對話包括以下主題：
•關于創新和數字化轉型;
•什么是數字化轉型?
•數字化轉型如何實現創新?
•Oshkosh的CIO如何進行IT投資規劃?
•Oshkosh公司的數字化轉型戰略基礎;
•IT在創建業務和數字戰略方面的作用是什么?
•變革管理和數字化轉型之旅;
•用于評估數字化轉型的指標和KPI;
•數據管理和分析在數字化轉型中的作用;
•關于員工體驗的重要性;
•數字化轉型咨詢中變革管理的建議;
•員工招聘、保留和忠誠度。
Anupam Khare自2018年4月起擔任Oshkosh公司的首席信息官，負責支持Oshkosh業務增長和創新的所有數字技術工作。在此職位上，他領導公司的智能企業議程，包括數據科學和人工智能實踐、數字制造、網絡安全和技術共享服務，以推動技術支持的業務轉型。
在加入Oshkosh公司之前，Khare曾于2015年至2018年4月期間擔任United Technologies公司的數字技術執行董事。此外，他還曾在美國和亞洲的杜邦和科赫工業擔任其他重要職務。
采訪摘錄：
關于創新和數字化轉型
Michael Krigsman(主持人)：我們今天的主題是Oshkosh公司的數字化轉型投資策略，有請Oshkosh公司CIO Anupam Khare。
Anupam Khare：我們是一家價值80億美元的工業技術公司，在全球24個國家擁有10個業務部門和14000名團隊成員。我們主要為消防員、高建筑工人、環境服務人員、垃圾工人和士兵等設計和制造專用車輛。
我們贊同“不創新，毋寧死”的理論，所以我們致力于不斷創新，以求在我們服務的終端市場中長期穩居第一的地位。
我真正想談的第二個方面，也是我一直引以為傲的事情，Oshkosh改變了服務受眾(消防員、士兵、環衛工人等)的生活。這個業務目標非常鼓舞人心，不僅具有凝聚意義，同時也極具數字化轉型的意義。
什么是數字化轉型?
Michael Krigsman：你能仔細聊聊剛才提到的數字化轉型的影響嗎?
Anupam Khare：我們將數字化轉型簡單地定義為使用技術為我們的客戶、員工和股東重新構思我們的業務。當我們談論重新構思業務時，我們談論的是重構業務的各個方面，包括運營、供應鏈、銷售以及人力資源等。
此外，重新構思涉及的第二個關鍵元素是持續性。我們需要不斷地重新構思業務，而這種持續的基礎來自我們的文化，即創新文化。
但是，當談及將數字化轉型提升到一個新的水平時，我們定義它的方式又會轉變為如何最大限度地發揮組織中三個最重要資源的潛力，即人員、資產和數據(簡稱PAD)。
我們在數字化轉型中竭盡全力提高員工的工作效率，無論是內部員工還是外部客戶的資產。我們是一家制造公司，因此我們希望確保自身擁有的每一項資產都能通過技術得到有效利用。
最后是數據。我們希望利用數據的潛力，我們正在利用數據為股東創造更多價值。這就是它與我們的創新和文化的聯系方式。
數字化轉型如何實現創新?
Michael Krigsman：你幾乎將創新視為公司的命脈。那么創新和數字化轉型之間有什么聯系?
Anupam Khare：轉型這個詞本身，基本上體現了不斷挑戰現狀和癡迷于客戶的理念。這就是聯系的來源，我們擁有的文化創新，我們稱“創新存在于我們的DNA中”。這使得我們在進行數字化轉型并幫助為客戶創造價值時更加關注客戶。
我們一直在重新構思業務。當我們談到數字化能力時，技術的作用主要體現為兩件事：第一，它起到催化劑的作用，它加快了重新構思的過程;同時，它也開辟了新的機會，因為我們有能力實時做更多的事情。本質上來說，它使重新構思的業務更加智能，并且加速了整個過程。
Michael Krigsman：實時，你能詳細說明一下嗎?這是一個有趣的觀點。
Anupam Khare：人類自身存在局限性，隨著技術的發展，人類的智能和生產力會顯著提高。這就是我們認為人類與技術之間存在共生關系的方式。建立了這種理念之后，我們所要做的就是顯著提升人類的能力。這就是技術充當催化劑的地方。
Oshkosh的CIO如何進行IT投資規劃?
Michael Krigsman：作為CIO，當你瀏覽潛在項目的前景時，一定會發現很多可行項目。那么你是如何最終決定IT投資戰略的呢?
