以下是現場速記。

美的集團副總裁CIO 張小懿

 

張小懿：各位親愛的同行，上午好!介紹一下美的集團，美的集團現有五大業務板塊：最大的一塊是智能家居，就是原來做家電轉過來的，我們也有樓宇科技，就是原來的中央空調，也有工業技術，就是壓縮機、電機，現在也有進入芯片、儲能、汽車零部件，收購庫卡機器人，也有一些創新板塊。去年集團營收3400億元，其中70%來自于智能家居，所以這一塊還是主力。國內占到56%，海外占到44%。

 

美的集團現有四大戰略主軸，圍繞著科技領先作為第一戰略，因為我們要向科技型集團轉型，所以科技領先是第一戰略，然后是用戶直達、數字驅動、全球突破。

 

說到轉型，我們2012年開始就在準備，內部認為那個時候開始進行數字化轉型，我本人也是2010年加入美的集團，所以經歷了整個過程。我們2012年要應對的挑戰就是事業部下分權機制的一次性管理，所以集團戰略就是一個美的、一個體系、一個標準，基于這些開展內部代號632的轉型，就是建立一致性體系。接下來的幾年，我們都是圍繞公司的挑戰和效率提升進行轉型。

 

我們最痛的一個事情就是渠道，大家知道美的是大批量生產，一個批次下去都有幾萬臺，層層分銷，包括省代、地區代理、門店和消費者，總共四層，但到了2015年，我們發現一個巨大的挑戰，就是線上的占比已經達到38%，但線上線下有什么區別呢?線上的效率要比線下高1倍，也就是說線下按照那樣的情形，基本上沒有生存的空間，100%會被線上干趴下。馬老師當時說要顛覆傳統行業，我們也很緊張，因為我們就是被顛覆的對象，所以我們進行渠道變革。內部的變革就是T+3、一盤貨，基于此建立美云銷中臺。T+3是內部的代號，原來以產定銷變為以銷定產。

 

在這樣的機制下轉型之后，我們面臨巨大的交付壓力，因為訂單變得碎片化，原來是按照年度生產計劃慢慢生產就好，現在是按照每個訂單，少的一臺，多的幾十臺，組織我們的整個生產節奏。我們進行工業互聯網，把整個價值鏈變成敏捷交付。到目前為止，我們能夠把線下渠道的效率拉到和線上的效率一致，大家都差不多。我們的敏捷交付效率經過這幾年跟原來相比反而有了30%-50%不等的提升，內部認為轉型基本上還是有達到效果。

 

產品領先到科技領先，AI化、機器人化和IoT，用戶直達，美的一直說要離用戶近，其實我們跟用戶不打交道，線上是阿里京東平臺跟用戶打交道，線下是門店老板跟用戶打交道，唯一打交道的就是400接到不愉快客戶的電話，家里電器壞了要跟我們打交道。因此如何建立DTC平臺?數字化當仁不讓，因為我們可以隨時以比較低的代價跟用戶打交道，離用戶越來越近。

 

最近幾年，我們總體上就是做了這些事情。632建立起統一的、集團穿透性的透視平臺，我們把權力分到各個事業部，集團怎么管理?一定要把事業部所有活動在系統上進行，所有數據能夠在集團實時看得到，這樣才是能夠上下融合的管理模式，要不然就失控了。我們內部有一條紅線，就是數據準確性四，所有造假做數據，無論是做帳還是系統里面編制數據，直接就會開掉，因為這是我們管理的底線，整個632體系就是公司的管理基石。

 

剛才講到全價值鏈數字化協作，其實是一步一步拓展出去的。因為渠道變了，沒有辦法，物流就得跟上。我們發現渠道最大的效率是兩點：一個是庫存，一個是資金占用。我們所有的庫存是全國一盤貨，最大的庫存是美的準備的，或者我們工廠如果有產能就不準備。經銷商盡量不要占用和壓庫存，資金由美的占用，經銷商不要占用。以前資金一年是10%，物流也是10%，就是20%的效率差距，所以這是由美的來做。一盤貨之后物流要由美的來干，訂單也碎片化了，要由美的組織敏捷交付，光是美的還不行，我們還要延伸到供應鏈，因為最終展現出來的敏捷能力是美的的能力加上供應商的能力，而且不是一級供應商，而是多級供應商整合在一起才是我們的能力。

 

