Gath介紹稱，“我會與業務合作伙伴進行深入探討，以了解IT如何幫助他們解決業務問題并加快他們的進程。一旦獲取這種了解之后，我需要迅速采取行動，以表明我們致力于實現雙贏戰略。”

 

 

Gath于2021年4月加入Teradyne后，便開始了圍繞利益相關者而非技術重構IT的任務。她解釋稱，“當圍繞技術進行組織時，一個人必須了解系統的來龍去脈，這樣就很少有時間與業務伙伴一起思考投資機會。以技術為中心的方法迫使人們過于注重技術觀點，而非戰略觀點。”

 

通過為Teradyne的三個業務領域——工業自動化、自動化測試設備以及企業職能——分別指定一名IT領導者，Gath不僅鼓勵IT更具戰略性，而且還建立了自己的替補席位。在她的職業生涯中，她目睹了自己安排的幾個擔任這些角色的人成功演變為完整的CIO角色。她表示，“以業務為中心的組織結構物有所值;除了讓你當前的業務取得成功外，該模型還成為培養下一代人才的平臺。”

 

隨著重組的進行，Gath轉向了另一個創造IT價值的關鍵領域：治理。

 

Gath表示，“有時治理是一個討嫌的詞，但它卻是從成本中心轉變為價值中心的關鍵。治理本質上是一個跨職能團隊，使用客觀流程來衡量每個投資機會。”

 

為了使治理流程有效，Gath和她的團隊使用他們在內部IT運營會議中使用的相同跟蹤和通信工具，以此確保消息傳遞的一致性。

 

 

在治理會議上，Gath和她的同事創建了所有投資機會的堆棧排名。她解釋稱，“因為我們需要非常清楚領導團隊的優先事項。這樣一來，跨多個項目工作的團隊不需要將權衡決策上報給領導團隊。因為他們了解優先事項，所以這些團隊可以自己做出這些決定。”

 

在沒有正式治理流程的公司中，上訴(和抱怨)最多的部門是那些經常獲得投資的部門，這導致了孤立的投資和缺乏企業思維。這就是Gath作為新任CIO在引入正式的治理流程時會“引發眾怒”的原因所在。

 

雖然以利益相關者為中心的IT組織結構和有效的治理模型是IT價值的基礎，但僅靠它們還不夠。對于Gath來說，IT價值還來自她的團隊幫助其業務合作伙伴創造價值，以及從故障訂單接受者轉變為真正的戰略業務合作伙伴的能力。

 

 

將IT團隊從故障訂單接受者轉變為業務合作伙伴是CIO面臨的長期挑戰。為此，Gath特地向Gartner的Tina Nunno尋求幫助，后者制定了一份IT領導者可以用于推動業務價值的問題清單。

 

Gath表示，“利益相關者會告訴治理團隊他們需要一項新技術，因為沒有它，企業將面臨風險。但是，當你提出問題以深入了解風險的具體性質時，你可能會發現該技術實際上與風險無關;它是關于節省成本的。價值陳述從來都并非易事。每一項投資都很難，尤其是當投資以風險為導向時。正確的問題可以讓每個人都得到一個清晰的價值陳述，以便我們去比較和衡量各種投資機會。這并不難，只需要我們深思熟慮地提問即可。”

 

此類問題包括：“這項投資如何支持你的業務戰略?” “這項舉措會帶來什么風險?” “我們是在增加總收入還是增加凈收入?”“這是一次‘嘗試’還是需要嵌入組織的能力?”解決此類問題使Gath的領導團隊能夠解決最終問題：“這項計劃的價值是什么，我們什么時候可以期待其成果?”

 

回答完最后一個問題，Gath和她的團隊便可以確定IT價值的另一個關鍵：在計劃實施后衡量計劃的投資回報率。

 

 

Gath的IT項目管理辦公室(PMO)負責人負責衡量技術投資的實際投資回報率。她介紹稱，“我們不能為一項可以讓我們增值5億美元的投資創建一個商業案例，然后又放任不管不對其進行衡量。反饋循環改進了治理過程，它使業務發起人和治理流程對投資回報的現實負責。”

 

最終，對于Gath來說，以利益相關者為中心的組織設計、治理流程以及鼓勵團隊提出正確的問題，都是為了一件事：透明度。她補充道，“在我擔任過的每個CIO角色中，最大的障礙之一是缺乏透明度，無法清楚地獲悉企業如何降低運營成本以騰出資金用于增長機會。如果我們對支出有很強的自下而上的理解，那么當企業問‘你為什么需要如此多資金?’時，我們可以向他們展示。”

 

Gath對于希望建立業務合作文化的CIO的建議是負責任、透明和客觀。她解釋稱，“讓他們知道你站在他們一邊，因為最終，我們需要協同合作。”

 

 

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