Anupam Khare：我們會在兩個層面上運行此優先級流程。一是戰略層面，二是運營層面。
在戰略層面，我們的CEO領導團隊有一個年度規劃活動，活動上，每個業務和領導者都以白皮書的形式闡明當前業務重點及其戰略。他們會談論市場、客戶、投資戰略等內容。
我所做的是，閱讀他們的白皮書并聆聽這些討論，然后分享我的技術白皮書。從業務戰略的角度來看，技術白皮書基本上設定了議程，并在我們的想法和他們試圖做的事情之間建立了聯系。
我舉個例子。如果業務有在特定區域發展的戰略，或者他們想改變工作渠道。那么從戰略層面，我們會從業務角度和技術角度關注該主題。
我們的IT職能部門擁有三個主要實踐領域：一是分析和人工智能;二是智能自動化;三是數字化制造。
這些主題是戰略活動的結果，這對公司來說很重要，這也是技術可以提供支持的方式。這都是戰略層面的事情。
談到運營層面，更多的是從執行的角度來看，我們有一個稱為VSP的框架：V是關于價值(value)，商業價值;S是關于戰略(strategic)匹配;P是關于熱情的(passionate)贊助商。
當我們將其與最高戰略聯系起來時，我們會著眼于具體的舉措，并運行上述三個“過濾器”(VSP)：這里的商業價值主張是什么?它是否與我之前闡述的最高戰略一致?最后，我們真的有熱情的贊助商嗎?
而且，我們還有一個由業務發起人、財務和IT組成的跨職能團隊，我們一起就這些事情進行辯論。因此，我們能夠最終得到最優結果。
事實證明，這種方式確實是有效的，我們正在做的項目雖然比以往更少，但影響力卻遠勝以往。
Oshkosh公司的數字化轉型戰略基礎
Michael Krigsman：你能給我們舉一些例子，說明通過上述方法篩選出的技術/項目類型嗎?你的重點在哪里?
Anupam Khare：我們的技術分為四個更廣泛的類別，其中還有一些子技術。這四個主要類別為：分析和人工智能;智能自動化;一攬子技術以實現數字制造;云。
這些是我們投資的四個主要領域。然后，它們中的每一個都有子技術。例如，在分析和人工智能方面，我們正在談論機器學習和與數據質量相關的技術。
我們認為轉型核心需要一套技術，而轉型業務需要一套不同的技術。我提到的四個類別是關于改變業務的。
轉型代碼，也就是我們正在談論的企業資源計劃(ERP)、電子商務、基礎設施、網絡、現代化——所有這些核心組件，技術都在其中發揮作用。
IT在創建業務和數字戰略方面的作用是什么?
Michael Krigsman：除了執行業務戰略之外，IT是否會與其他業務領導者一起參與制定業務戰略?
Anupam Khare：我們有一個元素，我們稱之為擴大數字范圍(在組織中)。我將解釋我們如何參與其中。
正如我所說，我們已經建立了三大實踐領域：分析與人工智能、智能自動化和數字制造。我們在其中扮演著關鍵的角色，因為我們具備兩種能力。
以相機作類比，我們既有全景視圖，也有變焦能力。全景視圖下，我們能以非常不同的方式看待所有業務。而說到變焦能力，我們可以在任何想要縮放的地方進行縮放。
在具體的實踐領域，我們所做的是創建了一個業務機會和用例目錄。我們去業務部門與他們一起集思廣益，看看可以幫助他們什么。我們還會一起縮小這些優先事項的范圍，然后一起經歷試點、試驗和實施的過程。
回到最初的問題，我認為，從商業務戰略出發，唯一的目的就是做有意義的事情。只不過，我們采用的方法是我們正在建立精通數字化和業務的IT團隊，并且我們正在尋找精通數字技術的擁護者。我們致力于共同創造業務價值。
這就是我們的工作方式。頂層戰略在很大程度上是一種協調和契合。我們正在帶頭實踐中。
Michael Krigsman：名為Mark Thiele的網友表示，你應該停止關注股東并擔心數據以獲得更好的員工體驗。他說員工是第一客戶。緊隨其后的是外部客戶，你的買家。客戶是并且應該是數字化轉型的主要驅動力。
Anupam Khare：從我的角度來看，所有利益相關者和股東都很重要，他們為整體價值創造做出了貢獻。
沒錯，正如我在開始時所說，從公司理念的角度看，我們從開始設計產品和解決方案時，就會牢記我們的客戶、消防員、士兵以及每個人。這就是整個產品設計和數字解決方案的基本思路。
但是我們如何確保價值滿足客戶需求，這就是員工發揮作用的地方。我認為這里的重點是所有這些都是價值創造的重要元素。我們從客戶開始，牢記他們，但我們必須確保整個價值鏈都得到照顧。
Michael Krigsman：作為使用壽命長的耐用品制造商，公司是否有數字化機會為已售出的車輛增加功能?
