在新冠病毒疫情來襲之際，醫療保健服務和患者接觸迅速轉向了虛擬接觸。通過分析，各組織能夠提前看到趨勢，并檢測COVID-19患者是否可以轉移，或者是否存在人口統計學、生命體征以及潛在問題的共病。當病人轉移到不同的護理場所時，數字記錄也將被共享。
撇開醫療保健的IT不談，未來幾個月將是充滿挑戰性的，IT高管仍然需要做很多工作來確保系統的連續性。盡管如此，重回戰略計劃軌道和彌補失去時間的壓力仍將不斷加大。由于2020年是資本項目損失的一年，所以在2021年的問題會是，應該購買哪些新技術并迅速投入生產以便迎頭趕上。
避免閃亮物體綜合癥
這種轉向技術上的“閃亮物體”的沖動應該被抵制。老實說，今年--甚至是到2022年--可能都不是快速決定購買技術以實現轉型項目的時候。相反的，為了應對新冠病毒大流行就必須要求所有的IT人員根據情況來安全地調整護理服務。任何對現有技術進行現代化或優化的努力都需要被擱置一旁。當前投資組合中的現有技術也可能未得到充分利用。
對于希望提高這項技術以滿足新冠病毒大流行前所確定戰略項目的首席信息官來說，這是一個關鍵。
完成未完成的項目
首席信息官們需要避免成為80/20規則的犧牲品，當一個項目完成到80%到位并開始發揮作用的時候，往往卻最終沒有發揮出它的潛力，因為一旦某個項目啟動并運行起來的時候，注意力就會被轉移到其他地方。不通過全面實施來優化系統的組織往往會在較低的能力水平上逐漸僵化，并且無法實現可能的投資回報。
例如，想要實現企業臨床或業務應用程序，但只是打開了特定的增強功能。當組織沒有打開每一個增強特性時，同樣的邏輯也適用于升級。醫療保健行業的首席信息官也應該專注于在系統實施過程中啟用每一項新的功能。
避免過多的項目
IT部門如何看待一個已完成的項目可能并不能真正反映組織領導者所認為的完全完成的項目--這將導致認知失調，而隨著時間的推移，也可能會危及首席信息官的未來。這是醫療機構的通病，大多數醫療機構都有太多的計劃在進行當中，其中很多都無法完全完成。
首席信息官們與其用正在進行的項目數量來定義成功，不如為他們的項目考慮與組織計劃相匹配的主題。很多IT部門都會有一個100多個項目的運行列表。
一份長長的項目清單必須轉化為一個戰略主題，比如加快上市速度，改善員工體驗和患者體驗，或是財務優化。按照這些思路重新規劃將可以幫助首席信息官們擺脫項目思維的定勢。
不斷推銷你的愿景
最后，制定明確的議程和戰略方向，定期與一線人員進行分享。每個高管都傾向于在口頭上支持這一點，但是否能夠在內心渴望完善這一做法對于領導一個IT服務團隊是至關重要的。這是一個需要不斷發展和修改其溝通和交付方法的過程。
此時，如果沒有這些關鍵的IT領導，執行人員將面臨團隊混亂的風險，同時也會有太多的“閃亮對象”計劃在磕磕磕絆地前進，并且存在著無法產生財務收益的預算費用的風險以及更高的交付失敗的風險。
大多數醫療機構現在都處于高壓和緊張的狀態。他們的IT部門也在過去的一年里完成了大量的工作，并獲得了重要的信譽。是時候明智地建立起這個基礎，而不是浪費機會了。
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