根據以往的經驗，推動收入增長最重要的因素之一是在一個正在急速發展的部門或領域開展業務。而SaaS恰好滿足這一條件。數據顯示，全球SaaS市場目前價值約3萬億美元，估計到2030年可能會飆升至10萬億美元。截至2018年中期，美國100家收入超過1億美元的上市SaaS公司的收入增長率中位數為22%。2021年，排名前25的SaaS公司的增長率超過40%。

 

除了收入潛力之外，SaaS還有很多吸引人的地方。一方面，SaaS的輕資產(asset-light)性質意味著它比實體產品具有更低的管理費用和物流成本;其次，它將傳統公司從獨立從事一些最復雜的技術工作中解放出來，與主要的云服務提供商合作;第三，由于軟件的核心是一系列1和0，因此很容易擴展，尤其是結合云的可擴展性和彈性時，這一點變得格外重要。

 

雖然SaaS提供了新的業務發展機會，但非技術型老牌企業并沒有準備好將自身迅速轉變為SaaS運營商。事實上，這些公司在產品管理、資金、治理和績效管理等方面的長期實踐甚至可能會阻礙SaaS業務的開展。

 

想要成功建立新的SaaS業務的非技術型老牌企業必須關注以下6項關鍵原則：

 

 

多年來，大型現有企業一直在磨練行之有效的產品開發流程，這些流程已經為他們中的許多人提供了良好的服務。但這些方法并非總是非常適合更快的測試和學習周期。而這種快速的測試和學習周期正是成功軟件公司創新的基礎，也是SaaS產品開發的核心。就像任何好的產品或服務開發一樣，從客戶開始是至關重要的。

 

盡管許多老牌企業對其客戶有著深刻的理解，但他們往往缺乏將這種理解轉化為創新的創造力。他們的方法通常側重于“如何改進X”，而非完全重新思考“如何創造Y”。這就是他們很容易受到初創企業影響的部分原因所在。老牌企業通常將客戶數據視為“輸入”，這些數據會在未咨詢客戶意見的情況下轉化為需求。然而，創新者會深入了解痛點，并在開發過程中與客戶更密切地合作——從與真實客戶一起測試和調整最小可行產品(MVP)，到與他們共同創造產品。對于B2B解決方案而言，從頭4、5個客戶那里獲取反饋意義重大，因為它通過在產品廣泛推出之前定義客戶需求，以便在塑造產品時放大客戶的訴求。

 

啟用這種更具迭代性和協作性的方法的關鍵在于從一開始就將軟件工程師、數據科學家和設計師納入構思過程。然后，他們不僅可以更深入地了解客戶需求，還可以根據真實的客戶反饋快速調整原型。這些測試和學習周期可能只需要一天時間，并且應該允許甚至鼓勵“失敗”精神。

 

華盛頓郵報公司在決定將其專有的內容管理系統Arc XP作為SaaS產品提供時，就采用了這種協同創建(co-creation)方法。它首先向大約10所大學免費提供它，以了解這些大學分別想要如何使用它，并確定每個機構需要什么來支持它。隨著它了解如何支持多租戶架構和解決客戶問題，它開始與越來越大的公司合作，包括加拿大的Globe and Mail，后者致力于與Post的開發人員合作改進產品。Arc XP平臺現在為全球1900多個站點提供支持，每月有超過15億獨立用戶。

 

 

非技術型老牌企業擁有的最大資產之一就是他們自己的數據和數字工具。然而，他們并非總能意識到這一點，事實上，有時他們對自己擁有的數字資產的價值潛力持相當狹隘的看法。例如，一家建筑設備制造商可能會將其數據僅視為內部報告的輔助工具，而非可產生可觀收入的專有資產。

 

