在這個人才緊張的市場當中，越來越多地IT領導者開始尋求建立和保留高績效團隊的方法。雖然不同領導者的哲學和過程不盡不同，但其成功的核心要素仍然是相同的：激勵。

 

但要想激勵員工使其能夠盡其所能，首先需要找到能夠激勵他們的因素。Stack Overflow最近的一項研究發現，毫無疑問的，薪酬是員工的主要動力，而緊隨其后的則是獲得技術、發展機會和企業文化。無論是否受到預算限制，總有一些方法是你可以用來提高IT人員的生產力的。

 

我們請首席信息官和其他高管們分享了他們的個人故事，講述了在激勵技術人員時，哪些是有效的，哪些是無效的。他們的見解超越了薪酬和福利，包括了在工作中尋找與其實現目標、完成項目甚至和產品無關的額外的意義。

 

下面介紹了一些關于科技領袖們的讓團隊保持團結、敬業、成長和高效的最佳建議。

 

 

安永咨詢的創新主管Roger Park表示，薪酬往往是獎勵科技員工的主要方式，而且理由也很充分，但它不應該是你唯一的工具。

 

“如果金錢是唯一的激勵手段，它就會創造一種唯利是圖的文化，從長遠來看，它會使團隊惡化，”Park說。“技術團隊希望在市場上擁有自己的價值。他們希望使用最新的技術，并有機會不斷學習。作為技術團隊的領導者，我們需要的不僅僅是金錢上的補償。”

 

 

CloudShare的首席執行官ZviGuterman說，你需要為你的團隊提供一個窗口，讓他們了解是什么在推動決策，并對公司的現狀保持坦誠。

 

“盡可能多地與你的團隊進行分享，包括好的和壞的，面臨的挑戰、有用和沒用的東西，以及競爭對手的信息，”Guterman說。“每周，我都會給整個團隊發一封電子郵件，讓他們看到我個人認為的在公司非常重要的領域。他們可以更全面地了解這些事情與日常工作的關系。其結果是我們在所有級別上都得到了更多的認同和承諾。”

 

 

萬事達卡的運營和技術總裁Ed McLaughlin表示，技術團隊需要了解他們的工作將如何使用戶受益。他舉了一個IT人員試圖解決人們在移動設備上查看余額時的一個有關性能問題的例子。

 

他說：“研究小組了解到，這是一個關于社會福利分配的應用，而一些麻煩的‘突發事件’發生在人們在商店里不斷地檢查是否有資金到位的時候，他們希望盡快地了解到能否得到家庭所需的東西。于是，技術問題就轉向了服務。這種洞察力能夠促使團隊不斷超越并交付一個令人驚奇的系統。除非你的內心天生就是一個創造者和問題解決者，否則你不會總是愿意進入技術領域。”

 

 

Park認為，你需要鼓勵你的技術專家勇于承擔風險，創造一個不害怕失敗的環境，但同時也需要鼓勵他們從錯誤中吸取教訓。

 

“要想讓員工留在公司工作，你有很多選擇，”Park說。“但如果你真的想讓員工保持積極性，你就必須讓他們覺得自己做出的決定很重要，可以對解決方案產生直接影響。員工不僅僅是車輪上的齒輪而已，這種感覺對保持團隊的積極性來說非常重要。”

 

 

持續進行的培訓是激勵員工的另一種方式，Coding Dojo的首席執行官Michael Choi說到。

 

“雇傭和留住技術人才的戰爭是世界各地的公司都在面臨的問題，在硅谷尤其如此，”Choi說。“因此，讓他們保持參與的動力是我們一直就在關注的一個非?，F實的領域。我發現其中一個行之有效的方法是提供有針對性的繼續教育機會?？萍既瞬诺男枨罂偸窃诓粩嘧兓虼?，對于技術員工和公司來說，始終保持其技能的敏銳性，使他們處于技術創新的前沿，是非常寶貴的。”

 

盡管如此，雖然持續的培訓可以提高員工的保留率，但也并不是每個員工都想超出自己的專業領域。

 

Paycor的首席技術官Charles Cagle表示，“這并不是一種萬能的方式。事實上，有很多開發人員對他們所擁有的技能非常熟悉，并且愿意花時間用他們目前所精通的一兩種語言編寫代碼。在這種情況下，新技術對他們來說可能并非如此吸引人，所以獎勵和表彰往往是最好的方法。”

 

 

TempWorks Software的首席信息官Kevin Prow警告稱，駕馭企業的官僚作風可能也是一個非常重要的因素。創建緩沖將有助于減少摩擦和鼓勵創造性。

 

Prow說：“當技術團隊被業務管理任務壓得喘不過氣來的時候，可能會讓他們失去動力，并把他們的注意力從項目目標和截止日期上移開。“通過保護我的團隊不受這些方面的影響，他們便更有可能專注于完成他們自己的項目。”

 

哈科特集團的負責人Mark Peacock希望獎勵表現出色的團隊，讓他們能夠專注于新項目的同時，避免不必要的分心。

 

