以下是現場速記。

 

永輝彩食鮮CTO 喬新亮

 

喬新亮：大家辛苦了，從來沒有這么晚講過，這會兒應該去吃飯了，但在新疆是特殊的。

 

今天我分享的題目是“數字化轉型實操指南”，這個題目膽子很大，數字化轉型的實際操作，不分企業，可以直接拿來去用。前面還有一個分享，叫做“數字化轉型的關鍵洞察和設計”。人的一生都在為認知買單，如果去做數字化轉型，你的認知對了嗎?其實我的一生也是在為認知買單，認知對了就會走得比較順利。有了洞察以后，怎么去做設計?那個片子我就賺了好幾十萬，后來有很多人問我，還是有些問題，確實是這樣，我以為都講透了，但還有一些問題沒有講透，今天會講得特別細。

 

人一輩子要活得有意思，所以我特別喜歡范總請我們到伊寧，我就是來玩的，捎帶著講一講，人有趣很有意思。

 

我的分享分為五個部分：數字化轉型關鍵洞察，這一點太重要了。數字化轉型企業之痛，是不是能夠在這幾十分鐘解決。數字化轉型實操設計，最終設計長成什么樣子。數字化轉型實操路徑，具體是什么路線。最后是整體回顧。

 

在座的CTO、CIO、CEO，我覺得這都是稱號，大家在企業中有什么技術挑戰嗎?今天的公司沒有技術挑戰，2009年開源還沒有那么強，今天一堆開源問題需要解決。如果還沒有解決，我們還有專業的廠商，這些不都是自己最擅長的嗎?所以企業里面沒有技術挑戰，忘記這個問題吧。

 

那么問題來自哪里?有沒有找對方向，我覺得這是特別重要的，盡量少去搶那些公共的資源，這些都是沒有能力的表現，最終一定會讓你越來越危險。

 

擁抱數字化社會的大趨勢，專業分工，高效協同，這八個字特別重要。真的是數字化社會帶來的大趨勢嗎?人類社會一直都是這樣，錢為什么會出現?因為專業分工，需要交換。為什么今天這個社會，這八個字更重要?因為世界越來越快，越來越體現專業分工，高效協同。企業和組織是不是這樣?作為一個管理者，這是很重要的工作。管理者天天應該思考什么事情?要是干活就體現專業，如果不干活就要思考團隊有沒有專業分工?有沒有高效協同?很多人抱怨企業一堆人扯淡，管理者在干什么?為什么讓他們扯淡?明確告訴大家，我的團隊絕對不會，這種情況是不可能存在的，因為我天天就干這些事情，要把合適的人放在合適的位置。管理價值，創新驅動，一定要讓團隊最終去做創新。否則一定沒有未來。

 

世界上永遠會有企業創新，但怎么去做創新?很多公司都在講創新，其實都是口號，因為那是不可能的，員工累得跟狗一樣，怎么可能創新?創新就應該到伊寧玩，創新就應該喝著茶。我不是開玩笑，這是真的。但公司工作怎么辦?這是我們要回答的問題。

 

效率需要10倍提升，我覺得一定要永遠記住10這個數字，你要牛逼就要10倍，你是最優秀水平的10倍。解放員工創新驅動，一定要想辦法，不要讓員工累得跟狗一樣。效率10倍提升帶來的是什么?便宜，就這么簡單，記住便宜是王道。因為社會就是這樣進步的，為什么今天能夠過得這么好?因為一代一代人把效率提升，原來皇帝能夠享受的今天一個普通人都可以享受。原來服務器不是高科技嗎?現在大家說這就是個賣服務器的，但你賣得便宜你就牛逼，原來一百塊錢，現在一塊錢，你太牛逼了，你讓社會有巨大的進步。便宜之所以是王道，一個是創新，一個是效率，不斷推出新的產品，然后公司效率就是10倍。

 

企業數字化轉型過程中有什么痛點?CTO、CIO被各種人罵和批評，我的企業中只有我罵別人，怎么可能別人罵我?到底怎么算成功?投入多少?投入節奏?投在哪里?做的太慢，人家為什么做得那么快，你為什么做得那么慢?團隊能力不行，人家公司那么強，為什么我們公司不行?全中國的公司都在這樣說。一個很實際、很具體、比較低端的問題就是到底自建還是購買?

