企業正在將IT交付為產品，這是一個需要多步進行的過程，且充滿了挑戰。首先，需要為變革奠定基礎，并在整個組織中推廣產品思維。然后必須實施治理，構建和打造產品團隊，并提高支持IT的能力。這不像初創公司的領導者那樣可以從零開始創建組織的愿景，CIO們必須在現有的業務使命和愿景中創建他們的“新的，又不是新的”IT組織，以支持正在進行的計劃，同時為轉型打下基礎。

 

雖然沒有成功的路線圖，但是已經有一些公司成功地實現了目標。下面是三家IT組織如何應對這一挑戰的案例分享。

 

 

作為其向敏捷開發邁進的一部分，這家市值44億美元的美國制造商目前擁有5個產品團隊，分別專注于勞動力、創新、客戶、制造和分析。每個小組都有一個產品經理，他將直接與業務負責人合作，以確定該小組需要交付哪些業務功能。

 

例如，人力資源和員工的數字體驗都屬于IT的勞動力產品組。該公司的首席信息官解釋說：“需要由勞動力團隊的領導者來了解這部分業務所需的功能，并深入了解細節，制定計劃和路線圖，然后推動該路線圖。”然后，IT將使用一些指標來跟蹤進度，并在開發每項能力后衡量其成功程度。CIO表示:“這與以前的IT與業務部門的對話模式有了根本性的不同。”

 

 

一家總部位于美國、價值80億美元的金融服務組織的IT組織擁有一個跨職能的團隊，能夠提供增強各種價值流的能力。其功能——最終可以作為API被集成到更大的客戶生態系統中——并根據客戶需求和市場機會不斷地進化。每個功能都被視為是一個產品，由產品經理管理。在該公司的商業加速器項目中工作的跨職能團隊僅用了四個月的時間就提供了一種新的能力，顯著改善了1萬名員工與使用銀行分行網點的客戶之間的互動方式。在以前的系統中，相同的功能需要18個月才能交付，在以前，業務分析師會向應用程序開發人員交付需求，而這些開發人員則使用瀑布式方法，擁有獨立的基礎設施和安全團隊。此外，當功能被交付時，項目則將被關閉。

 

相比之下，現在的IT更加專注于隨著業務需求的變化而不斷發展的能力。為了確保持續開發和交付新的或擴展功能的能力，公司設立了產品經理的角色，其工作職責與軟件公司的產品經理大致相同。此外，IT還將速度和提供的新功能水平作為其兩個關鍵的成功指標。

 

 

一家價值60億美元的制造公司的首席信息官發現，從項目導向轉向產品導向需要IT和業務部門的巨大文化變革。IT專業人員必須與業務有更緊密的關系，并對客戶有更深入的了解。反過來，企業也必須將IT視為一個成熟的業務合作伙伴。為了實現這兩個目標，CIO讓IT人員專門負責公司的特定業務職能。

 

公司的產品經理的職能很像商業軟件公司的產品經理。CIO指出:“他們會評估市場需求，讓客戶了解產品，并知道我們應該如何支持我們的產品。他們會在幾個月甚至幾年的時間里持續進行觀察，并監督產品管理和產品交付的一致性。這是一個需要長期堅持的過程。”

 

公司還在IT和非IT項目上部署了項目經理。事實上，CIO已經承擔了公司所有項目管理的責任，并在IT內部創建了一個卓越的項目管理中心。其CIO表示，“項目經理的技能無論是在舊世界還是在這個新世界中都是非常寶貴的。”