這種過于狹隘的觀點反映了這樣一個事實，即大多數非科技公司對其數據缺乏清晰而全面的了解。其中一些可能在IT團隊的控制之下，而在其他情況下，由運營管理它。這無異于錯失了一個收入增長的機會。頂級公司會查看其所有數字和數據資產，以識別那些在市場上不易獲得但滿足特定客戶需求的資產。該審查是一個創造性的業務流程——不是尋找已經存在的東西，而是想象一些全新的東西——以確定可能性和行動方案。例如，在某些情況下，它需要評估數據缺口以及如何通過從外部添加數據來填補缺口，或實施智能設備來生成缺失的數據。這一過程通常需要數據策略師和產品經理的領導才能實現。

 

Anheuser-Busch InBev(AB InBev)就發現了在其現有數百萬個數據點(從物流和分銷網絡到客戶的購買習慣)的基礎上創建新的SaaS業務的機會。它推出了一個名為“BEES”的B2B SaaS電子商務平臺，這是一個合作伙伴門戶，中小型零售商可以通過應用程序訪問該門戶以執行一系列任務——從訂購產品到在本地跟蹤客戶偏好，再到監控訂單的交付。BEES還使用基于客戶之前與AB InBev互動的機器學習，通過“建議訂單”功能提供個性化推薦。該平臺于2020年推出，在17個市場上線，截至2022年第一季度，每月活躍用戶已達270萬。

 

 

雖然SaaS產品的數字化特性使其能夠比其他產品更快地擴展，但只有當公司實施兩個關鍵要素時，才能獲得這種優勢：

 

• 動態而詳細的路線圖。SaaS產品路線圖與典型路線圖的不同之處在于，它們包含更多的靈活性和快速周轉能力。在許多情況下，跟蹤進度每天都會發生，領導者會審查哪些支點(如果有的話)是必要的，以及接下來要測試什么。這使團隊可以快速糾正路線并創造動力。 SaaS產品路線圖還基于特定的關鍵績效指標(KPI)制定了明確的功能創新計劃，這對于客戶來說是一個重要因素，因為他們不僅能知道自己購買的產品會得到支持而且會不斷發展完善。

 

路線圖還應明確說明如何在最初的五或十名客戶之外實現擴展，一般來說，這些初始客戶通常是現有的關系，可能無法提供更大市場的完整代表。這意味著需要根據特性和功能需求以及他們的支付意愿來識別多個新的客戶群。

 

Johnson Controls在其于2020年推出的數字平臺OpenBlue中就采用了這種方法。這家擁有137年歷史的公司創建了路線圖，制定了推出一套互聯解決方案的愿景，以支持包括清潔空氣、能源優化和先進的安全監控在內的服務。通過深思熟慮地對其推出的解決方案進行排序，該公司已經能夠擴大其為客戶提供的服務范圍。

 

• 靈活的技術架構。為了使SaaS產品能夠不斷發展和成長，公司需要建立一個可擴展的技術架構。人力資本管理軟件提供商Workday從一開始就專注于將其平臺開發與應用程序開發分開，以便進行擴展。這使它能夠繼續迭代應用程序，從而使業務能夠快速增長和擴展。

 

這意味著圍繞微服務和API進行構建，為數據、算法和流程創建簡單且定義良好的接口。這使團隊能夠快速更換功能。與合適的超大規模企業合作以利用平臺即服務(PaaS)——包括數據和AI等服務——以及基礎設施即服務(IaaS)也是擴展基礎設施的關鍵組成部分。

 

為了利用云，非技術公司必須開發“CloudOps”(云運營)能力，以交付、調整、優化和管理在云中運行的工作負載和服務的性能。現有企業還需要掌握 FinOps(財務運營)來跟蹤和管理消耗、存儲及網絡成本，這些成本可能與本地模型有很大差異。

 

 

尋找優秀的SaaS人才是一項眾所周知的挑戰，尤其是對產品經理、軟件開發人員和數據科學家等關鍵角色來說。人才市場上根本沒有足夠的供應跟上不斷增長的需求，這是由正在經歷數字化轉型的軟件公司和非技術公司的競爭所推動的。

 

為了更好地爭奪人才，非技術型老牌企業可以轉移和擴大現有的人才來源。例如，參與GitHub或開源社區等安全社區，并安排黑客馬拉松以吸引不同類型的技術人才。一些公司已經成功地通過編程競賽來識別潛在的求職者。

