領導或參與數字轉型項目的首席信息官需要好好考慮應該在整個項目中的何時以及如何利用好首席執(zhí)行官。在轉型的整個生命周期中，首席執(zhí)行官需要進行戰(zhàn)略推銷、確定投資的優(yōu)先次序、清除障礙以及進行沖突管理。
轉型意味著業(yè)務和運營模式將會改變，需要適應重新定義的數字業(yè)務戰(zhàn)略，瞄準新市場，滿足不斷增長的客戶需求，并利用技術實現(xiàn)更多運營的自動化。其含義是，隨著時間的推移，大多數前臺和后臺職能將會發(fā)生重大變化。而變更管理工作會對部門，團隊和人員產生不同的影響，具體取決于他們是否相信使命以及能否看到個人利益。
事實是并不是每個人都能贏得勝利,很多人都害怕改變。雖然變革管理計劃旨在幫助領導者處理各種各樣的情況，但知道何時需要首席執(zhí)行官發(fā)揮積極作用至關重要。首席執(zhí)行官既不能袖手旁觀，也不能對轉型的所有方面都進行管理。
但問題是。并非所有CEO都完全了解他們在數字轉型項目中的角色。當業(yè)務已經面臨市場中斷或技術已經作為商品進行管理并且現(xiàn)在對業(yè)務具有戰(zhàn)略意義的重要性時，尤其如此。不過，首席信息官也有很好的機會，通過建議他們在哪些方面可以對轉型產生積極影響來推進與首席執(zhí)行官的關系。
首席執(zhí)行官必須捍衛(wèi)轉型的使命，并界定領導團隊的責任
讓我們考慮一下成功啟動數字化轉型計劃及其基礎計劃所需的一些事項。要取得成功，首先需要一個數字化轉型計劃:
· 一個被認可的數字業(yè)務戰(zhàn)略
· 明確的領導角色和責任
· 一個高水平的執(zhí)行計劃和路線圖
· 為試點和倡議提供資金
· 致力于領導和參與倡議的專職人員
在這個項目的早期階段，首席信息官應該尋找CEO來共同承擔其中的幾個角色。
首先，CEO應該負責營銷任務。CEO應該多次向領導和員工們重復，并幫助回答幾個關鍵問題。為什么組織必須遵循既定的數字業(yè)務戰(zhàn)略?現(xiàn)有的商業(yè)模式有什么問題?誰是破壞現(xiàn)有業(yè)務、產品和服務的新競爭對手?組織的目標市場是什么?新出現(xiàn)的客戶需求和期望是什么?為什么技術對未來的成功至關重要?這些溝通應始終以該計劃的一些短期目標以及人們將如何參與來結束。
首席信息官和領導團隊中的其他人也可以交流和回答這些問題，但是員工們想知道并看到首席執(zhí)行官是否真正支持并推動了這些問題。
隨著戰(zhàn)略和使命的確定，他們還需要明確該項目是如何被領導的，以及責任是如何協(xié)調的。在較大的組織中，諸如首席信息官、首席技術官、首席運營官、首席數據官(數字和數據)、首席運營官、首席銷售官以及一些其他在項目中發(fā)揮積極領導作用的人很常見。如果責任不清晰,它會導致政治功能紊亂,從而破壞該項目。
如果責任不夠明確，則需要對此進行討論和解決。首席執(zhí)行官需要了解責任所在，并在調整不明確時回答相應的問題。在我的職業(yè)生涯中參加過幾個轉型項目，這種不明確可能會導致內訌、執(zhí)行上的差距，以及許多其他阻礙轉型項目的問題。
首席執(zhí)行官必須幫助開辟資金和資源的道路
首席執(zhí)行官的第二個角色是釋放資源。當CIO要求投資時，它經常需要與其他業(yè)務和組織進行需求競爭。確定優(yōu)先事項和傳達資金預期非常重要，但是要獲得業(yè)務領導者的支持需要首席執(zhí)行官的持續(xù)關注。感覺自己失去了資助的領導們可能會成為詆毀者。
對于轉型項目來說，還可能需要擴展如何開發(fā)和呈現(xiàn)業(yè)務案例的治理模式。這個項目的早期階段最好通過實驗、概念證明和試點來管理，這些實驗可能沒有嚴格的時間表或者很好地估計財務模型。但首席執(zhí)行官必須挑戰(zhàn)文化，思維模式和現(xiàn)有的治理模式，以幫助獲得一些機會，以便轉型計劃能夠起飛。
找到資金只是一個開始，更重要的是讓多學科團隊來領導和參與該項目的計劃。在項目的早期階段，通常需要從組織的不同部門抽調最優(yōu)秀、最聰明、最快速、最協(xié)作、最敏捷的思想家，讓他們放下日常工作，沉浸在新項目中。對于那些想依靠卓越績效來實現(xiàn)短期業(yè)務目標的商業(yè)領袖來說，這通常是一個很大的問題。首席信息官必須明確誰需要加入團隊，并幫助他們的經理重新調整職責。有時，首席執(zhí)行官需要解決沖突，并為項目贏得團隊掃清道路。
挑戰(zhàn)阻礙轉型的特定文化障礙
一旦任務、資源和人員與數字轉型保持一致，是時候集中精力來解決阻礙執(zhí)行和變更管理程序的障礙了。通常，組織的傳統(tǒng)使命、價值觀和文化會造成與數字業(yè)務戰(zhàn)略目標的摩擦或直接沖突。
有幾個共同的主題。以運營為重點的公司經常難以采用敏捷實踐和思維模式。銷售驅動的公司可能難以采用產品管理實踐。那些有幸與客戶和最終用戶保持距離的企業(yè)則可能難以理解他們的需求是如何演變的。如果該項目需要更集中的技術平臺和數據架構，一些運行影子IT項目的商業(yè)團體可能會出來抵制。總有一些人堅持以“我們一直以來的方式”做事，而其他人則希望盡快改變一切。一些人習慣于根據經驗和直覺來驅動決策，而另一些人可能對數據驅動的決策過于雄心勃勃，并努力追求完美的數據。
這些只是一些示例，沒有兩個組織具有完全相同的問題集合。轉型領導團隊要做的最重要的事情就是定期公開討論問題及其影響。首席執(zhí)行官應成為這些討論的一部分，并成為團隊的一員，并在如何解決影響最大的文化沖突方面發(fā)揮作用。更重要的是，CEO需要擁抱和定義組織的未來文化。
當你開始一項數字轉型計劃或啟動其中一項主要計劃時，請考慮這些建議。當轉型計劃還處于早期階段時，所有的這些實踐就應該被重新審視。
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