 

數字化就是效率10倍提升，公司收入增加，利潤增加，我的觀點是我不爭，都是業務部門的價值。選擇新的方向也是業務部門的價值，不是我的，除非我說要這樣做，所以我不做數字化，我做商業模式創新，看清楚新的方向。今天我在公司經常干這些事情，但這不是數字化，數字化要干的就是效率10倍提升。收入增加是你們的功勞，利潤增加是你們的功勞，我幫助你是因為我是支持部門。原來10個人，今天1個人，不好意思，你靠邊站，都是我的功勞，別人想搶都搶不走。

 

產品為王，你做的這個事情靠的是什么?效率怎么才能10倍提升?你要給業務部門招人嗎?不是，你建的產品把別人的活干了。中國大多數公司，包括所謂的高科技行業的大多數員工，每天的工作在做什么?洞察、創新、深度思考?錯，低質量、重復性的工作。一堆搬數據的，但不排除搬數據的過程中有些洞察、有些創新。可以發現原來有這么多的機會，剛才這句話特別重要，稍微往下推演就是干什么?可以把公司里大多數人都裁掉，假設你是老板的話。

 

銷售是產品、采購是產品、物流是產品，公司也可以看成一個產品。假設公司里沒有人，就像范總把雅萍她們都裁了，一個產品替他把這些事情都干好，錢照賺，體驗好嗎?當然好了。換個思路去想，你就會發現實際上不是這樣，公司還是需要人的，然后就展開，包括銷售員、采購員、物流員。什么給人干，什么給產品干?我一直很納悶，為什么所有人都喜歡挑難的事情?系統應該去干簡單的事情?老祖宗很早就講過，天下事畢，始做于易，先從簡單的事情去做，抽象出來做成產品不就取代了嗎?為什么不干?大多數工作干的就是這些。

 

人去做智能的事情，什么叫做人工智能?上面的都是產品，把原來低質量、重復性的工作都做了，有洞察、智能性的留給人去做。每個框架都是專業分工，協同高效嗎?什么留給人?就是我做不了的事情，因為人是更高級的。

 

中國很多企業不需要什么人工智能和ChatGPT，好幾年前我一直在講，閉著眼睛看AI，因為這是一個新技術，一定得看。為什么閉上眼睛?財務帳算不過來，現在中國有幾個無人店?技術都很成熟，只是成熟得算不過來帳，所以還不如不用。假設你的公司有1000人，建了900個虛擬員工的產品把活干了，公司只有100人，厲不厲害?這是行業10倍的人效水平，要是說這個太Low，干個新的，大多數公司哪有那么多新的商業模式?大多數員工不是干那個的。

 

每個產品用什么思路去做?首先是工具，工具就是有點用，然后產品就會成長，因為開始把那個人干的活學會，學會以后就拿過來，怎么學會呢?你們不要覺得學習業務那么難，自己到一線干一干，特別容易，因為很多一線部門干的事情都很Low，創造性的活是沒有辦法天天干的。企業本來做的就是流程制定標準化SOP，然后給大家培訓和學習，進一步做成產品。其次是助手，這個崗位干的活，機器百分之七八十都可以干。可以利用人工智能徹底干了，這樣就會變成專家，這個崗位的人就沒了。剛才說過假設自己是老板，有著各種權力，想一想背后的邏輯。

 

公司四大體系，每個產品、每個部門干的活分為四個部分。第一部分就是交易和業務，建立操作，每個公司都有一堆作業崗位，包括接單到工廠到物流到采購到供應商管理，移動操作塞進去再到下一個，智能就是Excel。第二部分是協同，做完的事情交給下一個部門。第三部分是監控體系，干活干得怎么樣。第四部分是績效交易體系，可以排名紅黑榜。每個產品都要建設四大體系，交易體系和協同體系把干活的事情取代，監控體系和績效體系把管理的工作取代，只需要架構設計歸納產品進行對應的分工。

