您可能認為，到目前為止，IT領導者應掌控數字化轉型工作，并作為專業人士來監督各項計劃，以幫助他們的組織改善業務流程，保持競爭力并提升客戶體驗。但實際上，許多領導者仍未在達到這個程度。

 

凱捷管理顧問公司(Capgemini)和麻省理工學院最近的一份報告發現，雖然如今有39%的組織表示他們已擁有了必要的數字化能力，但這一比例與2012年一致。真正令人吃驚的是，只有35%的組織表示他們擁有成功進行數字化轉型工作所必要的領導能力—這一比例比2012年的45%有所下降。

 

麻省理工學院數字經濟項目的首席研究科學家喬治•韋斯特曼(George Westerman)與凱捷公司合作進行了這項研究，他說道，其中有很多原因，包括組織的復雜性和跨越孤島工作的難度。

 

此外，“企業陷入了傳統技術的泥潭中，”韋斯特曼補充道，他還是《數字為先：運用技術實現業務轉型(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)》一書的合著者。

 

根據韋斯特曼的說法，高效的領導者是那些擁有遠見、敬業精神和管理技能并善于與IT /業務人員建立緊密關系的人。

 

他說：“優秀的領導者能夠建立(各種關系)，并擁有遠見卓識和溝通能力，而且能夠就治理流程進行協商，建立并保持發展勢頭。”他們對事物的狀態“總是不滿意”，并且能夠不斷重新設想如何改變流程。

 

韋斯特曼說，作為愿景的一部分，優秀的領導者也明白，雖然大多數對數字化轉型的討論都集中在數字化，但真正困難的工作實際上是轉型。“這實際上不是對技術上的挑戰，而是對領導力的挑戰，”他說。“技術對你的公司沒有任何價值，但你工作方式的改變才真正有價值。”

 

當然，成功的數字領導者是存在的，他們與行業專家一起指出了令他們工作高效的七種習慣。

 

 

羅盛咨詢公司(Russell Reynolds Associates)首席信息官業務負責人埃里克•西于爾茲松(Eric Sigurdson)表示，“你總會遇到一些改進工作的要求，或者對新項目的一些要求將超出這些項目的成本所能夠交付的內容。”一名優秀的領導者可以幫助企業確定工作優先級，并且善于溝通和闡明可以交付的價值主張以及明確時間范圍。他們還知道如何協調供應商關系，以及如何與內部利益相關者就應該啟動哪些項目進行協商。

 

“他們善于傾聽，”他補充道。“他們有很強的抽象推理能力，我的意思是，他們能夠像分離小麥與谷殼那樣細致地進行解讀，并了解需要什么以及人們告訴你他們想要什么。他們能夠根據旋轉玻璃杯的動作和技巧來判斷其盛有半杯水。”

 

對戴夫•卡斯泰拉尼(Dave Castellani)來說，學習如何更好地傾聽是一個教訓。紐約人壽保險公司(New York Life)高級副總裁兼商業信息官表示，他會非常熱衷于某一想法，之后他開始意識到這無意中使他“無法接受其他意見。”當你熱衷于某事并希望快速看到其結果時，卡斯泰拉尼說，這可能會讓你錯過周圍所有其他信息，并且可能會以一種完全不同的方式看待某一項目或概念。

 

 

領導者有很多不同的事情要花時間去做。對于第一資本公司(Capital One)執行副總裁兼首席技術官喬治•布雷迪(George Brady)來說，重點即關鍵問題是，學會簡化方法。“在第一資本公司，我們一直在關注我們正在做的工作以及如何簡化這項工作，如何高效地完成這項工作，并停止做一些沒有意義的工作，”他說。

 

紐約人壽保險公司的卡斯泰拉尼也持類似觀點，他表示，如果你想要進行數字化，就必須簡化資產，并且要善于改進流程。紐約人壽保險公司已經有173年的歷史，因此已經積累了許多遺留系統和“技術負債”，他解釋說，“大多數組織都會繼續增加系統而不是簡化。”這使得添加那些依賴于較老系統的新應用程序很困難，他說道。“人們會說，‘我想要數字化’，而為了實現數字化，你必須在簡化工作上進行高層次的思考。”

