不幸的是，許多業務主管在不了解復雜程度的情況下，輕率地進行了高管級的關系討論，并認為軟件供應商和他們的銷售團隊會將他們的消息與下游銷售和談判過程協調起來。盡管供應商在這些領域的努力可能會產生互利的伙伴關系，但它們不一定是出于這樣的目的而進行構建的。

 

因此，在與軟件對等方進行高管級會議的企業中，應該很好地理解以下供應商的信息、銷售和談判策略，以及客戶高管可用于幫助其談判團隊達成更互利協議的反向信息。

 

 

軟件高管與首席執行官接觸的目的是展示他們之前和未來的承諾，他們對客戶挑戰的理解，以及他們將如何定位以支持客戶的目標。一些人會以同情和理解的方式進行對話，而另一些人則會以展示他們企業的力量和他們解決當下問題的能力開始對話，一直到傲慢的邊緣。

 

不管他們的個性或方法如何，軟件執行官都將努力與他們的執行對等者建立一個連接點和融洽的關系，因為他們設定了期望的基線，并為未來的互動奠定了基礎。軟件供應商將有目的地保持對話的戰略性和前瞻性，同時避免不符合其未來利益的歷史問題。在這樣做的過程中，他們將盡一切努力避開更困難的關系問題，如產品性能、失敗或有挑戰的實施以及不利的商業協議結構。

 

無論交流是多么的友好或富有挑戰性，軟件供應商高管都將努力實現以下主要目標：

 

•建立一個聯系點

 

•設定高水平的期望

 

•啟動互動

 

•建立未來的互動點

 

對策：利用你的歷史

 

隨著軟件供應商開始為下一個機會做好準備，至關重要的是，你的執行團隊要展示出對關系歷史的堅定把握。在討論雙方過去的在利益和挑戰方面的關系的未來和性質時，背景很重要。

 

不幸的是，許多行業高管在與軟件供應商談判時，沒有準備好他們在與軟件供應商的關系中所做的投資案例，例如實施投資、產品開發投資、客戶和前景參考、演講約定、新聞發布，以及在季度末為滿足供應商的財務目標而做出的財務承諾。此外，提醒供應商過去的挑戰也是適當的。這些提醒，如果放置得當，可以作為一個有效的警告，不要重復過去的錯誤，因為未來的基礎是一致的。

 

 

供應商自然而然的會開始定位他們的愿景、產品路線圖，以及你的企業如何能夠(或應該)適應他們的愿景。高管們應該尋找微妙的信息或公開的聲明，表明他們公司的道路和供應商的未來愿景之間的分歧。這些都是故意的。特別是在軟件供應商無法說服企業升級到其最新一代平臺的情況下。

 

軟件高管可能會提到，他們的投資將流向新的平臺，并設定對遺留平臺的投資不是優先考慮的目標。他們還會表明，能否實現你的愿景取決于是否采用了最新一代的平臺。如果受到質疑，軟件供應商則將表明他們對你的企業的承諾是堅定不移的，他們將繼續支持現有的遺留平臺。但信息是明確的：它們將支持你當前的平臺，但你尋求克服挑戰的能力將在下一代解決方案中提供。

 

通過產品愿景所建立的信息和杠桿也將與下面提到的商業杠桿戰術相吻合。

 

對策：了解其解決方案的價值

 

很少有企業會處理新的供應商關系。現實情況是，許多企業都已經與頂級企業軟件供應商建立了關系。這里會有機會向軟件供應商展示他們的解決方案和服務的價值。闡明獲得的價值、損失的價值，或者在某些情況下，由于失敗或具有挑戰性的實施而導致的業務中斷，也可以作為一種有價值的策略。

 

此外，許多企業也都在與商業協議作斗爭，這些協議會將他們鎖定在產品和許可證計劃中，導致了解決方案的利用率嚴重不足，并失去了與維護費用和經常性訂閱成本相關的價值。最后，在軟件供應商出售或強迫企業升級時，將升級(或在某些情況下缺乏升級)的業務案例定位為增加關系和談判杠桿的一種手段也是很重要的。

 

 

在討論的背景之下，軟件供應商會指出他們將如何識別出你的企業和整個行業的挑戰。他們將證明他們的理解，闡明他們是如何通過其產品和服務來解決這些問題的，以及他們在整個過程中是如何支持他們的。這種討論可能會深入到供應商高管概述他們在你的行業內正在進行的戰略聯合創新計劃，以及你的競爭對手正在進行的戰略承諾和共同投資。

 

雖然供應商的成就應該被積極地看待，但這里有一個有意的潛在信息，即你的企業正落后于你的行業和競爭對手。此消息將自然地與軟件供應商的愿景相吻合，以增加你遷移到下一代平臺的緊迫性。

 

要知道，軟件供應商將會得到非常詳細的簡報，并與你的企業在戰略層面所做出的承諾保持一致，以應對機遇和挑戰，他們不僅會利用他們的銷售團隊，而且會利用他們的內部和咨詢合作伙伴的關系來磨練他們的信息傳遞，并在必要時施加微妙的壓力。最終，此消息傳遞展示了他們在你的企業之外的影響水平，進一步合法化了他們的愿景，并讓你對偏離其路線圖的戰略產生不確定性和懷疑。