 

相信我，真正的智能都在Excel表格里面，強大無比，什么都能干，你的系統就是一個記錄器，記錄以后傳給下面。日常工作不要M溝通，拿個微信、拿個飛書溝通來溝通去，那是很核心的系統，其實是很重要的。要是把這些干掉，你會重要得不得了。不要紙質單作業，因為不需要了，為什么還要紙質單?不要報表，今年我把公司的數據部門撤掉了，因為我們公司數據太全，不需要了，有的不看，有的看了也不干，為什么逐步不要報表?出來的報表誰看?看了以后干什么?從作業中來到數據，然后再回來，這叫正兒八經的數據驅動。大家都很聰明，公司最后還能留下誰?作為一個偉大的工程，難嗎?不難，需要時間，但最終還是可以做的。

 

前面是建立四大體系，工具到助手到專家，反著就是不要Excel導出，不要M溝通，不要紙質單作業，也不要報表。

 

看一看IT團隊到底干了什么有價值的事情：兩年前我就在跟團隊說，這些都是過去我在公司的經驗，不能說是教訓。團隊保質保量按時成功交付了一個沒有什么用的東西，因為項目是成功了，有什么用?假設這是你的業務，你需要這樣的項目成功嗎?你不需要，你需要的是無論內部還是外部產品，使用率滿意度無限趨近100%，不說產品收不收錢，別人使用率是零，你的產品有價值嗎?別人用了但是不滿意，你能收到錢嗎?不管內部還是外部產品。更高層級不光是滿意度，直接建立虛擬員工，我們建設一個司機自主打印的產品，80多個打單員的崗位就沒有了。虛擬員工是什么意思?你試著把那個系統停了，你就得去招對應數目的真實員工。我的公司里我的員工越來越多，所以我的公司越來越好，公司業務部門都匯報給我，因為都是我的管轄范疇，真正發揮巨大的價值。

 

要是在網上把這些事情都做了，有了一堆時間思考，這樣才能進行商業模式創新和工作洞察，利潤現金流的增加、能效提升、費用下降。CEO看的就是這些，最重要的指標就是現金流、利潤和收入。

 

對應的科技IT團隊要調整為產品型研發組織，如果團隊還不是整天糾結于宕機、出故障，可以直接調成這些，然后調成智能團隊、開發團隊、產品團隊、測試團隊。現在產品型研發組織就是接管業務，公司的戰略口號是支持業務轉向接管業務，產品研發組織建設產品，產品建設虛擬員工，虛擬員工接管業務。業務部門要有對應，這是很關鍵的，需要做組織結構性調整。數字化轉型關鍵洞察和設計中都有講到一把手工程，主要原因就在這里。做得那么多那么好，業務部門什么都不動，神經病啊?公司為什么要花兩份錢?邏輯都講不通，我這里花了錢，他那邊就得調整。

 

講個二戰期間德國和法國坦克的故事，我以前無意中讀到，完美地解釋了為什么一定要調整組織。大家如果稍微有點了解就知道，德國的坦克很牛逼，橫掃歐洲，看一看旁邊的法國，法國的坦克是不是就很衰?不是，法國的坦克也很牛逼。大家稍微想一想，差距不可能那么大，離得那么近，法國能眼睜睜地看著德國搞得那么好?但法國沒動組織，德國動了。法國、德國的都是步兵師，師長都有利益，出來一個坦克怎么辦?法國步兵師的師長說給我配兩輛坦克，碰到沒有坦克的步兵師不就碾壓式地干掉了嗎?德國把一堆步兵師師長都裁撤掉了，經費都轉到坦克，直接建立起坦克師，兩百輛坦克，碰到兩輛坦克一萬步兵的部隊就是碾壓式了。書中特別完整地講了這個過程，怎么因為組織的利益，法國沒有動，德國最后動了。

 

技術的進步一定是跟著組織的調整，當然了，這不是很顯而易見的道理嗎?我是農村出來的，回到農村一看哪有人?全是機械化的，所以技術和組織的調整肯定是相輔相成，螺旋式上升。

 

數字化轉型一定要裁員，不裁員的數字化轉型都是扯淡，不需要那么多人。有了虛擬員工去干那些事情，為什么還需要那么多人?不應該花兩份錢，這不是很殘酷嗎?員工要學習，跟上社會的進步，建立產品哪有那么容易?那么長的時間，一年兩年怎么不學習不進步?所以我覺得特別重要。就像早上我在睡覺的時候，CTO和CIO去跑步，人家在鍛煉肌肉，把肥肉裁掉了，一模一樣的，有什么差別?

