Gartner最近的一項調查顯示，近四分之三(74%)的技術采購由IT以外的業務部門提供資金支持(至少是部分資金)，只有26%的技術投資完全由IT提供資金并掌控。分析和人工智能越來越成為業務技術人員帶頭投資的能力。
UpperEdge商業咨詢實踐負責人Len Riley指出，如果與絕大多數CIO就此問題進行交談，你會發現IT領導者通常并不反對業務領導者更多地掌握技術支出。
造成這種情況的部分原因在于，SaaS供應商經常直接面向業務部門銷售，無疑，供應商的行為影響了這一點。另一個因素是，首席財務官希望與技術平臺相關的費用包含在業務部門的損益表中，這也從本質上增加了業務部門的控制權。
但IT部門并非總是提供支持或指導。Riley表示，當技術支出分散在多個業務部門的多個 SaaS 供應商時，管理關系和支出以優化價值并獲得最有效的投資部署將成為一項真正的挑戰。
如果一家公司的采購團隊和IT部門與業務部門的關系薄弱也沒有關系，業務部門會自行開展技術采購工作。在購買完自己的技術后，他們有時會找CIO作參謀，以幫助他們確定由誰控制或管理與所涉及的任何軟件供應商的關系。
為避免這種情況，CIO們應該盡可能早地參與到支出過程中。
繪制威脅局勢圖
Steelcase公司副總裁兼首席技術官Steve Miller毫不掩飾地揭露了幾年前IT就需要轉型的事實。他表示，IT的許多行為、文化和實踐與數字化轉型業務并不兼容。
Miller解釋稱，例如，在Steelcase公司的線上采購過程中，許多美國以外辦事處的業務領導者會繞過IT采購店面銷售產品，以使訂單流程更加無縫。但這些業務領導者通常缺乏技術或安全背景，并且意在規避IT。他們想要迅速采取行動，因為他們擔心如果牽涉IT部門，其行為必然受限。
Miller認為，IT不能再繼續對電子商務采取“一刀切”的方式，他們需要認識到不同國家的不同需求，并幫助其確定能力層次。
IT需要幫助業務線(LOB)領導者繪制威脅局勢圖，并確定他們獲取業務成功所需的技術。不讓IT參與技術支出決策會引發關系管理挑戰，IT部門將無法得知業務部門的目標、他們行為背后的真實訴求，以及如何改變IT方式以更好地引導公司整體朝著正確的方向發展。
Miller補充道，如果不讓IT參與業務線技術支出決策，那么當其他國家的辦事處購買自己的軟件時，還會出現重復支出的現象，這也是一個非常常見的問題。
他表示，“業務部門正在重新創建其解決方案的元素，而事實上，這些元素可能早已由IT部門開發完成。這不僅會造成資源浪費，同時還會減緩他們的行動速度。如果使用IT已構建完成的一些界面和模板，無疑將幫助他們更快地采取行動。”
Miller保守估計，Steelcase公司通過讓其他國家/地區的辦事處使用這些已構建模板節省了近20%的成本。
現在，IT部門在處理這種關系時，會更多地關注業務的每個領域都試圖完成的事情，并且每季度都會就如何做出適當的技術投資選擇，以及IT可以在哪些方面按提供幫助進行討論。他們并非試圖在技術支出方面阻礙業務線，而是共同做出更好的決策。
培養一種鼓勵緊密合作的文化
TIAA銀行首席信息官John Elton表示，在TIAA，IT部門正越來越多地參與推動軟件平臺的研究和選擇活動。這是文化變革的一部分，它促進了IT和銀行業務部門之間更加協作的工作關系和緊密的伙伴關系。
Elton認為，如果業務部門的領導層相信IT會為他們的最大利益服務，那么這兩個團隊不僅能夠合作，還會發揮出他們各自的優勢。
他表示，“當IT和業務合作伙伴齊心協力時，必然會產生最好的結果。這一直是我的理念。我試圖向每個人灌輸：如果技術專注于滿足業務需求，那么這種伙伴關系自然會增長，信任會增長，交付也會改善。”
Fidelity Investments公司CIO Brooke Forbes也指出，這種文化變革也促進了IT與業務部門之間形成更自然的合作關系。她介紹稱，“我們對企業運營模式進行了重大變革，以實現全棧敏捷。我們希望在業務、IT和運營部門之間建立集成的數字合作伙伴關系，通力合作，形成完全融合的業務和技術人員團隊。”
