航空航天和工業(yè)巨頭聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）依靠創(chuàng)新來滿足企業(yè)和政府客戶的苛刻需求。為了確保盈利的新點子源源不斷地產(chǎn)生，該公司創(chuàng)建了聯(lián)合技術(shù)高級項目（UTAP），這是一家類似初創(chuàng)公司的組織，該組織負責創(chuàng)建產(chǎn)品和服務(wù)并對其進行試點，而這些產(chǎn)品和服務(wù)很有可能顛覆公司的各個業(yè)務(wù)部門。

 

聯(lián)合技術(shù)高級項目的執(zhí)行董事Jason Chua說：“不同規(guī)模和目標范圍的創(chuàng)新中心真正地加速了創(chuàng)新，使組織能夠快速行動......并接受協(xié)作和敏捷的文化，這些團隊幫助公司以不同的方式思考并以新的角度應(yīng)對客戶挑戰(zhàn)。”

 

要進行快速創(chuàng)新，企業(yè)就需要了解并利用日新月異的新興技術(shù)。TIBCO Software（這是一家集成和分析軟件開發(fā)商，它依靠創(chuàng)新中心在快速發(fā)展和競爭激烈的市場中保持競爭力）的首席技術(shù)官Nelson Petracek表示：“擁有自己的技術(shù)中心，這個技術(shù)中心可以研究新的創(chuàng)新領(lǐng)域，并將這些領(lǐng)域與你的業(yè)務(wù)需求等同起來是至關(guān)重要的”。他指出：“技術(shù)中心可以幫你確定這樣的事情——每天向你襲來的5,000個不同的縮略語中，到底哪一個適用于你的業(yè)務(wù)，技術(shù)中心還可以推動要緊的事情。”

 

如果人們要建設(shè)技術(shù)中心并確保它能提供一系列可靠的業(yè)務(wù)增強工具和服務(wù)，他們就需要細致的規(guī)劃，智能的管理和長期的財務(wù)承諾。下面來看看怎么開始。

 

 

人們必須明白，技術(shù)中心的使命應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可能有用和/或可銷售的技術(shù)，而不是為了達到預(yù)先確定的目標。Broadridge（該公司為金融服務(wù)行業(yè)提供先進的通信，技術(shù)，數(shù)據(jù)和分析解決方案）的首席數(shù)字官Rob Krugman表示：“創(chuàng)新中心使組織能夠快速嘗試各種想法，以確定這些概念變成實際產(chǎn)品的可行性”。他補充說：“在主要業(yè)務(wù)線之外創(chuàng)建技術(shù)中心可以使這些實驗獨立完成，而無需擔心現(xiàn)有業(yè)務(wù)和運營模式所帶來的顛覆。”

 

專業(yè)服務(wù)和咨詢公司Grant Thornton負責創(chuàng)新的全國常務(wù)負責人Kevin Baril建議，技術(shù)中心應(yīng)遵循雙向的方法，重點關(guān)注文化轉(zhuǎn)型和基礎(chǔ)且具有創(chuàng)新性的技術(shù)平臺的最終部署。他解釋說：“文化之旅應(yīng)該建立在將這個過程民主化的基礎(chǔ)上——人人參與，人人創(chuàng)新”。人們必須對各種想法進行改良、推進并根據(jù)其價值的大小分出孰重孰輕。他指出：“團隊必須明白，人們將以某種方式聆聽他們的想法，對此予以考慮并付諸行動，構(gòu)思和創(chuàng)新的協(xié)作過程促進了敏捷性，并要求個人將其他同事的觀點也包含進來。”

 

 

Baril認為，技術(shù)中心應(yīng)該由首席執(zhí)行官手下的領(lǐng)導者來組織和管理。他解釋說：“這個職務(wù)必須得到整個企業(yè)的授權(quán)，擔任這個職位的人必須熟悉公司的中期和長期戰(zhàn)略”。他說，技術(shù)中心的主管還應(yīng)該與人力資源、IT、營銷、通信和業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導者密切合作。

 

在聯(lián)合技術(shù)高級項目里，聯(lián)合技術(shù)公司的工程組織的人才是通過“常駐員工”模式獲得的。該方法使團隊成員可以全身性投入到聯(lián)合技術(shù)高級項目的項目，然后在他們的工作完成后返回各自所在的業(yè)務(wù)部門。Chua說：“我們還通過靈活的薪酬模式，敏捷的合同和合作機制招募世界頂尖人才，以確保我們始終與最聰明的人共事。”

 

Petracek說，他希望找到態(tài)度堅決且能力出眾的團隊成員。他解釋說：“在這種情況下挑選具備一系列特定技能的員工幾乎是不可能的，因為你正在尋找新穎且具有創(chuàng)新性的技術(shù)。我正在物色這樣的人——將技術(shù)視為生活的一部分，并且激勵自己嘗試新穎且不同類型的技術(shù)，不僅僅是供自己使用，而且還要發(fā)現(xiàn)這些技術(shù)如何與企業(yè)聯(lián)系起來。”

 

 

企業(yè)使用各種方法為技術(shù)中心的運營提供資金。Baril認為，運營和資本支出預(yù)算應(yīng)該集中分配。他建議說：“人們應(yīng)該把對創(chuàng)新工作的資金投入視為與研究和開發(fā)類似——這種投入大體上是對未來競爭力的投資。”

 