 

創新最關鍵的就是要把低質量、重復性的工作交給系統去干，把員工解放出來，干什么?喝茶、思考，做高質量的東西，完成不了轉換怎么辦?裁員，裁員的人去哪里?去競爭對手那里，淘汰落后產能，然后市場就都是你的了，就是這么簡單。人類就是一代一代的殘酷競爭，然后讓一代一代的子孫過得越來越好，至于最終AI的終極有點扯遠了，至少過去的幾千年到現在一直是這樣。

 

數字化轉型關鍵洞察和設計，需要判斷CEO的視角，業務部門主管視角，CTO視角，IT部門視角，里面分析了一堆利益，不要傻乎乎地上去干。我能干是因為我有權力干，原來我的職業生涯為什么不干?因為沒法干，要是干就把我干掉了。

 

我們已經知道最后設計應該是什么樣子，那么路徑怎么走?

 

召開統一思想大會，做這個最變態的是平安銀行，就是講數字化轉型關鍵洞察和設計，讓公司的幾萬員工每個人都要學習，叫做平安銀行高考，指定時間答題，連司機都得考，考過才能上崗。我說這太變態了，他們說是統一思想，后來我想了想，覺得有道理。我在那個課里想轉型是什么?轉型都要觸碰到利益，歷史上做轉型的都沒有好下場。商鞅把五馬分尸，王安石被貶，反正基本上都沒有好下場。公司是不是在這個事情上要統一思想?不是董事長說我要做就行，哪怕他說要做你也得打個問號，最好就是大家都統一思想，像一場運動，這個事情不用討論，一定要去做。

 

作為IT團隊，一定要對全局設計負責。業務部門是沒有這個能力的，要是你也沒有這個能力，這個事情就別干了。你要知道最后轉成什么樣子，就是產品把所有的都接管，然后對業務的理解、對架構模塊的理解要很清楚，其實就是一塊一塊的。WMS、TMS，從工具到助手到專家，團隊可以直接建立起來。

 

調整產品型研發組織，你的步驟需要去做這件事情。

 

開始切入，建設工具、助手、專家級產品。我建議先切入一個，知道你的投入產出比太棒了，只要有一個，公司就會看出是值得的。不要去做需求，不要去做項目，就去做產品，認也得認，不認也得認，因為你的產品把工作取代了。千萬不要做一個項目，生產環節的產品都是一堆垃圾，最后注定沒有什么價值。

 

提升產品使用率和滿意度，關注產品，然后把使用率提高，把滿意度提高。

 

搭建交易體系，找人多的地方，你的公司總共十個人，干脆啥也別干，業務部門一個人一萬，十個人十萬，你能做什么?投入產出比一百年才能回來，要是一千個人、一萬個人、十萬個人，眼睛放綠光。進去都是機會，搭建一個交易產品把那群人干掉，或者把其中一份干掉，因為他們做的紅很Low。公司太牛逼了，天天都在創新，每天上班都在洞察，怎么可能?

