換句話說，你必須像營銷人員一樣思考和行動，以一種引起共鳴的方式塑造IT信息。
無法有效地傳達IT價值將許多技術組織置于困境——從沒有參與早期的戰略決策過程，到缺乏對關鍵計劃的財務支持，再到員工敬業度低。它甚至影響了感知效果。信息技術研究小組(Info-Tech Research Group)的一項研究發現，對IT的總體滿意度與對IT溝通的滿意度之間存在直接關聯。
Giant Eagle公司執行副總裁兼CIO Kirk Ball指出，你不能再將技術與業務分開;技術就是業務。但是，想要轉變這種長期固化的觀念并使公司的價值主張對所有業務合作伙伴都是有形的，還需要付出許多努力。
在最近的一次虛擬圓桌會議上，Ball與Teledoc Health的首席創新官Claus T. Jensen、Pearson的CIO Marykay Wells，以及Dow的IT企業架構高級總監Anna Reuhl一起討論了他們用于營銷IT部門價值的策略，以及他們在團隊中培養營銷思維和技能的方法。
信息傳遞問題
沒有多少IT人員熱衷于營銷技術。然而，你團隊的每個成員卻又每天都在營銷你的IT組織。每次談話都會給人留下印象。與此同時，與我們交流的人每天都被成千上萬的信息轟炸，他們可能只記得十幾條信息。因此，在這個極其嘈雜的環境中，每個字都很重要。對你的業務伙伴來說沒有任何意義的術語和縮寫詞只會加劇混亂。
詳細描述一項創新技術或網絡風險緩解計劃背后的技術細微差別本身并沒有錯。但是，如果你不能以一種自然的、有關聯的方式談論它們，你將很難與信息過載的利益相關者溝通。
人們想要明白：這對我有什么好處?為了讓你的計劃獲得支持并建立你的信譽，你必須在業務問題和業務結果的上下文中闡明這些好處——以及不實現該技術的后果。
Ball指出，“對于某些群體，我知道如果我不調整與他們說話的方式以及我使用的詞匯，我可能會在大約30秒內完全失去他們。”
Dow公司的Reuhl也將這種多語言方法應用于與業務溝通，以其受眾最習慣的語言與之交流，以實現最佳溝通效果。
她解釋稱，“我們傾向于使用制造語言和講故事，因為這是公司95%的人的‘母語’。然后在戰略方面，我們傾向于使用類似于研發或創新的術語。所以，對我來說，當我和一個不知道企業架構是什么的團隊在一起時，我會在我們如何進行研發和創新的背景下解釋它。”
即使是措辭上的簡單改變也會給人的感覺帶來巨大的不同。Jensen給出了“集成”(integrated)與“對齊”(aligned)的例子。這兩個詞很相似，但給人的印象卻不同。所以說，我們對事物的稱呼很重要，它決定了別人如何看待我們，他們是否會聽我們的，甚至我們如何看待自己。
講故事的力量
偉大的領導者傳達令人信服的愿景的方式之一是講故事。培生集團(Pearson)的Wells記得，當Andy Bird加入培生擔任首席執行官時，他才意識到這項技能有多么強大。
Wells介紹稱，“他來自華特迪士尼國際公司，一個講故事的公司。我只花了幾個月的時間聽他的演講，就能理解他作為一個領導者是多么有效地以一種人們能夠真正理解和支持的方式傳達他的愿景，然后學習如何向他們的團隊講述他們自己的故事版本。”
除了為其他人樹立榜樣之外，我們還需要為人們提供框架來幫助他們走出空白頁，特別是因為，許多人根本不知道如何講好一個故事。
Reuhl采用的方法可能會與許多更注重流程的團隊成員產生共鳴。她用一塊白板來描繪她想要傳達的故事歷程。
她說，“我首先會問，我想要實現的目標是什么?當這一切結束時，我希望觀眾留下什么印象呢?我們想讓他們怎么想?我們想讓他們有什么感覺?我們希望他們問什么?我通常會做一個大致的大綱，從A點到B點，然后再在中間填充內容。一般來說，我總是從我希望他們最終達到的位置開始。”
Jensen 強調，目的是最重要的。講故事和講故事是有區別的。你必須確保自己知道為什么要講這個故事，以及你想要達到什么目的，這樣故事才能傳達你想要傳達的信息。
此外，講述故事的方式也很重要。在Giant Eagle領導力學院的講故事培訓中，參與者將學習如何使用圖片和數據來講述故事，以及如何使用來自觀眾背景的隱喻來幫助解釋技術將如何幫助他們實現目標。
值得注意的是，故事并非總必須是正式的、準備好的陳述。他們也可以在日常的“走廊營銷”(hallway marketing)中發揮重要作用。在業務過程中與客戶互動，技術專業人員可以傳授他們講故事的技巧，以教育合作伙伴和利益相關者，無論是讓他們對未來的狀態感到興奮，還是了解哪里存在問題。