然而，許多企業(yè)利用IT預(yù)算來為技術(shù)中心的活動提供資金。雖然這看似合乎邏輯，但如果企業(yè)領(lǐng)導者不能認識到支持持續(xù)的IT服務(wù)和進行面向未來的研究是兩個不同的需求，不能分配足夠的資金來為這兩個功能提供充分的支持，那么這種方法實際上可能既不公平又沒有遠見。Petracek指出：“因為IT預(yù)算的本質(zhì)，這個部門很難成為唯一能提供資金的部門。組織的業(yè)務(wù)方面必須了解這類（研究）工作所帶來的潛力和價值。通常情況下，對這類工作予以優(yōu)先考慮的人必須是決定用總體IT預(yù)算的一部分來為此提供資金的首席信息官。”

 

 

技術(shù)中心幾乎可以設(shè)在任何地方——在現(xiàn)有的商業(yè)設(shè)施、制造工廠或新網(wǎng)站中，甚至可以分布在多個場所。到底哪種方法效果最好，人們有不同的意見。例如，聯(lián)合技術(shù)高級項目是以分布式組織的形式組織起來的，項目團隊分布在世界各地的聯(lián)合技術(shù)公司的工程和經(jīng)營場所。Chua報道說：距離上的接近使聯(lián)合技術(shù)高級項目的團隊能夠與其他員工深入合作，最終提升公司的基礎(chǔ)知識。”

 

另一方面，Krugman認為，技術(shù)中心應(yīng)該設(shè)在這樣的位置——大量才華橫溢的創(chuàng)新者可以輕松進入的地方。他說：“如今，這往往意味著，技術(shù)中心可以接觸到頂尖的設(shè)計師、開發(fā)人員和產(chǎn)品戰(zhàn)略家。理想情況下，這樣的地點可以作為一個工作室，在這里，客戶可以通過內(nèi)部團隊進行創(chuàng)新。”

 

Baril說，不管選擇什么地點，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)技能和能力來組建技術(shù)中心的團隊，并以與所有的專業(yè)咨詢機構(gòu)一致的方式進行來領(lǐng)導這個團隊。他補充說：“對于面向客戶的創(chuàng)新活動而言，與客戶密切合作也很重要（而不是在遙遠的技術(shù)中心），項目團隊和客戶之間的緊密合作關(guān)系使實驗和迭代得以進行，從而得出正確的解決方案，迅速解決特定的業(yè)務(wù)難題。”

 

TIBCO決定將技術(shù)中心設(shè)在其位于加州帕洛阿爾托市的總部，因為那里不乏經(jīng)驗豐富的開發(fā)人員。然而，Petracek認為，在為技術(shù)中心選址時，技術(shù)中心與首席技術(shù)官和業(yè)務(wù)部門的距離應(yīng)該是最重要的因素。他說：“（技術(shù)中心的）團隊需要了解公司正在做什么，你正在試圖了解技術(shù)如何在不同的業(yè)務(wù)職能中發(fā)揮作用，理想情況下，技術(shù)在組織中的某個地方有著更為更廣闊的視野。”

 

除了距離上的接近以外，Petracek認為技術(shù)中心需要具備獨立運作而不受干擾的能力。他指出：“你最不愿意看到的情形是團隊成員被安排到其它項目上，但這些實驗室往往是人們尋求額外支持或削減成本時首先想到的東西。”

 

 

Baril說，從能力、容量和價值實現(xiàn)時間（time-to-value）的角度來看，業(yè)務(wù)合作伙伴對技術(shù)中心模型至關(guān)重要。他建議說：“利用內(nèi)部和外部社區(qū)的組織往往會收集大量的想法并積累大量的經(jīng)驗，這些想法和經(jīng)驗共同實現(xiàn)了最具創(chuàng)新性的解決方案。”

 

Petracek指出，合作伙伴對貴組織可以起到很好的補充作用。他解釋說：“合作伙伴有著不同的看法，與不同的客戶合作并且更加注重創(chuàng)新。”

 

 

傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)指標都可用來確立技術(shù)中心的價值。Baril說，創(chuàng)新應(yīng)該直接推動收入增長，利潤以及市場份額的擴張或保留。“此外，組織應(yīng)考慮采用覆蓋整個企業(yè)的定性和定量指標，這些指標與構(gòu)思和創(chuàng)新進展活動以及最終的結(jié)果息息相關(guān)。”

 

Krugman建議人們密切關(guān)注關(guān)鍵績效指標。他報告說：“我們希望評估的一些關(guān)鍵項目是實驗的完成數(shù)量，由于與客戶一起創(chuàng)新，這些實驗是如何影響現(xiàn)有和未來的產(chǎn)品，以及如何改善品牌定位的。”

 

然而，Petracek認為，評估應(yīng)該更加傾向于定性而不是定量，因為許多傳統(tǒng)的績效指標無法在邏輯上應(yīng)用于中心研究。他說：“在某些情況下，不能發(fā)揮作用的東西與找到能發(fā)揮作用的東西同等重要”，他說，最重要的是“我們正在提供什么東西，而這個東西如何與我們其它的解決方案聯(lián)系起來，以及客戶是否對這些新技術(shù)及其帶來的價值感興趣。”

 

 

Chua警告說：“我們的行業(yè)正在快速發(fā)展，如果企業(yè)不進行自我顛覆，它們可能會受到顛覆，創(chuàng)新中心對這一使命至關(guān)重要。”

 

將時下流行的口頭禪套用到創(chuàng)業(yè)文化就是能夠快速失敗。Krugman說：“在創(chuàng)新中心內(nèi)，組織能夠在不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的情況下應(yīng)用這種敏捷方法，這對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和未來的戰(zhàn)略都有利，只要不帶來風險，這就有利于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；只要組織能夠在不必急于對大型組織中常常提出的所有和走向市場有關(guān)的問題做出回應(yīng)的情況下依然能繼續(xù)發(fā)展，這就有利于未來的戰(zhàn)略。”