，花費多少錢，但團隊有權拒絕不切實際的期望。”
這種緊張可能會破壞信任，阻止團隊專注于轉型目標，并破壞團隊長期成功所需的環境。克恩補充道：“我希望我的團隊能為讓客戶微笑、帶來價值、并從中獲得樂趣而感到興奮。”
根據Industrial Logic高級顧問蒂姆·奧廷格的說法，當確定時間表和承諾宏偉目標之間存在矛盾時，領導者需要回到基本問題上來。前三個字是宣言中最好的：我們正在發現。我認為很多人都忽略了這一背景。
3.敏捷原則定義得太模糊了
除了領導層和團隊之間的緊張關系之外，敏捷團隊之間和團隊內部經常存在次要的緊張關系。
敏捷宣言的合著者James Grining說：“敏捷的采用通常從引入迭代管理開始，但我們不能指望開發團隊本能地了解迭代工程。有一些技能需要學習和掌握，而卓越的技術是成功采用敏捷的關鍵因素。
今天的敏捷企業的員工、合同工和自由職業者都經歷過不同的敏捷框架、方法和工具。決策機構是什么?企業的敏捷原則是什么?團隊可以在哪里自企業并做出決策?標準做法是什么?
我們的“回歸基礎”對話為企業在支持其數字計劃的有效實踐敏捷方面經常存在的不足提供了幾點見解，包括以下幾點：
•沒有抓住關鍵的敏捷原則：“99%的敏捷商店沒有跨職能的團隊，他們也不是自我管理。它就寫在宣言的第二頁上。奧廷格說。
•允許自我企業凌駕于商業理性之上：“如果我們只是讓團隊自己決定，因為他們是自企業的，幾周后，我們可能會看到支票不再兌現了。Agile必須在企業的環境中工作，無論是財務報告、評估還是預測過程。Align Agility的總經理Phil Heijkoop說。
•陶醉在衡量標準上：《敏捷宣言》的合著者吉姆·海史密斯說：“有時我們對我們的衡量標準過于熱心，有太多的衡量標準，并試圖衡量太多無法衡量的東西。”他建議領導者確定一個關注客戶價值的指標。
數字化轉型計劃通常需要多個敏捷團隊的協調，因此對原則、團隊權限和標準的不一致期望會導致沖突。CIO和敏捷領導者面臨的挑戰是為敏捷卓越中心創建一個結構和流程，并根據企業的敏捷原則和標準不斷發展。
4.將變更管理和反饋視為事后考慮
敏捷團隊，特別是那些使用CI/CD和其他DevOps實踐來實現持續部署的團隊，可以很容易地省略數字化轉型計劃中所需的關鍵實踐。
當敏捷團隊部署代碼時，他們并沒有完成。成功的轉型需要變更管理活動，以確保最終用戶采用、捕獲有意義的利益相關者反饋并審查運營指標。
這些活動是否在敏捷計劃的范圍內?如果不是這樣，這種脫節可能會導致終端用戶滿意度不佳，并激怒利益相關者。此外，在沒有客戶反饋的情況下運營的敏捷團隊可能會過度設計功能，并錯失重新調整優先級的機會。
在這里，克恩提出了一個建議。“告訴人們想一想他們能做的最小的事情，然后做一些稍微不舒服的事情。你總是可以添加更多，但你永遠無法找回浪費的時間。目標是略顯不足，及早獲得一些反饋。
5.忽略了敏捷的文化方面，或者沒有使其與業務目標保持一致
轉型需要一種文化變革，讓人們超越當今事物的運作方式，挑戰假設。敏捷領導者尋求敏捷的心態和文化，但在數字化轉型目標的背景下定義這意味著什么應該在CIO的議程上。
在定義敏捷文化時要避免的一個范例是“我們不夠敏捷”，而沒有將流程改進與業務目標保持一致。第二個，也是我最惱火的，就是聽到隊友們說，“這不是敏捷”，我在我的書“數字開拓者”中分享了幾個關于這個反模式的故事。
那么，CIO如何定義其企業中的敏捷思維呢?Behers說：“敏捷的心態是通過我們的行為養成習慣，而這些行為必須在整個企業中普遍存在。”
CIO如何才能知道整個企業正在形成信任和敏捷思維?Roth回答說：“敏捷團隊和涉眾之間的對話轉向正確的對話，這不是關于團隊的能力，而是關于工作的優先級。”
海史密斯補充說：“敏捷思維的目的是讓我們為動蕩的未來做好準備。”
對于希望加快數字化轉型和改善業務成果的CIO來說，調整靈活的方法和尋求靈活的文化可能會改變游戲規則。
值得借鑒的CIO行動計劃：
•要求所有數字化轉型計劃都有愿景聲明。
•將敏捷方法應用于迭代計劃的整個生命周期，包括規劃、交付、變更管理和溝通。
•創建一個擁有不斷發展的自企業原則和標準的敏捷卓越中心。
•引導關于敏捷思維和文化在你的企業中應該意味著什么的討論。
敏捷方法或數字化轉型并不是用之四海皆準的方法，其具體形式和細節不盡相同，成功需要CIO承擔許多領導責任。
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