Sabhlok是安全技術供應商Rubrik的CIO兼CDO(首席數據官)，為了實現創收，他會尋找未滿足的需求、瓶頸和問題領域，然后考慮如何通過技術來扭轉這些局面。
一個恰當的例子是該公司的“lead-to-cash”流程(簡稱LTC，即企業從銷售線索到現金回款這一端對端的流程，它以最初的獲得銷售線索為開始，以獲得現金收入為結束，沿途經過的階段包括銷售管理、客戶服務、訂單管理、合同蓋章和收入管理等)。Sabhlok表示，數據顯示該公司沒有完成預期的訂單，這在季度報告中體現為收入的損失。為此，他和團隊確定并明確了對更先進的機會管理流程的需求——該流程擁有一個引擎，可以更準確地對業務線索進行評分，將阻礙訂單的手動任務自動化，并通過用戶友好型儀表盤提供數據驅動的洞察力。
最終，這些努力得到了回報：更多的銷售線索轉化為具體的銷售額，結果，公司的季度收入數據出現了增長。
這一切都得益于IT部門看到了需求，并帶頭與銷售和營銷部門共同創建了一個旨在為業務創收的解決方案。Sabhlok解釋稱，“我們看到收入受損的現實，然后尋找出改進的機會，并把它作為一種提高收入的方法。”
創收：IT面臨的新任務
正如Sabhlok的經歷所表明的那樣，CIO的角色正在不斷演變。它已經不再只關注正常運行時間和可用性，甚至已經超越了優先考慮削減成本和提高效率的做法。現在，這一職位已牢牢扎根在高管層，面臨著與業務部門合作、制定戰略，并研究如何利用技術造福客戶等諸多新要求。
這一點在Info-Tech Research Group發布的《2022年技術趨勢調查報告》中得到了體現。該公司對CIO進行了調查，結果顯示，業務流程改進、數字化轉型或現代化以及安全是CIO最優先考慮的三個方面。而排名第四的就是支持營收增長。
專業服務公司安永(EY)的全球首席技術官Nicola Morini Bianzino表示，“無論在哪個部門，組織內部的技術最終帶來收入或市場價值都是眾望所歸的事情。CIO必須成為技術顧問和指導，而不能只負責運行高效的機器。”
對營收增長的預期不斷提高
據多名知情人士稱，近年來，企業對CIO為實現業務收入做出貢獻的期望越來越高。零售行業的CIO已經率先為此鋪平了道路，他們創造了全渠道體驗和技術支持的功能，例如虛擬穿戴等。
管理咨詢公司Egon Zehnder負責數據業務的技術顧問Karena Man表示，“IT基本上都在做這些工作，這顯然與創造收入是一致的。”
需要明確的是，這種要求CIO直接提高收入的需求甚至超出了交付價值(人們也越來越期待CIO實現這一點)的需求。為此，CIO需要與他們的業務部門同事合作，支持企業戰略，并計算IT在這些方面提供的價值。事實上，這些努力也確實支持了公司的盈利能力。
然而，這些努力并非總能實現銷售增長、利潤提高和/或更大的市場份額的愿景。培訓公司bluparc的聯合創始人Kim Villeneuve表示，大多數CIO所做的工作仍更多地偏向于支持整體業務的內部系統運行。
如今，CIO的大部分工作仍然是關于提高效率和減少摩擦——這同樣很重要，但卻不能創造收入。因此，想讓CIO以具體而直接的方式增加收入仍是一項艱巨的任務，也就不足為奇了。
Forrester Research副總裁兼首席分析師Bobby Cameron表示，這是有原因的，因為作為一個能帶來收入的CIO，需要采取與傳統CIO完全不同的做法。他解釋稱，“對于傳統的IT領導者來說，很容易專注于做一個故障訂單接受者。想要成為創收型CIO需要更多地關注并衡量公司在財務業績方面的事情。這聽起來可能是顯而易見的，但結果卻并不然。數據顯示，大約59%的IT組織還沒有關注業務成果。”
CIO創造收入的基本步驟
以下幾個關鍵因素使IT團隊能夠具體而直接地提高營收：
1. 了解業務目標并確定IT如何影響它們
CIO已經接受培訓了解業務、說業務語言，以及與業務部門合作。Egon Zehnder公司技術顧問Man更是提倡IT與業務之間更積極的接觸，這樣IT就能發現技術可以促進銷售或提高利潤率的機會。
她解釋稱，“他們更愿意參與學習，并且真心希望讓客戶的生活變得更好。這就是驅使他們走出舒適圈，與買家接觸并了解其真實需求的原因所在。”
科技公司Extreme Networks的高級副總裁兼CIO John Abel表示，他也正在采用這種方法，并且確保完成的每一個業務案例都必須有明確的業務成果。這些成果并非傳統的IT目標，比如提高運營效率或降低成本，而是真正的業務目標，比如提高客戶滿意度、客戶參與度和銷售流程，這些都有助于推動收入增長。
