如果有什么事情是確定無誤的，那就是并購會帶來變革——而且往往不是朝好的方向變化。盡管員工的出發點是好的，但當公司要通過收購來發展時，他們往往會受到影響。領導層希望將組織合二為一，這可能導致團隊四分五裂，導致員工的權利遭到剝奪，更糟糕的是，導致大量人才流失。

 

取兩隊之長并將其合并為統一且從兩個IT團隊中獲取最佳效果并將其合并為一個統一的整體(很多人稱之為一體化IT)，這樣的動力是值得稱道的，也是一個明智的策略。但是，當你將新來的人員，實踐和文化整合到一起時往往會產生混亂不堪的后果。你怎么知道，每次收購發生時，你是否能不遺余力地縮短每次收購所陷入的混亂時期?

 

我最近與一位從事酒店業的首席信息官進行了交談，他與一位主要競爭對手、員工和承包商進行了交談。他對重新調整文化感到十分擔憂。他知道，他所收購的團隊擁有更好的文化，他不希望看到這種文化在合并中支離破碎。他希望打造一體化IT并盡早讓每個人進入狀態。為了應對這種構想，他首先召開了全體會議，但他把實施方法搞混淆了，因此大伙兒比以前還要困惑。

 

當你以隨意將兩種商業模式，文化和人才儲備整合到一起時，你如何激勵你的團隊，使他們努力對這一切進行協調?而且是在選擇不多的情況下?關鍵就在于明確你的意圖，并且可以明顯地減少對未來的臆測。

 

 

定義你將從每個團隊中帶來的各種要素，并清楚地說明如何將要素串聯成一個新的訂單。請記住，文化只是“我們在這里做事的方式”，所以要明確你想要做的事情。例如，在未來，構思、計劃、優先事項、決策、獎勵、會議，解決問題的辦法如何開展下去?只要確定誰已經“在文化上”，什么必須停下來，什么必須要引進來，以及什么必須繼續進行下去，你就可以創建一個可衡量的框架，這個框架不僅為一體化IT奠定了基礎，而且帶來了能使新老團隊成員凝聚起來的感召力。

 

 

這也許是顯而易見的，但你始終得定義策略，分配職責并創建通俗易懂的可衡量目標。但是，正如你們許多人從痛苦的經歷中學到的那樣，這部分內容往往會在團隊的混合中丟失。首先引入“大局(即每個小策略正在努力攻克的最終目標)”并開辟一條理解愿景、期望和目標的道路。這將有助于解釋為什么一體化IT很重要，有助于解釋團隊如何從中受益。

 

同時，制定使職責明確的路線圖，以便團隊的每個成員都能高效地做出解釋并發揮作用。然后設定衡量成功的標準，當你的團隊應對共同創造新事物這一時而復雜時而令人沮喪的過程時，他們就可以通過這個標準衡量自身的表現。如果你想知道自己在這件事情上是否付出了足夠的努力，你不妨讓任何一名一線員工來解釋他們自己在大局中所發揮的作用，以及他們將如何實現這一目標。他們會用平直的話告訴你，你表現得如何。IT意味著什么以及他們怎么知道自己已經達到目的，對此不要模棱兩可。

 

 

維護遺留系統，不要讓一切停下來。團隊必須在打造一體化IT的同時處理自己已經在做的一切事情。麻煩就在于，這會導致各種工作重點彼此沖突。而且每一天都會發生這樣的事情。我是否修復了遺留系統中的錯誤，或者，我是否出席了新系統的計劃會議?受打擊最嚴重的是最優秀，最聰明的(新老)團隊成員。他們處處受到青睞。請花一個小時來解構這些人正在做的工作，并標記遺留工作和未來規劃。然后大致羅列出這些任務并為工作重點提供指導意見。

 

你順帶要看看他們正在做什么工作，這些工作是否能停下來，或至少能分派出去。同時在收購方和被收購方的列表中尋找一系列模式。雙方的專家是否相互了解?他們是否已經解決了由誰來領導技術工作的問題?還可以做什么事情來確保他們不會浪費時間或搞錯事情的輕重緩急?你可以直接向他們提這些問題，看看自己是否步入正軌。

 

將兩個虛擬且互不認識團隊結合起來并希望他們能夠無縫地創造出一些新穎且奇妙的東西(一些比以前更好的東西)，這是一個妙不可言的概念，這個概念充斥著良好的意圖，甚至是偉大的意圖。要實現這一目標，你必須確保每個人都清楚無誤地了解這個愿景和預期結果，并了解自己必須做些什么事情才能使團隊達到目的。光在開始時提供指導和工具還是不夠的。只要與一線人員聯系以確保消息傳達了出去，你就可以使所有人免受大量煩惱。只要這樣做，你將為打造一個可持續發展的一體化IT奠定基礎——這是一個可以隨著周圍組織的發展而發展并能為你的團隊提供支持的系統和文化。