 

對策：了解你對供應商的價值

 

許多企業沒有意識到他們能夠給軟件供應商帶來的真正價值。這種價值可以有多種形態和大小。例如，新產品的采用不一定要從財富50強開始。許多軟件供應商會將目標鎖定在那些擁有非常強大品牌的企業，這些企業在本質上是靈活的，能夠迅速采用他們推向市場的新技術。在某些情況下，該客戶可能比最有可能緩慢采用的財富50強企業更有價值。

 

相反的，一個具有規模和投資能力以支持供應商并通過聯合開發計劃將新產品推向市場的大型企業，或正在采用代表了大規模競爭性替代機會的整套解決方案，則意義重大。

 

此外，一個擁有強大的執行領導團隊、強大的項目管理團隊和實施該計劃的戰略的企業是有重大價值的，因為它更有可能成為供應商的展示客戶和潛在的市場制造者。作為平衡關系討論的一種手段，客戶有責任理解并向供應商闡明其價值。

 

 

軟件供應商將利用其銷售組織、專業服務項目和第三方咨詢關系來制定一個適合你轉型時機的銷售戰略。他們將試圖理解業務案例的開發時間、產品路線圖、產品評估和選擇流程、向執行領導層展示業務案例的時間、董事會計劃批準的時間，以及計劃啟動的時間。他們會圍繞這些重大事件精心安排他們的接觸和談判，根據他們對自己在不同階段的杠桿地位的解讀，加快或減緩他們的接觸。

 

與咨詢提供商的談判策略一樣，軟件供應商將完全理解項目何時需要啟動，以及需要許可證的時間，以便使項目保持勢頭。他們將了解如何利用項目時間表來對抗驅使軟件供應商趕上他們季度末的常見策略，以此作為建立共同利益并完成協議的一種手段。

 

他們也認識到，在這個流程中，高管們在向領導層匯報、動員項目、與咨詢公司和其他技術供應商談判時，將處于非常緊張的狀態。因此，他們會利用談判疲勞和啟動計劃的愿望來拖垮客戶的談判團隊。最后，盡可能的，他們將利用高管關系建立自上而下的壓力來完成交易，這樣所有各方都將可以專注于項目動員并開始執行計劃。

 

對策：知道什么時候是合適的時機

 

在采購活動中，有一些非常不同的時期為高管提供了與供應商建立影響力的機會。不幸的是，許多企業會認為商業談判流程主要發生在評估和選擇流程的末尾。在沒有進行競爭性選擇流程的單一來源環境中，商業談判被視為是在董事會批準后或項目批準開始時所發生的事情。

 

事實是，延遲建立關系原則(如透明度、可預測性、問責制、靈活性)的企業沒有定位與這些原則相一致的相應商業結構，如果在項目的早期階段沒有讓高管參與進來，那么結果就可能不太理想，因為啟動項目的壓力將成為實現一流商業結構的重點。供應商們非常清楚這一點，并將利用它來作為自己的一種優勢。

 

 

結合戰略銷售戰略，軟件供應商將依靠商業實踐來迫使企業采用新的產品，并最大限度地利用當前和未來的收入機會。軟件供應商在過去的幾年里已經學到了很多，包括與永久軟件許可模式相關的弱點，基于訂閱的許可模式的優勢，以及銷售捆綁解決方案與銷售具有相應價值主張和價格點的單個產品的優勢。他們還對其他產品和續訂訂閱提供了有限的產品價格保護，以及有限的商業條款和條件，以便提供基于不斷變化的商業事件進行額外銷售的機會。

 

某些軟件供應商有時會利用模棱兩可的許可協議來推動機會主義審計。他們還停止了某些可能允許企業擴大其遺留環境足跡的產品，從根本上迫使他們轉移到新的平臺以解決審計問題或擴展業務。所有這些措施都是軟件供應商可以并將利用的策略和支持，以便在他們所選擇的時間和地點來推動預期的結果。

 

對策：了解他們的商業行為

 

軟件供應商在進行任何高管交流之前，都要了解你的業務和優先事項。客戶也有責任去了解供應商的優先級和動機。

 

這種理解的一部分還必須包括對供應商過去、現在和未來的產品包裝、服務提供、定價和商業合同結構的詳細看法。對于高管來說，在與供應商高管同行協議構建時，了解可能性的藝術是至關重要的。

 

現實情況是，軟件供應商的高管是世界上最優秀的談判者之一，由于科技行業的獨特性質，他們也擁有著特殊的優勢。任何高管如果不深入了解他們在商業結構中的定價方法和業務實踐，就與軟件高管直接接觸，都會處于明顯的劣勢。企業高管有責任在開始與供應商的商業討論之前就充分了解這些見解和建議。

 

 

太多的企業確實不了解決策信息、銷售策略和供應商社區戰略的復雜性。他們也沒有通過深思熟慮的關系、采購和談判策略，來讓高管在參與的早期階段就取得成功。但那些試圖理解這些戰術和戰略，并準備以同樣的思想和成熟度來執行的公司，將建立他們與供應商的關系，并為共同的長期成功奠定基礎。

 

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