Anupam Khare：我們肯定會跟蹤產品的生命周期，并在我們的新產品中戰略性地注入技術。至于尚在開發的項目，我想還是暫時保密吧。
變革管理和數字化轉型之旅
Michael Krigsman：你如何看待新技術的采用，這顯然會涉及流程的變化，甚至可能涉及文化的變化?
Anupam Khare：在我們的每項數字計劃中，我們都與技術一起創造價值。我們會確保有熱情的贊助商參與、有清晰的業務價值，然后我們共同創造價值。接下來，我們會培訓團隊成員，拋棄關于技術采用的守舊心態，如此一來，從概念到設計再到實施，采用新技術將成為一個自然而然的過程。
用于評估數字化轉型的指標和KPI
Michael Krigsman：談到數字化轉型，你使用什么樣的指標或KPI來評估這些舉措的成功和進展?
Anupam Khare：我們主要有兩個級別的指標。第一個是我與CEO和CEO領導團隊以及最后與董事會一起審查的戰略指標;第二個是運營指標。我給你舉個例子。
在戰略指標層面，我們主要有兩個數字指標。一種叫做營業收入影響。
我們談論使用數字技術重新構思業務，這就是數字化轉型的定義。我們所做的每一項努力，都必須對營業收入產生影響，無論是降低成本，增加銷售額，還是其他什么，都會對營業收入產生影響。這就是我們工作的意義之一。
第二個是自動化工時。這是第二個指標，因為數字技術幫助組織和人員提高生產力。生產力，最簡單的衡量標準就是自動化工時。
這是我們在戰略層面關注的兩個指標，但我需要說明一件事，IT部門并沒有報告這些數字。這些數字直接來自我們的業務贊助商，并經過財務驗證。我們只記錄他們所說的是價值并幫助闡明價值。
而在運營層面上，針對不同的項目，我們有不同的指標。例如，如果是面向客戶的工作，我們有編碼時間(time to code)和凈推薦值(net promoter score，簡稱NPS)指標。
雖然每個項目都有一組不同的指標，但最終，它們都需要滿足兩個最重要的指標：數字技術是否從營業收入的角度幫助業務發展?它是否讓我們的員工更有效率?
Michael Krigsman：從某種意義上說，在每一步，你都被迫確保活動、運營與業務目標(包括財務和客戶滿意度)保持一致，因為最終，它都會重回金融標準。
Anupam Khare：沒錯。我們試圖使數字化轉型指標更可量化。這就是為什么我們最重要的兩個指標涉及OI(營業收入)影響和自動化，因為它非常可量化。
金融指標成為了每個業務領導者、團隊、總經理和董事會關注的統一衡量標準。這是一種通用語言。每個人都能直觀地了解它，所以這就是我們關注的重點。
數據管理和分析在數字化轉型中的作用
Michael Krigsman：在使用數據進行決策時，你如何確保高管或業務領導者的經驗——也就是他們的偏見——不會掩蓋數據本身所展示的內容?
Anupam Khare：我在2018年加入這家公司時就發現，這是一家數據驅動的制造公司。但我們的關鍵需求是數據豐富(data-rich)的決策，因此我們需要從數據驅動型業務走向豐富化。這是我的第一個觀察結果。
第二個觀察結果是，我們希望確保分析和AI模型(基本上提供數據結果)成為我們業務籃中的工具集。
這是我們牢記在心的兩件事。在開啟數據和分析之旅以提供洞察力之初，我們做了一個行業公司基準測試，看看它是否是一家價值80億美元的公司，如果我們必須使用數據，它能產生的經濟利益是多少，它能為業務發展做什么，是否能告訴我們機會的大小以及需要關注的領域。
結果顯示，供應鏈和制造是我們在數據和分析過程中需要關注的兩個關鍵領域。在供應鏈中，又包含物流優化、供應商可見性等細分領域。在后來的實踐中，這些都得到了落實。
從基于價值和共同創造的方法來看，我們所做的就是在工具集和人類之間建立一種共生關系。兩者相互補充，彼此依存，沒有競爭關系。
最后，值得一提的是，我們的CEO無疑極大地幫助了我們確保將數據和自動化視為做出更好決策的附加工具集。
關于員工體驗的重要性
Michael Krigsman：創造卓越企業績效的最佳方式是為員工提供他們所需的一切：領導力、文化、通往成功的工具。你認可這種說法嗎?