Forbes指出，在運營模式轉變之前，由于許多采購決策是在IT之外做出的，因此產生了大量“影子IT” 。但是，當業務部門了解技術后，領導層開始看到更積極的成果——以至于公司現在每周都會將20%的時間用于通過名為“周二學習”的全球計劃對所有員工進行交叉培訓。在此過程中，非IT員工也可以學習數據即服務、人工智能、個性化、網絡和移動技術以及區塊鏈等主題。
Forbes補充道，為了確保業務團隊能夠使用適當的工具，并且在采購過程中不會繞過IT部門，她會讓工程師也參加與各個內部團隊的會議。她表示，“我認為我們做得最好的事情之一就是實施‘IT不分離’的概念。IT是所有業務團隊的一部分，這在領導層中已有所體現。”
從確定供應商到征求建議書、面審和設置需求流程，一切都是IT和業務部門協作完成的。在這種共同決策的事實之上，鼓勵所有員工都加入敏捷運營團隊才是實現終極協作和溝通的基礎。
IT作為業務價值的催化劑
如果IT想要在技術支出方面與業務部門更好地協作，歸根結底是要建立穩固、信任的關系。這是雙方都需要努力的事情。
對于TIAA公司的Elton來說，為了證明其在新技術支出方面的價值，IT需要拋棄對“價值”一詞的短視看法。傳統上，IT領導者會關注技術并只考慮它可以提供什么，而非真正專注于業務，然后將工具視為滿足這些業務需求的催化劑。
所以這是一個看法問題，并且一般來說，任何科技企業的領導者通常都會設定這種基調。但協作的基礎是，業務領導者必須相信IT能夠將實現其利益最大化放在心上，當然，IT也必須努力通過向業務部門展示這一點來建立信任。
Elton表示，“從某種意義上說，我會把業務部門的需求放在我自己團隊的需求之前。IT必須認識到，最終目標是幫助實現業務成果并實施有助于實現這一目標的技術，無論這種技術酷不酷。雖然購買具有最新功能的產品很誘人，但需要注意的是，IT負責的是安全性、可用性、性能、創新、上市速度以及我們自身的效率。在這方面，我們不能忽視自己的需求，也不能為了業務犧牲它們。”
如何正確建立業務-IT關系
Forbes表示，IT可以通過多種方式更好地與業務部門在技術支出方面進行合作，首先要對建立這種關系進行投資;第二件事是成為業務領導者的倡導者，并鼓勵他們就遇到的問題以及技術如何解決這些問題進行溝通。
她還建議企業考慮在整個企業中部署敏捷模型。事實上，一些IT領導者可能只將敏捷實踐應用于IT部門內部，但最好是在整個企業中這么做。此外，還可以組建完全整合的團隊。
IBM首席信息官Kathryn Guarini表示，IT需要了解各個業務部門的需求——他們的戰略、機遇和挑戰——以便可以優先考慮對其業務產生顯著影響的技術投資。
Steelcase公司的Miller認為，IT必須意識到業務部門的緊迫感。他們擔心IT在購買新技術方面會花費太多時間，而IT則擔心如果做錯了決定會出現問題。因此，IT部門必須學會平衡業務需求與自身的安全需求，確保他們理解IT的謹慎以及支持業務的決心。
UpperEdge公司的Riley表示，如果沒有經驗豐富的CIO的建議，業務人員直接與SaaS合作伙伴進行談判可能存在危險。因此，我們建議平衡CIO在企業層面管理技術合作伙伴關系的技能組合，同時將項目成果和運營效率的責任推到業務部門。
他還建議CIO直接參與高管層決策以了解業務戰略。如果IT缺乏話語權，這本身就是一個問題。IT部門需要進行年度或季度規劃，并使項目組合與業務戰略保持一致。此外，CIO還必須與高級管理層建立牢固關系并獲取他們的支持，因為很多事情，僅憑CIO之力根本無法實現，尤其是與業務領導者談判時。
Riley表示，他主張CIO推動業務部門對他們正在進行的轉型承擔責任。一個主要的附帶條件是，CIO不僅要支持他們執行計劃，還要支持他們在企業層面管理供應商關系。
Riley認為，有些業務領導者非常聰明，他們知道自己的不足(即不具備技術和安全背景)。而對于那些不屬于這一類的業務領導者，如果他們不讓CIO參與技術投資決策，那么他們最終將認識到自己在供應商關系管理策略方面的差距。如果執迷不悟，總有一天他們會迎來首席采購官或首席財務官的清算活動。
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