 

搭建協同體系，頻繁協作且扯皮的地方，說明那個地方標準沒有理清楚，SOP不清楚，要把這些理清楚，建設產品，從此以后那里特別順暢，如同絲般順滑。

 

搭建監控體系，現在已經慢慢地歸到你的管轄范圍，這個時候就想他們干得怎么樣?一天接單接多少?SKU接多少?為什么北京的就這么挫，重慶的就那么強?數據都拉出來。

 

搭建績效體系，基線以上紅榜，基線以下黑榜，做了以后丟給CEO，CEO肯定高興得不得了，總有人干得好，總有人干得差，逐步把公司的作業和管理全部接管。這些是你接管的嗎?這些是公司所有業務部門的智慧。

 

團隊在打勝仗中成長，這個過程特別關鍵，團隊是不是開始懂了業務?所有的公司都在說IT的人不行，招些人回來還不行，招貴的人還不行。公司的核心業務一定是要自己培養，不管強不強，一定要在自己的團隊里長出來，哪怕進來的人，社招的人，有經驗的人一定要去學，學習的目的就是把這個產品理解。經驗是什么?你要賦能一個組織，告訴他就為這個負責，他就是公司對這個產品負責的，行也得行，不行也得行，把公司行的人往這里調，然后做出來。你的公司都是能人，因為你定位他行，放到那個位置就是最懂業務，又能把懂業務固化在產品里面的，你的職責就是這個。一個崗位全國有一百個人，然后你找到最好的TOP3是誰，跟他們交流、學習、抽象、固化在產品里面。團隊會成長，產品也會做出來。我不是忽悠大家，這些都是我做過的，很容易，照著這樣去做就可以。

 

基于產品建設，不要機遇需求進行建設。你們公司如果整天業務部門說了算，現在做這個現在做那個，相信我，你個團隊做不出來什么。業務部門就像一個馬車，給我換匹好馬，汗血寶馬，最后是一個無比好的馬車。現在怎么會有蒸汽機車、航空飛機?一定得先扔出個靶子，這是航天飛機，然后說各種不好，最后產品就好了。這一點一堆公司都做不到，最搞笑的是業務部門提出需求，你給他們排期很晚，不小心排期上去了，找到他們推廣，他們不理你。一定要有一個組織整體負責，我告訴你為什么不做，業務部門過來叫我做這個，我說不做你的，肯定要做一個業務部門的，或者另外一個產品規劃，不是你的沒有價值，而是我做的比你的更有價值，能不能做這個決定?不能做的話又麻煩了，整個建設責權利不對等。

 

我喜歡講一句話，聽我的，我們公司可以偉大，聽你的，你承諾偉大嗎?下面一年都聽你的，我就是個干活的，你不說?你不說就靠邊站。我覺得研發團隊要想做出業績就得有血性，你說你沒有，你就忍辱負重，積累專業。

 

每個產品就像一個積木塊，怎么做?能買到的都買，核心產品最終自建，過程中可以先套裝后自建。這些本身就是社會專業分工的體現，云的競爭對手是甲方，不是你的同行，就是我這樣的角色才是你的競爭對手，因為我不用你了，就是這么簡單。當然，廠商也得有點追求，別還沒有我做的便宜。

 

所有的東西一定得PK過甲方，甲方就是鐵了心不要自己去做，我覺得這就是對的。能買到的說明外面有，交給他以后剩下的自己做，核心產品最終自建，那是我的核心競爭力，我的競爭對手都能買到，怎么能行?我肯定要自己做，說明我想一統天下，想把競爭對手按在地板上摩擦，最終一定要自建，廠商一定要給我帶過來。但是要注意，今天你的水平只是四十分，要人沒人，要產品沒產品，怎么辦?先買套裝，買了先用起來，四十分到八十分，八十分的過程中團隊也在積累，經驗也在積累，然后把套裝扔掉。這些要花兩份錢嗎?當然了，任何企業要賺錢一定是先花錢，只不過花的多賺的也多。

 

公司需要考慮在一個城市調整組織，很多的業務都不是一個城市，一人多崗往專人專崗去調，把人員做結構性調整。進步的組織是不是都是專業分工?老板說一人多崗，一個人干八件事情，累得跟狗一樣，以為省錢了，最后效率極低，總共五個人的話一人多崗肯定劃算，特別小的就不要談了。一個公司有了CTO，人不會太少，不至于三十個人，要在城市內部調整組織。如果公司是三十個城市，要在全國內調整，這一點特別重要。如果是三十個城市各自做的沒有什么關系，這叫一家公司嗎?應該是三十個公司，上面只是有個帽子而已，有什么競爭力?今天我們談的是公司的競爭力，所以要調整組織怎么辦?全國內調整，建共享中心，這樣就會發現IT的產品價值。

