企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致是 IT 部門的職責(zé)和價值的主要體現(xiàn)。了解自身在企業(yè)內(nèi)位置的首席信息官，可以更好地與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并能更有效地主張技術(shù)投資。了解他們的上級領(lǐng)導(dǎo)想要完成哪些工作，這可以使自己具備洞察力，以有助于合理解釋首席信息官如何利用技術(shù)來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

 

 

在許多情況下，我們看到首席信息官向首席財務(wù)官匯報工作。這通常意味著首席財務(wù)官將 IT 部門視為成本中心，然后側(cè)重于削減成本。

 

首席財務(wù)官著眼于改善財務(wù)狀況，因此，如果首席信息官向財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，則首席信息官通常需要專注于減少 IT 支出。

 

首席財務(wù)官往往會勸阻企業(yè)進行技術(shù)投資，或者讓首席信息官保持較低的 IT 支出。因此，首席信息官需要推遲維護 IT 系統(tǒng)，并保持舊系統(tǒng)持續(xù)運行，而不去使用新的、更現(xiàn)代的技術(shù)。首席財務(wù)官不愿意續(xù)簽合同，并推遲維護工作。三到四年的系統(tǒng)生命周期變?yōu)楦L的生命周期。

 

在首席信息官向首席財務(wù)官匯報工作的組織架構(gòu)中，首席信息官的預(yù)算很少獲得批準(zhǔn)。如果首席信息官的某些預(yù)算確實獲得批準(zhǔn)，其往往處于較低的標(biāo)準(zhǔn)，大約 10000 到 40000 美元。IT 部門的領(lǐng)導(dǎo)自主權(quán)往往只存在于戰(zhàn)術(shù)上的運營支出。首席執(zhí)行官需要審批最大筆的支出，首席財務(wù)官往往需要審批大多數(shù) IT 支出。

 

只有在商品化的、非戰(zhàn)略性的 IT 部門足以為經(jīng)營目標(biāo)提供支持的情況下，首席信息官向首席財務(wù)官匯報工作的組織架構(gòu)才能有效運轉(zhuǎn)。這種組織架構(gòu)在某些行業(yè)或許是可行的，其中包括小型制造企業(yè)、小型社區(qū)銀行和大部分 IT 職能都外包的公司。只有當(dāng)企業(yè)基本上依賴節(jié)約成本和削減成本而不是依賴創(chuàng)新時，這種首席信息官的上下級組織架構(gòu)才可行。

 

關(guān)于解釋技術(shù)支出合理性的一些建議

 

在首席信息官向財務(wù)高管匯報工作的情況下，獲得技術(shù)投資審批的最佳方式是制定一個商業(yè)案例，直接說明該項投資的財務(wù)合理性。例如，首席信息官應(yīng)該說明，這筆 100000 美元的支出可以節(jié)省 400000 美元，而非側(cè)重于介紹更具戰(zhàn)略性的目標(biāo)，例如改善客戶服務(wù)或減少錯誤。

 

 

當(dāng)某一企業(yè)的重點是流程改進、統(tǒng)一性和規(guī)模時，首席信息官向首席運營官匯報工作的重點就是效率。這種統(tǒng)一性是大型制造企業(yè)和超大型服務(wù)公司的典型特征，在這些企業(yè)中，開發(fā)出大量人員可以遵循的可重復(fù)流程對于業(yè)務(wù)成功與否至關(guān)重要。

 

與首席財務(wù)官一樣，首席運營官通常關(guān)心節(jié)約成本問題。但當(dāng)首席信息官向運營領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時，流程效率就與節(jié)省成本同等重要。首席運營官理解建立一些標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)項目和文檔以擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的重要性。在這種首席信息官向首席運營官匯報工作的組織架構(gòu)中，IT 主管會有更多的資金支出能力。然而，資金支出的一種檢驗方法是如何花錢來替代員工，或如何讓運營工作更好地擴大規(guī)模。首席信息官通常擁有更大的預(yù)算簽字權(quán)。但支出款項通常僅限于財政高管已審批的項目。

 

這種首席信息官的上下級組織架構(gòu)在依賴于制定和改進標(biāo)準(zhǔn)且以流程驅(qū)動的組織中是可行的。

 

關(guān)于解釋技術(shù)支出合理性的一些建議

 

向首席運營官匯報工作的首席信息官，應(yīng)基于某一具體技術(shù)如何有利于運營工作的可使用性、可重復(fù)性和可擴展性來提出某項投資。

 

 

向首席執(zhí)行官直接匯報工作的人，是那些首席執(zhí)行官認(rèn)為可以決定企業(yè)是否能成功發(fā)展的關(guān)鍵職能人員。因此，如果首席執(zhí)行官選擇讓首席信息官成為其直接下屬，那么公司高層領(lǐng)導(dǎo)就將 IT 部門視為對企業(yè)具有直接戰(zhàn)略影響的職能部門。

 

向首席執(zhí)行官匯報工作的首席信息官，對技術(shù)預(yù)算擁有最大的控制權(quán)，因為 IT 部門對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，而且可能有大量預(yù)算用于 IT 部門。盡管首席執(zhí)行官或董事會可能仍需對大量資本支出進行審批，但首席信息官在解釋和影響這項支出方面仍起著重要作用。此類支出的一些例子包括大型數(shù)據(jù)中心的遷移，例如將內(nèi)部系統(tǒng)遷移至云端 IaaS 服務(wù)(如亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)或微軟 Azure 等)，或為以前的實體服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)建在線市場。首席執(zhí)行官可能會將新產(chǎn)品或新市場視為戰(zhàn)略性舉措，而將降低運營支出更多地視為提高效率。

 

關(guān)于解釋技術(shù)支出合理性的一些建議

 

向首席執(zhí)行官匯報工作的首席信息官，應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)價值，以為某一具體技術(shù)支出給出充分理由。首席信息官應(yīng)減少關(guān)注如何省錢，而應(yīng)更多關(guān)注如何為業(yè)務(wù)增長創(chuàng)造新機會。IT 企業(yè)最有可能采用這種上下級組織架構(gòu)，而 IT 服務(wù)企業(yè)則傾向于讓首席信息官擔(dān)任主要角色。

 

 

無論首席信息官在企業(yè)中處在什么位置，明智的做法是始終要考慮每一 IT 決策對業(yè)務(wù)的影響。最終，所有職位都由首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。首席信息官越能展示出 IT 部門如何與業(yè)務(wù)保持一致，則他就越有可能為其項目獲得資金支持。

 

首席信息官提高收效的一種方法是建立一個正當(dāng)理由矩陣，將價值、收益和風(fēng)險作為列標(biāo)題，并在行中列出高管角色。然后，首席信息官應(yīng)該考慮他要做的投資對其他人有何價值，這樣他就可以用最有可能與目標(biāo)受眾產(chǎn)生共鳴的方式來說明該項投資的價值。

 

 

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