 

他還認為敏捷是一種商業游戲，而不是科技游戲。“如果你沒有讓企業充分融入敏捷的核心流程，那就算了吧。技術就是為了實現這一目標。”從這個角度來看，卡斯泰拉尼開始思考如何首先讓企業融入其中，而不是讓技術來引導，他說這是公司相當重大的一個轉變。

 

 

韋斯特曼說，有經驗的領導者知道他們需要哪類人才，即這些人認同組織的數字化愿景，并且愿意嘗試創新。

 

布雷迪表示，對第一資本公司來說，至關重要的是雇傭那些將公司需求放在首位的人。“當你想到阻礙數字化轉型工作的因素時......那就是人。因此，你需要那些有興趣挑戰自我并將更大需求放在首位的人。”他還在尋找那些“真實可信”的人，當他們遇到障礙時，愿意跨學科學習來解決那些在數字化項目中遇到的困難。

 

卡斯泰拉尼認為，在一個快速發展的世界里，雇傭那些具有求知欲和學習新事物態度的人才是一種基本要求。他說，這已經改變了他們對招聘工作的看法。

 

卡斯泰拉尼說，“如今最優秀領導能力的一個關鍵特征是擁有一支能挑戰傳統智慧的團隊;人們會說‘我認為你不對，原因是這樣的’。他補充說，快速變化的工作性質需要具有不同的思維模式，而思想的融合會產生正確的方法。

 

“新的招聘流程是一種高度協作的方式。我并沒有在某個晚上坐下來說，‘伙計們，工作應該是這樣的，’我認為這也不是一種獲得認同的好方法。當人們認同這一新方式后，就容易更快地去實施，”他說。

 

卡斯泰拉尼還在“后來的生活”中了解到，領導者很容易雇傭與他們相似類型的人，因為當你雇傭這樣的人員后，他們會有一種舒適感，并且你的信念會得到認可。“但我知道我不需要另外一個與我類型相似的人，”他說道。“我有一些嚴重的弱點，我需要有人填補這些空白......他們可能正是與我截然不同的人。一旦你擁有一支思想和行為多元化的團隊，并啟動團隊開始工作......那么團隊就會快速推進。”

 

 

麥哲倫健康公司(Magellan Health)首席信息官兼首席技術官Srini Koushik表示，如果你想要成功完成數字化，你就必須成為參與者，而不是旁觀者。他強調說，數字化并不是領導者應該審閱一些文件，然后轉交給他們的團隊去執行。“當你的團隊看到自己的領導參與到工作中時，會更好地學習，”他說。“如果我告訴團隊成員使用新興技術來制造產品，但我仍困在舊技術的環境中，那么我想要完成的任何轉變都將是表面化的，而且無法完成，因為我一直是旁觀者。”

 

“數字化轉型并不容易，作為領導者，你必須接受這一現實，即沒有人能擁有所有問題的答案，”新加坡發展銀行(DBS Bank)首席信息官大衛•格萊德希爾(David Gledhill)補充道。“你需要卷起袖子，和你的團隊一起投入到工作中。參加每周一次的會議，深入了解細節。”

 

 

卡斯泰拉尼喜歡說他所謂的教父原則：快速報告壞消息。“通常情況下，人們需要很長時間才能獲知壞消息，你必須非常穩妥地將其說出來，讓我們說一下重點并確保失敗不會產生不良影響。”他認為，同樣重要的是，要確保人們理解，失敗實際上也不錯，“因為智慧正是迸發于失敗之中。”

 

他補充說，優秀的領導者并不急于下結論，并且他們大力支持去尋找失敗的根本原因。“經常在出現危機時，我們會立即去修復和修補，而實際上并沒有解決問題。如果一個組織建立在一系列補救措施之上，那么它將再次出問題。”

 

先正達公司(Syngenta)數字負責人Ben Ninio表示，對問題進行明確地定義，可以輕松找到應對挑戰的創新方法。“正如在數字化工作中的情況一樣，我們的許多項目都失敗了，沒有試圖讓這些項目重回正軌也是一項重要的技能。如果我們發現這些項目并沒有價值，那么我們會迅速終止。”

 