Abel解釋稱，他是在IT投資組合中發現了這些可以推動收益最大化的機會。而這些機會正是其想要投資的領域，因為企業的業務戰略就是增長。這些機會正好與業務戰略不謀而合。
他使用“以客戶為中心”的指標來確定IT計劃是否對收入有直接影響。如果有，那么該IT計劃才能執行。
Abel領導其團隊完成公司網絡和數字平臺中的變革，因為IT部門認為這些平臺上的現有技術產生了摩擦，限制了銷售增長。因此，他和團隊確定并交付了更高級的分析能力，以推動更多的訂單，實現更多的銷售和收入。
其他人也贊同這一觀點，稱CIO需要關注并實際上共同擁有業務成果。
Cameron還引用了業務能力映射——一個識別和建模或描述業務為達到其目標所做的事情的過程——的重要性。他認為，CIO和IT團隊可以使用這種方法來確定技術在業務目標下的能力鏈中如何以及在哪里發揮最大的影響。
為了說明這一觀點，他以一家視覺產品公司為例，該公司的銷售代理會為潛在客戶(通常是眼科醫生)安排設備演示。CIO使用業務能力映射來理解與銷售相關的所有能力——最初的銷售電話、演示、后續對話等等。這使得CIO不再討論什么系統支持工作，而是確定什么可以改變實際的業務結果本身——即，完成的銷售數量。
Cameron解釋稱，“CIO可以看到IT能夠在哪些地方影響目標的執行，并且可以跟蹤并報告這一點。因此，如果目標是在某個地方擴大銷售，CIO可以直接討論如何進行IT變革來實現這一目標。”
2. 采用“以產品為導向”的方法
根據CIO和執行顧問的說法，改變業務成果(并為IT創造提升創收的能力)的一個關鍵方法是實現基于產品的方法，以取代傳統的基于項目的IT交付結構。
Cameron解釋稱，“轉向以產品為導向的方法意味著，我不僅要關注客戶關系管理(CRM)，還要關注價值創造的流程。”
許多CIO已經通過采用敏捷和DevOps軟件開發方法改變了這種方式，這兩種方法(敏捷和DevOps)都圍繞著迭代產品開發的概念，并創建滿足需求的特性和功能。
當然，這只是一個開始，CIO還需要組建由熟練的產品經理領導的跨職能產品團隊，專注于實現目標業務成果，并讓他們為實現這些成果負責。Cameron表示，他已經看到一些公司會為CIO甚至是那些能夠帶來收入增長的IT人員發放獎金，不可否認，這是確保產品團隊專注于成功交付業務成果的有效方法。
3. 像企業家一樣思考和行動
Man解釋稱，從事所有這些工作的CIO會更廣泛地考慮自己的角色。他們不太愿意待在自己的舒適圈里，會與眾不同地看待自己的責任，并且觀察到未被滿足的需求。在某種程度上，他們的種種行為與初創企業的創始人無異。
這種“企業家”精神對一些人來說可能是天生的，但是當然，其他人也可以通過學習和實踐來掌握這種能力。CIO可以在整個業務中更積極地與同事互動，了解客戶體驗，以產品為中心，獎勵創新，提供測試創新想法的方法，并在失敗發生時坦然接受，從中汲取經驗教訓。
Villeneuve補充道，“關鍵在于理解在哪里停下來，傾聽業務機會是什么。在這方面表現突出的CIO一般都具有同理心、協作能力、靈活性和適應力，并且擁有支持創新的實踐和流程。”
Villeneuve認為，CIO通常都很適合成為C級高管層的“企業家”，因為他們對整個企業發生的事情擁有廣泛且全面的視角——無論是在職能上還是地理上。例如，他們可能能夠看到一項技術(如一個應用程序)在一個地區提高了收入，并了解如何將其應用到另一個市場。這使得他們成為基于解決方案的高管。
Abel則表示，“許多企業專注于了解客戶或業務伙伴的體驗，而我們則會關注競爭對手，并與公司合作伙伴談論他們與競爭對手互動的體驗，然后問他們，‘我們與競爭對手相比，哪些部分表現得不如人意。’總而言之，你需要與最能推動你所追求的業務成果的人交談。”
然而，這種方法可能并不適用于當前結構的所有企業。專注于利用IT提高效率的企業的CIO很可能具備成為“企業家”的條件，因為他們非常有創造力和足智多謀，能在精簡的環境中有效地工作。但他們可能會發現，如果他們不努力改變同事的期望，他們的“企業家”精神就不會得到回報。
因此，想要成為創收型的CIO要么必須幫助創建一個包容和開放的企業，要么就去尋找一個已經重視這些方法的企業。并非每個企業都接受CIO擁有企業家精神，因此，你必須尋找一個接受并鼓勵這種行為的企業，而不會因此受到懲罰。
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