Jensen回憶起他職業生涯早期的一個時刻，當時他必須做出選擇。由于他呈現信息的方式，他可能會繼續成為沒有人愿意與之交談的技術專家。或者他可以成為一個講故事的人，以一種他們可以使用的方式解釋人們需要知道的東西。
他表示，“我最終決定成為一個講故事的人，這樣我就能以更直接的方式對世界產生積極的影響。”
培養跨IT的營銷思維和技能
即使是精通市場營銷的IT領導者也很難讓他們的團隊采用營銷思維，并建立那些講故事的能力和溝通技巧。Jensen為他曾就職的三家不同公司的團隊贊助并推動了一個講故事的學習項目。他說，你要做的第一件事就是承認，這不是他們在學校里教過的東西。這將把他們帶出自己的舒適區，這是一個轉變的過程。
他說，“我認為這分為三個階段。首先，你必須改變你所做的事情，開始改變你在組織中所做的事情和你的表現方式。然后你必須改變你的思維方式。因為如果你不接受它，不自己去做，它就不可信。第三步是改變你的影響力。”
這個講故事的項目是一個多年學習之旅的一部分，這個學習之旅包括五到六個月的主題學期，他所在組織的每個人都會參加。講故事對他來說是如此重要，以至于他花了整整一個學期來學習這項重要的技能。
他表示，“這表明，領導力不只是高管的事，任何人都可以選擇成為領導者。更重要的是意識到，你想在未來的技術世界中扮演什么角色?作為領導者，我們并不是塑造人們如何表現的人，而是圍繞著我們是誰、我們可能成為什么樣的人，以及為什么這是他們必須思考的問題來塑造故事。”
Wells同樣有意將其組織的學習放在首位，這些機會超出了傳統的課堂。通過一個名為“學習時間”的項目，技術人員可以與來自業務部門的同事會面，并有機會了解正在開發的新產品，分享想法并進行合作。
Wells指出，“如果你不了解業務的運作方式和你能提供的價值，你就會失去你的聽眾。這個學習項目讓他們走到一起，互相學習和教導。當交流結束時，他們會考慮自己的工作如何影響其他人的工作，以及他們如何共同努力為公司創造價值。”
與業務建立橋梁不僅可以幫助技術人員更自如地使用受眾的語言，還可以讓他們有更多機會了解合作伙伴的業務問題，并教育他們如何幫助滿足他們的需求。Reuhl在Dow公司也看到了這種動態，他們投資了與每個業務部門保持一致的業務關系團隊。
她說，“這是一座雙向橋梁。我們正在向業務人員介紹IT領域正在發生的事情，同時我們也確保通過IT滿足業務需求。”
使營銷成為戰略的一部分
有意地制定和執行營銷計劃的組織不太容易陷入“一蹴而就”和“一刀切”的溝通陷阱，而在溝通中將技術組織定位為戰略合作伙伴和創新前驅者的敘述更容易獲得成功。這是我們與CIO及其團隊一起組織技術營銷研討會的經驗之一。
Ball在Giant Eagle的團隊就是一個很好的例子，說明了如何實施有效的策略將有助于確保營銷始終是最重要的。
他說，“我們試圖有意識地關注觀眾，真正地傳達一個故事。它不只是表面上講故事;它也是內在的。我也讓團隊為故事的發展做出貢獻，因為這樣它就不是專屬于我的了，而是屬于我們所有人的。一旦你在內部講述了故事，那么你就開始通過所有不同的接觸點和所有技術團隊成員講述故事的方式來推動一致性。”
很容易假設每個人都理解技術組織帶來的價值，特別是現在技術已經深入到業務的各個方面。但工作本身很少能說明問題。成功的CIO通過有效的溝通和在整個組織中建立營銷思維來塑造敘事。
正如Wells所指出的，“我們的技術資產現在占據公司估值的相當大的一部分。因此，我們必須讓人們開始思考這個問題，并以不同的方式談論它，以強化技術就是業務的理念。”
在技術組織內部和外部，傳遞信息需要有意識地集中焦點，以彌合誤解的缺口，并重新構建認知。
Jensen表示，“我總是告訴我的團隊，如果你的觀眾聽不懂你的話，那是你的問題，與他們無關。當你在一個專業領域，比如技術領域，你不能指望別人理解你。有時候，你必須把同一件事講17遍，因為如果它沒有被接受，那是因為你的故事講得不夠好。”
正如他所說，這是一個殘酷的事實。好消息是，我們可以為我們的團隊提供工具，使其成為更有效的溝通者。也許你的員工不會一大早就從床上跳起來思考技術營銷問題，但他們會更好地塑造一個與他們的受眾產生共鳴的敘事，并展示技術組織的全部好處和價值。
我們這里所指的營銷類型不是炒作或浮夸。這是關于傳達可能性的藝術，并能夠講述一個激勵人們與你一起踏上旅程的故事。你做得越多，你就越可信，你就越受信任，你就有更多的機會來推動業務價值。
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