格萊德希爾指出，開展數字化轉型工作的一個重要部分就是要承認，你不會擁有所有問題的答案。“相反，我們學會了如何快速失敗。我們要專注于學習和向前推進工作，而不是推卸責任和指責別人。你快速失敗越多，學習和繼續前進越快，你就越不可能犯大錯誤。”

 

由于任何工作都會出現不可避免的問題，因此Glatfelter Insurance Group保險機構首席信息官兼信息技術副總裁Larissa Tosch的目標是讓這些問題盡快被發現。她說，Ninio和格萊德希爾也持相同觀點，“如果有失敗的風險，我寧愿快速失敗，所以我們首先嘗試實施最危險的項目。”Tosch也有三步原則：承認錯誤，改正錯誤，并從中吸取教訓。

 

她還支持完全透明。“風險在于IT部門完全暴露了‘香腸制作過程’，這個過程通常仍然是比較原始的，”她承認。然而，當團隊由業務人員和IT人員組成時，(Glatfelter公司就是這種情況)業務人員無論如何都會在IT人員出錯時知道。

 

與此同時，Tosch也仍保持冷靜，并將一位優秀的領導者比作一只鴨子。“我們可能會在水下瘋狂地劃水，但我們應該在水面上看起來優雅和平穩。”

 

 

麻省理工學院和凱捷公司的研究發現，優秀的數字領導者可以與IT和業務人員建立緊密的關系，所以如果你沒有這樣的優秀領導者，那就去找這樣的人才吧，韋斯特曼說。

 

“盡一切努力幫助企業領導者了解如何使他們的業務更好，并讓他們明白技術可以使其業務變得更好;無論是利用更親密的客戶互動，還是更靈活和更敏捷的流程，”他說。“幫助企業領導者理解和規劃如何能夠做得更好--因為技術已經存在。”

 

他還建議，如果企業領導者決定通過敏捷方法和合適的技能來與IT領導者一起開展數字化轉型之旅，那么要確保企業領導者能夠達到目標。

 

Tosch說，她在Glatfelter公司最初擔任開發人員，負責保單和索賠系統。然后，她被要求在承保部門內領導一支業務分析師團隊，實施了新的政策評級和發行服務。

 

“這個職位角色給了我一個獨特的視角，讓我從外部看待IT崗位，”她說。“那時，我意識到這不是‘協調’，而是‘聯盟’--對于IT部門來說，僅僅根據業務優先級進行工作是不夠的。”

 

為了真正產生效果，首先IT人員需要了解請求的性質，然后評估進行轉型和自動化工作的可能性，并且努力讓業務人員了解各種可能性，然后通過頻繁接觸來實施，她說。

 

“我們都聽到很多反面的故事，包括IT部門強迫用戶使用某些系統，以及業務人員繞過IT部門獨立實施一些解決方案，”Tosch指出。“這既不會產生長期的成功結果，也肯定不會基于這個基礎形成進一步的自動化。跟隨用戶，傾聽他們的想法并尊重他們的要求，這會產生一種強烈的雙贏感覺。”

 

 

第一資本公司的布雷迪并不滿足于成績和現狀。“對我而言，就是要不斷了解工作的方方面面，”而不要認為他的團隊已經做得足夠好或足夠快了。他說，我們公司的文化是以不同的方式思考世界的發展方向。這種方法可讓他思考“在哪里取得進步，才可以讓公司領先一步”。

 

Koushik說，高效的領導者會為未來設計應用程序，而不是采用5-10年前的技術來設計。人們可能對已知東西更加滿意，但隨后他們必須馬上弄清楚他們的系統將來會是什么樣子。

 

Koushik說：“我認為很多人，特別是在IT領域，過去都是依賴先前的經驗來決定他們想要設計什么產品。”他喜歡了解最佳方法是什么，并花時間與咨詢公司討論找出最佳方法。“你真的必須與具有遠見的公司合作，這樣他們才能為你的未來設計出一個環境。”

 

先正達公司的Ninio建議，雖然為未來做好計劃是件好事，但同時要有耐心。“不要問是否有可能實現這個愿景，而是要專注于我們可以做到的下一個實際工作，以便離目標更近一步。”