Peter Drucker有一句名言：如果事物無法衡量，就無法管理。但是如果我們一直在衡量錯誤的東西呢?
足球場上“封閉空間”的概念就是一個很好的例子。限制對方傳球選擇的能力是取得成功的關鍵因素，因此，衡量一個球隊可以創(chuàng)造的控球失誤數(shù)量就是這種能力的有力指標，但它卻不能衡量獲得這種能力的進展。
將關鍵成功因素和關鍵績效指標結合起來，是朝著某個目標取得進展的有力工具。然而，只有當成功因素和關鍵績效指標與組織目標的基本要素相關時，該工具才會有效。
在我們足球的例子中，目標可能是提高球隊的傳球能力。提高傳球的目標可以包括三個旨在提高控球能力、體能和空間意識的舉措。進攻和進球都支持控球比賽的策略(與防守反擊的策略相反)。
實際上，教練會為球隊制定一個策略，在這種情況下控球，并制定一個能夠提高球隊能力的目標和計劃，這樣球隊就可以采取這種策略來打控球比賽了。
組織計劃(一種戰(zhàn)略)是一個由框架目標和計劃組成的概念，旨在實現(xiàn)這些目標，這一概念也適用于企業(yè)。公司管理人員必須選擇一個他們認為會給組織帶來成功的戰(zhàn)略，然后他們還必須制定計劃來提高組織的能力，以便實施該戰(zhàn)略。
在情景感知時代，業(yè)務經(jīng)理們更喜歡做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，因為這些決策會被認為是最沒有偏見的，因而有望產(chǎn)生更好的結果。決策可以是關于任何利益相關者或資產(chǎn)類型的：
上述決策表中的每一項都可以由一個成功因素和一個績效指標來確定。
例如，使投資回報最大化的一個成功因素在于使風險最小化；因此，相關的業(yè)績指標就可以是預算與實際成本差異的度量。而在情報方面，資源分配的成功因素是對價值主張的理解；相關的績效指標是衡量所有步驟在提供該產(chǎn)品方面的有效性的指標，它被描述為了所用時間與創(chuàng)造價值的比率。
以上是一個基本的企業(yè)成功因素以及與之匹配的績效指標的列表示例。任何規(guī)模和行業(yè)的任何公司都必須對其所處的市場狀態(tài)或理解有很好的認識，并對其如何被感知，對其員工的心理狀態(tài)，對其有形資產(chǎn)的生命周期，對其經(jīng)營所在的社區(qū)，以及對其管理人員的目標有很好的了解。
有各種各樣的方法可以衡量所有的這些因素，盡管這些因素在不同的組織中可能有所不同，而且許多因素(如果不是全部的話)都會是與業(yè)務相關，而不是與技術相關的結果。CIO中的“I”提醒了我們這一點。首席信息官是最適合設計適合其組織的指標，以及生成這些指標的最實用方法的。
除非首席信息官們能夠擴大他們衡量的內(nèi)容和衡量方式的范圍，否則他們就將無法與業(yè)務進行溝通，因而也無法提升他們在高管中的形象。
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