 

我們把接單的進行共享，生產管理的進行共享，共享的在哪里?放在中國便宜的城市，比如放在伊寧，北京、上海就不要這些崗位了，北京上海的業務跟這里怎么協作?通過協同體系協作，基于交易體系工作，做得怎么樣呢?我們有監控數據，要不要獎勵和激勵?我們有績效體系。

 

公司所有員工都必須進步，持續提升對人員的要求，今年做的和去年一定不一樣，明年做的和今年一定不一樣。員工開不開心?員工開心，不開心的員工就喜歡做重復性工作，所以去了你的競爭對手那里，今天做的是昨天的事情，明天做的是今天的事情。公司必須有自己的定位，針對同路人要有比較高的標準，持續提升對人員的要求，然后團隊就會越來越喜歡進步、成長，不喜歡重復性工作，組織里越來越會是這樣的人。我們不要談什么CICD，反正不能每年都是點發布，解決方案其實就是會用對應的發布產品，所有的人不許做重復性的工作，因為那個工作沒有價值，只有苦勞，沒有功勞。我經常對團隊講，所有苦勞在我這里的價值就是零，你覺得不爽就可以離職，這是你的方向就往那里去做。我對團隊有一個要求，你們要每年爭取把自己干掉，所以我覺得工作越來越輕松，是誰在做?我的產品在做。一切都可以讓產品來做，你的工作有洞察嗎?有創新嗎?沒有，要不要做?算一算ROI，很簡單，慢慢地就算出來了，這也能做，那也能做，團隊就越來越輕松了。

 

講個題外話，員工為什么需要加班?都是神經病，我的觀點非常鮮明。艱苦奮斗加班，要想要大幅度效率提升，加班能解決問題嗎?八小時加四小時有效率一半的提升，一天工作八十個小時嗎?不可能的。

 

組織越來越走向學習型組織，不學習活不下去，學也得學，不學也得學。在座的很多人去跑五公里，喘死了，但總是跑，就是一個學習型組織。你的團隊沒有問題，相信你的團隊。

 

接下來就是創新驅動型組織，團隊開始創新。我說現在開始每周都要安排喝茶時間，一下子安排一個小時?不行，安排半個小時，就是喝個茶，想到什么談什么。創新一定要看著美好的事物，就像范總講的，喜歡到處去逛，多讀書，行萬里路，看美好的事物，喜歡喝酒的喝酒，喜歡喝茶的喝茶，喜歡跑步的跑步，突然就靈感迸現，絕對不會累得跟狗一樣的時候有創新的點子。為什么很多公司老是在提創新?都是扯淡。

 

10倍效率，做什么事情要看能不能提升10倍，提升50%的先放在一邊，找到最終能夠做到10倍的，是不是價值也很大?鉚足了勁，一兩個季度做到。

 

商業模式創新，我們壓榨誰?壓榨產品，計算機還沒能反抗我們人類，我們就讓它們不眠不休工作，不要讓它生病宕機，然后進行商業模式創新。

 

回顧一下，到底怎么算成功?我的成功標準就是把業務部門都裁了，假設員工是四百個人，做四百億的營收，我可能比在座的哪個科技公司都科技，一人一個億。核心就是把效率提升，而且這就是在為社會做貢獻，你的行業能夠效率提升十倍，下一代人一定能夠以極低的價格享受今天的服務。

 

投入多少、投入節奏、投在哪里。找到算清楚財務帳的，投一萬賺八萬，趕緊投，投一億賺八億，趕緊投，投十億賺八十億，趕緊投。投在哪里?投在那些能夠產生價值的。做的太慢，很多時候都是領導無能，方向不對，快慢又有什么關系?慢這個問題根本不重要，IT團隊的公式叫做價值乘以效率，做的太慢就是0.5還是2，前面的價值是0.5元，有意義嗎?大多數時間都要關注數字團隊投的價值方向對不對，整天都是高管團隊在瞎折騰，自己都是糊涂的。我講這個話肯定不是胡說，因為我本身還在行業內見很多領導和董事長。