“這讓他們有機會學習一套新的技能，通過組織獲得曝光，并為自己開辟一個新的利基市場，”Peacock說。“我為他們提供學習的時間，為他們提供解決問題的高層保障，為他們的成果提供曝光機會以及給他們充分的信任。這在創業初期可能會有點昂貴，但它能贏得員工的忠誠--不僅來自業績優秀的員工，還包括那些看到業績優秀員工得到獎勵的其他員工。”

 

 

Prow說，技術領導者可能會發現開辟新的工作方式并與同事溝通可以帶來意想不到的收益。

 

“作為一名技術領導者，我必須為團隊提供靈活性，以保持部門和業務所需的動力水平，這一點至關重要，”Prow說。“當你把靈活性擴展到團隊的工作時間、日常職責以及他們要做的項目上時，他們仍然能夠保持高效率和參與度。額外的靈活性還可以提高解決問題的創造力。當技術團隊在他們的工作中有更多的自由時，他們會更樂意帶來創新的解決方案來改進他們的項目。”

 

Hackett Group的Peacock還建議，為你最好的團隊提供更多的控制權：“給表現出色的團隊更多的空間，讓他們更好地控制自己的日程、工作空間和技術等。把韁繩放松一點，相信他們會做正確的事情。”

 

 

Smartsheet的首席執行官Mark Mader表示，管理人員和技術專家希望獲得新技術，因為新技術總能帶來難以量化的好處。

 

“技術驅動的流程改進能夠將員工從單調的工作中解放出來，使他們能夠專注于更創新、更有價值的活動，”Mader說。“當員工有更多的時間思考、學習和與同事合作時，他們就能保持動力，看到更大的圖景。相反的，如果沒有合適的工具--當工作因其規模、結構和速度而讓人感到難以承受時--就不可能全力的投入工作和創新。”

 

 

Neo4j的首席營銷官Lance Walter表示，技術領導者應該直截了當，在實施新計劃之前，問問他們的團隊究竟需要什么。

 

“從我的經驗來看，'先尋求理解'的做法往往只是停留在了口頭上，我自己也犯了這個錯誤，”Walter說。“上世紀90年代中期，當我第一次在甲骨文管理一個技術團隊時，我總以為團隊成員的動機和我是一樣的。例如，在季度客戶滿意度評分中，我們小組在30個技術支持團隊中名列前三，我非?？释覀兡軌颢@得第一名。我團隊中的一些人也有同樣的感覺。但是其他人則更有動力去學習更多關于不同產品的知識，或者實現與QA和產品管理更緊密地合作，以便對我們支持的產品產生更多的上游影響。雖然我最終幫助這些員工抓住了這些機會，但如果我放下自己的假設，先傾聽他們的意見，我就能更早幫助他們實現這一目標了。”

 

 

當團隊似乎已經不可挽回并面臨崩潰時，重新設置團隊可能需要首先從高層開始。Cornerstone OnDemand的首席技術官Mark Goldin表示，管理層的轉變可以解決一些表現不佳的團隊問題。

 

“我們看到過一些例子，只要領導層發生變化，團隊的績效就能隨之提高，”Goldin說。“新領導層能夠更好地認識到潛在的人才，設定高的標準，在學習和實施新技術方面給團隊分配更多伸展性的任務。團隊希望向他們的領導者學習，不管是在純技術領域，還是在管理技能方面。”

 

 

Outreach的Medina表示，當決策不是自上而下時，他的團隊會取得更好的結果。

 

“這往往會導致產生一些讓人覺得無聊的目標，如果團隊總是尋求管理層的指導的話，”Medina說。“其結果可能是人們感到了沮喪，有些人會選擇離開。而通過翻轉腳本并轉向自下向上的決策過程，我們就能夠提示人們的動力和參與度。毫無疑問，人們總是會為自己的想法買單。”

 

他的公司最近舉辦了一場黑客馬拉松，歡迎工程師們創建與他們的主要工作無關的新項目，“但因為他們覺得自己有機會參與其中，所以每個項目其實都與我們的核心業務目標和產品直接相關，”他說。

 

 

WEX的首席技術官David Cooper講述了舊金山灣區一家初創公司的故事，這家公司在創新和推出新產品方面有著令人印象深刻的記錄。一位來訪的首席執行官收購了這家公司，但該團隊一加入公司，問題就出現了。

 

“公司試圖把他們的開發實踐強加給初創公司，結果導致員工感到受到了約束，并失去了工作的動力和激情，”Cooper說。“于是我被請來尋找解決的辦法，其實很簡單--讓他們重新獲得自主權，并為他們提供加快行動所需要的工具。這一轉變隨之促成了一個主要產品的推出，該產品將在一年內被一個非常大的國家連鎖企業所使用。你不能強迫一個團隊勉強執行一個新的流程。相反，在實現流程之前，你必須做出調整并理解究竟是什么激勵了它們。”