我們內部要做的事情是全面實現在線，所有能夠找到的業務全部用數字化支撐起來再說，不管三七二十一先在線，管它好不好。在線的基礎上就有數據，能夠做數據分析，至少是透明的，然后再做優化，智能驅動、智能運營?，F在應該還有一部分內部，只要能夠找得到的，我們就不管三七二十一上系統在線化，這是我們全價值鏈驅動的事情。

 

剛才講到美云銷就是把物流、庫存、資金占用、上門安裝，所有難干的事情美的都做下去。門店和運營商關注的就是零售，所以這是把線下渠道的效率提升的核心點、關鍵點，只有數字化平臺能夠把全國這么復雜的、幾萬家門店統籌起來。我們還沒有做好的一個事情現在也在加緊變革、加緊學習，就是真正To C，零售的部分還沒有完全做好。美的本身就不具備做零售的基因，因為門店都是加盟的，現在正在進一步去做這方面的深度變革。

 

講到供應鏈的數字化，就是端到端的高效協同，如果光是美的建好數字化工廠，供應商那里根本上跟不上我們的節拍節奏。因為現在數字化工廠基本上是2-4小時需要驅動1次送貨，生產節奏也要按照我的來，所以供應鏈協同現在做得比較靈活。我們有一個集中式云平臺，也就是說訂單在渠道那里一下單，云平臺就會進行搜集，然后把搜集結果第一時間傳給供應商，看到相應那一部分信息。我們現在也把排程做了，就是3天以內要生成的東西，1個星期、1個月要儲備的貨物，我們全部都算出來。我們把部分核心供應商當成我們的部裝車間或者總裝車間，必須采用我們這套系統。

 

數字化工廠的建設，現在國內有17個基地，30多家工廠，海外還有17家工廠，國內的基本都已經實現數字化工廠的轉變，我們也有建立5家燈塔工廠。我們內部正在進行精益改造，同時進行自動化和數字化匹配，所以MBS精益改造是走在前面的。我們進入一個工廠里面不是上數字化平臺，而是改造經營管理能力?，F在內部工廠也有一個評估專家小組，如果專家小組評分說明沒有達到數字化基礎，我們是不會上的，一定要有管理基礎。MBS、數字化、自動化加起來，構成我們數字化工廠的能力。

 

最近幾年我們花了大量時間建立品質體系，內部叫做“五全五數”質量管理體系，就是盡量把品質去人為化。供應商那里盡量聯機取得數據，我們自己的也是一樣，能用AI的用AI，盡量不要人為判斷品質，因為有些時候會放水，盡量用數字化平臺來做這個事情，進行自動化的管控。我們2021年獲得中國質量獎，最近幾年內部也是感覺美的現在產品的品質正在逐步提升。

 

研發數字化就是平臺化、模塊化、用戶導向的數字化，包括很多仿真的工具和平臺進行研發數字化的改造。

 

剛才講到在線化、數字化和智能化，美的正在建成數字孿生的應用，物理世界有一個美的，數字世界也有一個美的。基于這樣的數據，我們可以把管理經驗跟算法融合，包括排產計劃的人員以前只有在一個工廠做得好，我們把這種經驗和算法融合，所有的工廠都可以用這種經驗，再來進行品質的提升。我們現在整個數據的應用在美的前景還是非常廣闊，每個環節的需求、探討都非常蓬勃，尤其是去年以來，內部整個團隊都有點吃不消，太多這樣的應用出現。

 

我們給管理人員配備數據駕駛艙，這樣關心的所有權限數據都可以看到，關心的指標都可以預警，我們最終想做到人人都有專屬的數據駕駛艙，人人都有智能決策助手，這是我們現在追求的目標。

 

綜合來看這幾年的轉型：工作方式的改變，以前內部工作方式主要是靠各種協調、各種刷臉，現在是基于流程的在線協作。生意模式的改變，以前渠道供應商更多的是基于各種博弈協作，現在是大家面對共同的挑戰進行全價值鏈的協同。商業模式的改變，因為產品進行數字化服務和創新。

 

現在我們也有建立智慧家居和智慧生活，8000多個平臺連接在平臺，總共1個億的用戶。除了智能家居還有智慧樓宇、智能制造、智能能源、智能物流、智能醫療。前幾年我一直在想，怎樣把數字化能力和業務進行融合?后來發現作為CIO，去年改名叫做CTO，我不能大操大辦，干不了那些業務的事情，但是有一件事情我要做，就是數字化的底座。不需要重復造輪子的工作，確保這些板塊之間數據的互聯互通。數字化底座是為全集團建立的，但跟業務的融合就是開放式的。

