不幸的是，許多企業發現自己容易受到咨詢公司所采取的策略的影響，而這些策略是以有利于咨詢公司的方式來管理風險和優化商業布局。以下是各企業必須注意的一些主要策略：
1.建立關系。咨詢公司將采用多種策略來增加關系的作用。這些策略可以在多個成熟關系中實施——與之前在咨詢公司工作過的高層領導建立的關系、通過之前項目建立起的關系，以及與之前公司的顧問建立起的關系。咨詢公司認識到，項目領導對這些領導層關系的本質并不天真，并且可能在與項目團隊的商業談判中利用這種關系。
例如，咨詢公司會設法測試他們與行政領導的關系強度，以及與項目領導團隊的關系強度。咨詢公司會嘗試了解核心項目團隊能力、項目方向和商業立場方面是否缺乏信心，并在談判過程中利用一些不確定性。這可以有效地在高層領導和項目團隊之間引入不確定性，使咨詢公司在進行談判時更有信心。
2.利用信譽度和能力。除了建立關系之外，咨詢公司還會努力展示他們團隊在業內的信譽度以及他們實現轉型的能力。這在咨詢公司中是很正常且常見的。
然而，企業無法了解的是，咨詢公司還會對其潛在或現有客戶團隊的能力以及他們行政領導的信譽度進行全面評估。這種評估對客戶來說可能并不很明顯，但可以肯定的是，它正在發生;咨詢公司將基于之前項目和項目領導者的內部聲譽來記錄與信譽度相關的問題。
此外，企業應該預料到，基于他們的目標，咨詢公司可能會利用核心團隊的弱點，從而有利于與行政領導之間建立更高的信譽度。咨詢公司還會利用高層領導對他們的信任來強調自己發現項目風險和降低公司風險的能力。
雖然這是一種更激進的策略，但某些咨詢公司的確會利用這種信任，通過線下與高管接觸來破壞核心談判團隊的談判立場。這些接觸旨在談判環節之外引起某些問題。不幸的是，這種方式可以從項目的談判和簽合同階段一直延伸至執行階段，并可能導致產生許多關系和管理問題。
3.明確戰略要務。咨詢公司會不斷為其客戶提出更大的戰略舉措和商業利益，以盡量降低完成一次最佳商業談判對其服務的重要性。在許多方面，行政領導都認同這一觀點并擁有緊迫感，以響應市場需求和對其董事會和股東進行承諾。
咨詢公司會利用這種緊迫感對客戶的談判團隊施加直接和間接的壓力，并“完成交易”。然后，企業可以繼續開展真正的戰略要務，并推進那些與業務案例相關的承諾。
這種局面的問題在于，客戶團隊的任務是在項目范圍、方法和總成本方面提供高度的準確性，同時還被要求實現非常好的商業成果。一些常見的難題包括先前領導層所確定的項目時間表和做出的承諾沒有為實現這些成果提供必要的時間。
由于高管們沒有對必須達成的戰略要務和互利協議與咨詢公司溝通，從而使這種情況變得更加復雜。
4.采用拖延策略和速度。一旦確定了上述三種策略的基礎，咨詢公司可能會使用傳統的拖延策略來答復客戶的要求，以對商業條款做進一步的范圍界定和考慮，從而向客戶施加壓力。這些拖延策略本質上并不一定明顯。在許多情況下，咨詢公司會利用流程和預期的模糊性來拖延答復。
或者，咨詢公司會以項目范圍和方法方面缺乏清晰度，而拖延對商業請求的實質性答復。在某些情況下，正是由于客戶缺乏經驗，導致咨詢公司可以利用哪怕是最輕微的模糊性來為延遲答復和商業談判過程進行辯護。
一旦雙方開始談判，咨詢公司肯定會希望加快談判進度，因為他們希望客戶要求做更多的內部準備工作來進行有效的談判。咨詢公司認識到客戶在進行這類談判時缺乏經驗，并且在開始談判之前客戶可能缺乏必要的能力和精力來使內部取得協調一致。
咨詢公司的拖延答復與適時和有計劃地加快談判環節進度相結合，這對咨詢公司很有利。因此，這種策略迫使客戶在因缺乏準備而推遲談判環節和承受壓力啟動項目之間做出抉擇。在項目的初期階段，核心項目團隊面臨很多風險，咨詢公司已充分意識到，并且由于起步工作拖延，內部團隊可能會喪失信譽。
5.建立一種只與一家咨詢公司進行談判的局面。每家咨詢公司在項目開始時的主要目標是避免后續的請求建議書 (RFP) 流程。咨詢公司使用多種策略來盡可能創造一種只有一家咨詢公司的局面。
首先，他們以一種利用戰略要務盡快啟動項目的方式來制定擬議的項目時間表。采用第 0 階段的方法后，很難看到咨詢公司提交的(包含通過請求建議書將項目推向市場所需時間的)項目路線圖。最老練的咨詢公司會將傳統的第 0 階段工作與實際的項目動員工作和所謂的“早期成果”同時進行，以引導項目進入只有一家咨詢公司的局面。
第二種策略是利用他們成熟的關系策略以及與高管和核心團隊建立的信譽，在你轉向另一家咨詢公司時制造不確定性。他們的目的是讓你質疑進入市場的總體價值以及從(已開始實施第 0 階段工作的)當前咨詢公司轉向(不具備同等高管信譽度和對項目及公司具有同等認識水平的)新咨詢公司的風險。
應對咨詢公司策略的步驟
就像咨詢公司會通過這些策略保護他們的利益一樣，一家企業也可以采取一些對策來應對上述策略，并保護他們自己的利益。
• 企業必須指派一位可信賴的領導者來領導轉型計劃，該領導者在內部和供應商眼中都得到高管層的全力支持，并且業務、IT、法律、財務和第三方顧問組成的可靠跨職能團隊支持他的工作。
• 高管層必須向咨詢公司說明，該領導者已獲得充分授權，并獲得高管層的充分信任。盡早傳遞這些信息并經常加以強調，將有助于避免陷入“分而治之”的策略。
• 企業必須在整體項目計劃的背景下建立一個供應商篩選的整體戰略和時間表——必須彼此協調一致。提前做好這件事，這樣你就不會使自己陷入必須做出“非此即彼”的選擇。制定一個戰略和流程，從而可以成功啟動對咨詢公司的評估、篩選和談判工作，以及能夠制定一個可對轉型計劃開展動員的時間表和方法。
不了解咨詢公司策略的企業很容易受到這些策略的影響，并且很可能達成不太理想的談判結果和項目成果。歸根結底，咨詢公司在接手你的轉型項目上承擔很大風險，因此他們會使用各種策略來確保將風險降至最低和使商業機會最大化。
花些時間了解你的咨詢公司的動機以及源于這些動機的策略，可有助于你為談判做好最充分的準備，并確保你的項目按照項目目標推進。
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