 

方向很重要，然后慢和快，這個東西很容易，前面的價值解決了，后面會出一堆數字，需求的提出到上線，拿出一些數字出來。永遠不要講團隊能力不行，你的團隊永遠是今天能夠在中國找到的最好團隊，你要做的就是定位他們、培養他們，要讓他們對產品負責，要是告訴他們你就是個傻子，我叫你干什么你就干什么，過了一年你說他們不行?他們永遠不行，怎么可能行呢?要是像教育自己小孩一樣，你能行，你可以的，一直做，你就對這個負責，實在不行再干掉。

 

自建和購買，能買的都買，不在核心價值鏈上的都買。拉過來PK，這不是甲方最擅長的折磨乙方嗎?他們就是專業的，專業里面PK出來一個最牛逼的，你還不賺大了?你的團隊怎么能勝過他?一定不要忽悠我，你們怎么可能做過乙方?但是沒問題，要是能夠做過他們就PK出來一個乙方，你比他們做得還好，給我時間到那天交付，大多數都不做。核心價值鏈一定要自建，如果你的公司希望偉大，但如果你的團隊現在相對一窮二白，也要先去購買，然后購買的過程中使用，把團隊能力從六十分提到八十分，團隊成長起來以后把他們干掉。

 

管理者應該干什么?專業分工、高效協同、創新驅動。一定要有大格局，一定要快速決策，一定要站在我的思路決策，每次都在問你們為什么會吵?請站在我的角度決策，然后你就到伊寧玩了。你想要創新就一定要給員工自由，員工說今天家里水管漏水了，上午想在家里修個水管，順便居家辦公，能不能不要扣我工資?可以，沒有問題，他們就很開心，下次有事情去努力的話不是很正常嗎?你要替他們想，他們要替你想，團隊就會越來越好。

 

效率10倍提升，解放員工，創新驅動。我覺得這個社會會越來越好，人是靈性動物，本來就不應該累得跟狗一樣，人本來就應該輕松，

 

總結一下：

 

人一生都在為認知買單，這句話特別重要，到現在我走過的彎路都是認知不到位，所以我特別警惕這個事情我的認知對嗎?反過來說，作為一個Leader，最大的是看方向，次之是做決策。我們是兩個月一個迭代，就做這些事情，其它的能做就做，不能做就不要做了，因為做完了價值就很大了，我對這個負責，要是做完了沒有價值我的錯，做不完你們自己打自己板子。所有的事情到我這里決策從來不過夜，我會盡力憑專業做決策，做不到的話會擲硬幣，國徽朝上A，國徽朝下B，差不多就行了，扯來扯去都不知道為什么扯。兩個人吵了這么久，到我這里三十分鐘都定不下來，說明都差不多。

 

專業分工、高效協同。10倍效率提升，統一思想、全局設計、組織變革。建設四大體系，持續接管業務，每個產品建立工具助手專家，持續進化。科技能力和組織能力要相輔相成，螺旋式上升。HR要想挑選組織，壓榨員工，員工造反，科技能力建設要是不挑組織不是白干了嗎?生意人思維，每個小分隊都是創業團隊，項目成功，使用率滿意度，虛擬員工、收入、利潤、現金流，不是越來越像CEO嗎?所以都是創業團隊，最后就會成為創新驅動型組織。

 

數字化轉型很難成功，我對中國大多數企業的數字化轉型是持悲觀態度的，之前我在《數字化轉型的關鍵洞察和設計》講過，因為數字化轉型和一個公司創業差不多，甚至要更難，所以是很難成功的。但我后半句話講的是，掌握了方法一定會成功，也就是說公司是不是從上到下對這個事情認知到位，既有方法論也愿意去做，這些都準備好以后，公司里有技術難題嗎?這里有個難題我給解開，那里有個難題去找廠商，不就行了嗎?真的很容易。希望大家回到公司以后說服董事長和其他公司領導，正兒八經地去做數字化轉型。

 

謝謝大家!