 

其他公司正在結合人才信息數據庫(例如來自大學和職業門戶網站的數據庫)并使用分析來幫助識別技能趨勢以更好地預測需求。還有一些公司正在培養現有員工以提高其技能，而最具遠見的公司正在與勞動力發展公司合作，以確定經常被忽視的、有才能和抱負但缺乏傳統途徑的員工。

 

尋找合適人才的另一個重要因素是針對特質，而不僅僅是技能。研究表明，成功的軟件開發人員通常是使命驅動的，并且熱衷于構建最終用戶想要的東西，而不僅僅是“在平臺上工作”。非技術公司可以通過關注對公司所屬行業(例如醫療保健、航空航天或能源)以及公司所做的工作有著濃厚興趣的候選人來獲取所需人才。這種方法有助于避免與硅谷企業的正面競爭。

 

為了讓自身能夠吸引最優秀的人才，公司還需要更新其員工價值主張，強調可變和量身定制的職業道路、使用先進的基于云的編碼實踐，以及為員工提供發展技能的機會。

 

 

在SaaS產品幾乎每個功能級別上集成跟蹤機制的能力，使公司能夠根據給定功能的使用方式來了解它的價值，這與典型的產品或服務有很大的不同。有了這些見解，公司就可以更有針對性和靈活地根據客戶的功能需求和使用情況——本質上是客戶對該功能的重視程度——進行定價。這帶來了訂閱定價、每次使用成本、使用量成本、一天中的時間成本、基于客戶捕獲價值的成本等可能性。

 

出于同樣的原因，公司可以定制或創建SaaS產品功能以響應客戶需求，甚至可以輕松地對其進行測試和試用，以了解客戶的實際反應。例如，一些人力資本軟件供應商將其定價與員工滿意度或體驗掛鉤。

 

通過這種方式，公司可以更好地響應客戶的實際需求，同時開辟新的收入來源。事實上，領先的SaaS企業會像對待新客戶一樣關注現有客戶。出于這個原因，他們還大力投資客戶成功經理(customer-success manager)，他們在整個銷售過程中為客戶提供支持，并幫助確保成功的客戶體驗。

 

為了支持這種更靈活的模式，公司需要培訓他們的銷售代表以不同的方式進行銷售。許多銷售代表獲得了銷售產品的激勵措施，但薪資需要與客戶的實際軟件消費掛鉤。新的培訓、產品宣傳、支持和數字產品演示需要清楚地了解客戶偏好。例如，麥肯錫(McKinsey)的研究表明，80%的B2B決策者表示全渠道與傳統方法一樣或更有效，這意味著銷售人員需要知道何時直接與客戶互動，以及何時為他們提供數字選項。

 

 

每個新業務都需要專門的資金。公司往往期望SaaS業務取得特別快的成果，然而，當它們沒有實現時，撤回資金的可能性很大。但是，新的SaaS業務需要耐心和持續的支持，這就是保護資金并將其與績效掛鉤至關重要的原因所在。

 

要做到這一點，公司需要擺脫一些既定的資本承諾標準，這些標準通常側重于滯后指標，例如利潤率和收入。在SaaS中，為了避免扼殺萌芽的業務線，使用以增長為導向的領先指標至關重要，例如感興趣的合作伙伴數量、感興趣的潛在客戶數量，以及概念測試的成功率。事實上，要跟蹤的最重要的指標之一是凈留存率。

 

一些公司已經轉向外部合作伙伴尋求資金和專業知識。這樣做除了有助于分散風險外，還引入了具有額外經驗的外部聲音，有助于推動SaaS業務向前發展并防止注意力偏差。

 

對于尋找新增長源的非技術型現有公司來說，推出新的SaaS業務應該成為其優先事項。他們現有的能力、專業知識以及在市場中的地位為其提供了良好的開端。然而，想要取得成功，現有企業必須了解并接受SaaS產品的獨特需求。

 

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