 

范總提示我講一講自己的經驗和感受，我說經驗沒有，但有些踩過的坑，大家不要說出去。我們從632開始堅持下來走到現在，沒有被業務部門太詬病，大家能夠協同下去的就是業務與IT的雙輪驅動數字化轉型模式，所以是業務變革先行，精準和全員參與。我們內部任何一個重大項目一定會有一個推動者Sponsor，這個人一定不是我，而是我們業務負責這個領域的作為推動。進去以后第一件事情一定不是找到一個平臺套用功能進行業務使用，而是先評估業務能做什么、要做什么轉變，再來看用什么解決方案。因為這些都是業務骨干，全職進來開展這個項目，不然容易出問題。金種子做完以后可以升官，變成公司領導，反而能夠進一步促進公司的轉型。

 

當然也有一些坑，這里跟大家探討一下。

 

系統最終呈現的是業務能力，做得再好的系統，天花板就是與之匹配的業務能力超不過去。我們開展數字化2.0以后也有起來成效，集團也很重視，有一年把整個集團的戰略變成全面數字化、全面智能化，內部團隊也有點飄了，看哪個業務都不順眼，需要轉型一下，感覺都能夠起作用。我們也踩了一些坑，摔了一些跟頭，感覺不是這樣。我們是要擁抱技術，技術提供很多的可選方案，但要去再造業務流程、再造業務模式沒有那么容易，業務變革是關鍵，與之匹配的業務變革能夠達到的程度有著很多的限制條件。我們一定要變革到位以后，技術開發好的功能如果評估沒有到位也不能上線，因為一上線就是累贅。老大難的問題需要積極解決，但現在作為CIO面臨很多企業的各種環境，歷史和現實的條件。現在資訊這么發達，任何領域一定都是對標行業最好的，或者全球最好的，別人都能達到，或者有一個軟件就能達到。我們的壓力還是很大，有著巨大的落差?，F在我們需要堅持做，沒有達到那個條件就堅決不能上，而且要和業務領導溝通好，所有榮譽盡量給業務部門，整個數字化團隊的壓力也會小一點。

 

即便我們達到那種程度，業務運營體系也負責重要。因為我們發現很多項目上線以后，三個月跑得很好，過了一兩年就不是那么回事，慣性又回去了，所以業務運營體系非常關鍵。現在所有的項目如果上線以后沒有這個體系競爭，我不允許上線，一定要把這些建設好，而且要融入到業務運營和日常工作中，我們才能把這個系統或者這個項目上線發揮作用。我感覺去年開始，這一點對我們的幫助非常大，現在所有項目都要建立這種體系。

 

守住底線，包括數據可信、信息安全、合法合規、穩定運營、容量容災，這些底線。如果是在一個公司里面，最后一道防線就是CIO，我們需要擔起這個責任，把這個底線守住，因為任何領導包括CEO都不會去思考這個事情。以前我們也不會，因為預算有限，真的出事就是整個集團的大事，所以現在也是非常關鍵，每年預算確定下來底線，誰也不能動，就是要發到位。

 

最后就是業務效果，核心就是財務回報。很多交流過的同行都感覺業務效果怎么體現，現在我的做法也不一定對，就是盡量讓財務參與，項目理想的時候，無論效率提升，減多少人，創造多少銷售機會，我們都會折算成財務指標，因為數據是最好說話的，可以放在那里。項目運行三到六個月回顧一次，半年到一年再回顧一次，回顧兩次就知道達到效果沒有。這些都是Sponsor跟我共擔，我反而覺得壓力小了，以前要算財務帳的話壓力會很大，很難算，現在算財務帳的時候壓力反而小了，因為很多事情都是數據說話。數據價值是我們的金礦，作為CIO一定要盡量促進這種價值的體現，因為這種價值對現有的業務一定是額外的，只要拉出來，大家都一致認為是IT系統或者數字化平臺創造出來的額外作用，現在差不多有一半的時間都是在關注每個領域的數據價值在哪里。

 

我們確立的目標就是建立數字美的2025，其實也有在線化、數據價值、數字化技術、數據和業務的融合，現在我們還在努力爭取，壓力也很大，但我相信到2025年應該可以在集團中展現出一些成果。