Anupam Khare：我100%同意員工體驗是一個非常非常重要的方面。我們所要做的就是確保減少人與技術之間的摩擦。無論你使用的是簡易設備、智能手機還是服務臺、筆記本電腦、分析模型或任何系統，我們都會確保在實施這些系統之前，將員工的體驗考慮在內。
我會告訴你。當我們看到自動化和員工體驗時，不知何故，我們會間接地將其與員工福祉聯系起來。我們是一家以人為本的文化公司，因此員工的福祉可謂非常非常重要。
Michael Krigsman：你對核心現代化項目的處理方式是否與業務轉型支持不同?戰略調整、優先排序、共同創造的過程是否相似?
Anupam Khare：我們著眼于核心現代化。在核心現代化中，也有兩個組成部分。一個是網絡安全方面的基礎設施，另一個更多是業務應用程序，無論是客戶關系管理(CRM)還是(企業資源計劃)ERP方面。
我們在做業務應用端CRM和ERP等實現的時候，跟業務賦能是一樣的，我們將它們視為一種業務支持。當我們考慮基礎設施和網絡現代化時，這就是難以量化價值的領域。我們會著眼于其在企業中創造的風險，雖然這是難以量化的，但它仍然與我們的業務保持一致，即我們正在降低運營風險或網絡風險。
數字化轉型咨詢中變革管理的建議
Michael Krigsman：數字化轉型的技術部分很容易。但過程、人員或文化調整很難。你如何進行變革管理的?
Anupam Khare：首先，我同意你的觀點。技術方面很簡單，業務方面也很簡單。
這就是為什么我認為自己的整個方法并非是以技術為主導的數字化轉型，而是一種技術驅動的數字化轉型。這也是我認為共同創造非常非常重要的原因所在。
我舉一個例子，我們在制造中引入了許多技術，從增強現實到虛擬現實、數字模擬、可穿戴技術、計算機視覺。這些是我們為制造帶來的一系列技術。但此舉的初衷是共同創造、共同實驗，并共同定義。
我的建議是在多個級別上與業務的戰略重點或痛點保持一致，并共同創造。
Michael Krigsman：聽起來，這種共同創造(co-creation)的概念確實是你整個方法的基礎。
Anupam Khare：我們看待它的方式，以及我要說的另一個維度是，信任是數字化轉型、速度和結果的一個非常重要的因素。信任是建立在日常基礎上的，如果我們在戰略方面更接近業務，并且如果我們共同創造事物，那么這種信任就會建立起來。
員工招聘、保留和忠誠度
Michael Krigsman：在這個競爭激烈的就業市場，從招聘技術人員的角度來看，你是如何競爭技術人才的?
Anupam Khare：我不相信人才競爭。我的基本理念是人才培養。我給你舉個例子。
說到人才培養，我們會從全國范圍內雇用人才來培養關鍵技能。我們也會有目的地引進實習生。我認為這是傳統的招聘來源。
但我們對人才的大部分關注在于培養。我們會為他們提供技能提升路徑，為他們創造機會，發揮技能，獲取成就感和存在感。這就是我們公司與眾不同的地方。
我舉個例子。我們創建了一個機器人流程自動化(RPA)，這是我們為實現自動化而實施的一項技術。
這是市場上需求量非常大的技能組合。我們所做的是，重新培訓已經擁有軟件能力的內部資源，現在，他們都已成為最好的RPA程序員，并負責幫助企業開發RPA。
我再舉另一個數據科學領域的例子，我們法律團隊中有一名員工對數據充滿熱情，并希望從事這個職業。我們就在數據和分析團隊中給了她一個機會。兩年后，她成為了一位了不起的數據科學家。
Michael Krigsman：數字技術如何支持你的可持續發展努力?
Anupam Khare：作為一家公司，我們承諾制定基于科學的目標，并且我們正在定義基于科學的目標，以表示我們對可持續發展的承諾。
我們有一個可持續發展小組，從IT的角度來看，我們在數據中心和云方面開展工作。我們一直在尋找方法來確保使用正確水平、正確類型的能源來幫助實現可持續發展。從分析的角度來看，我們還在幫助降低制造過程中的能源消耗問題，并且在這個領域有多項舉措。
Michael Krigsman：Oshkosh公司的數字化轉型將走向何方?
Anupam Khare：正如我所說，我們對數字化轉型的簡單定義是使用數字技術重新構思業務。因此，我們將繼續每天為最終客戶重新構思我們的業務。
對我們來說，這是一個持續的練習過程。但是，如果你談論特定領域，我們認為數據將繼續發揮重要作用，我們也正在努力實現這一目標。
二是自動化。我個人的抱負是這家公司的所有任務都應該自動化，我們的團隊(業務和IT)正在共同努力實現這一目標。自動化和數據將是我們花費大量精力的兩個方向。
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