大家下午好。 我今天分享的主題是“數字化辦公”。如果說到“坑”，我認為最大的坑就是“數字化辦公”這幾個字。在某種意義上，它是不存在的，是乙方灌輸給我們的概念，這是一個原本我們并不知道的概念。 如果我們到網上去查什么叫數字化辦公，多半會跳出視頻會議、多功能一體機、方便大家辦公的工具，或者文檔管理、OA、知識管理，這些都被稱作數字辦公，但數字辦公就是指這些嗎？

“數字辦公”來自何方？

一直以來，IT部門留給領導的印象就是花了很多錢，卻什么都看不見。前幾天我領導還說：“從05年到現在，我們銷售額番了幾倍了，但IT這么多年卻一直沒有變化”。什么變化都沒有，聽了蠻心驚的。這么多年也花了公司幾個億了， 可是卻沒什么給領導看的，那我們到底在做什么呢？

還是先回到被大家稱作數字化辦公的東西。比如說90年代是多功能一體機，視頻會議，都是一些標志性的企業辦公產品。相對硬件，還有一些軟件。比如文檔、任務協同類比較有名的 Lotus Notes。后來慢慢被微軟取代。說個題外話， 我們總公司上汽集團早期用Lotus Notes，德國博世用的是Exchange，當時還讓我們選跟哪邊走。再比如03年EMC收購的Documentum。再后來移動化的導入，企業辦公是跟著IT公司的這些產品一路走來。

我們公司在數字化辦公方面投入不算少。 最早的時候是撥號電視電話會議系統，非常古老，還不歸IT管，歸基建部。后來是八爪魚，再后來是我們比較滿意的WebEx，跟國外開會效果都很好。后來德國博世換成了Skype，我們就沒有辦法了。Skype效果不佳，特殊時期WebEx還能沖過防火墻，Skype平常都有困難。這些產品準確地說是桌面會議系統。另一類是場景會議，比如Polycom和思科的視頻會議系統。 我們目前使用的會議系統可以和上汽集團進行場景會議，但卻不能和博世集團開會，因為博世的安全策略不允許此類連接，我們安裝整套設備后，全國多地工廠間能夠開視頻會議了。但是有一次我們要開一個大規模的創新會議，各個地方都要參加，但不是在我們裝修很好的視頻會議室里，非要在研發的實驗室里面開。我們就傻掉了。 后來只好找全時公司借“盒子”，這是一個可以拎著跑的視頻會議系統， 通過4G上網。整套的Polycom要兩三百萬，全時盒子兩、三萬塊錢。再后就是即時通訊軟件的選擇，是用微信，還是釘釘、還是蜜蜂。當時有一批公司找到一個生存空間，面向企業的微信。不過實際情況，還是騰訊微信占領了企業的即時通訊。不過企業即時通訊還是有個切入點，當企業是2C業務時，可以通過這樣的企業即時通訊工具打造一個面向C端的應用入口。 現在我們還在引入一個小的移動應用“i2問問”。用于在移動端跟進問題處理。企業里有很多這樣的應用場景。

再來看看硬件設備，CV touch， Max Hub電子白板，取代投影儀，又比較酷炫。當然價格不菲。

企業辦公領域，再有一條從知識管理出發的線索。05年我們想做知識管理，其實是企業的”know how”管理。 一路走下來，才搞清楚開發設計的三維數模管理和知識管理的區別。一個屬于產品數據管理范疇，一個更接近于文檔管理范疇。比較有意思的是當我們啟用Oracal Webcenter的時候，文檔管理已經不再局限于文檔的管理，更多加入了文檔的共享，也就是企業Portal，也可以說是web2.0，有一個相對友好的前端展示。 我們從Webcenter第一版開始追，發現Portal和文檔層授權不能集成，所以沒等系統上線，就開始做版本升級。系統上線后才發覺這樣的系統適合交付文檔的管理共享，比如企業的規章制度，體系文件。但卻不適合知識的生成過程。也就是說，不能激發大家貢獻知識。 這當中我們才意識到知識也是有生命周期的。知識的早期更像是一個原礦，需要提煉。就比如有專門的文獻人員，對知識進行考察，提煉，使其變成金子，但前提是找到礦石。所以我們又上了一個SAP類似于社交的平臺，里面的JAM模塊用來“挖礦”。但用起來也很不方便，后來雖然可以移動接入，但是還是沒有人愿意使用。 過程中我們也和IBM溝通過。對文檔資產可以說找到了管理手段，但對于知識的全過程管理還是不大有概念。 不清楚以怎樣的結構來組織各種知識文檔。 直到和夠快溝通時，按照夠快的做法，為部門或者項目或者個人設定一個庫，之后文檔的存放上傳就是他們自己的事情了。 要使用的自然會上傳。而我們之前一直困惑于這些文檔怎么有條理的組織，夠快的說法是“為什么要組織文檔，這件事留給每個人自己決定就好“

另外還有一條數字辦公線索，就是審批。審批這件事里藏著一個誤區，到底是權利的審批，還是業務流程節點。在電子審批上線之前，紙面上的審批是不需要區分權利（行政）審批和業務流程節點的。很多以書面方式記錄的工作內容總是要讓領導批上一筆。我們在實施工作流系統時，有一個流程一定程度上點醒了我們。公司的產品開發試驗流程，每完成一道工作，試驗員都要做些記錄并簽字，然后上級領導也要簽字。整個試驗過程可能需要6個月左右的時間， 這張紙也要在6個月里流轉于若干部門。業務部門提出這個流程要上工作流系統，分析后我們發現這是一個明確的業務流程，也就是數據流的過程，而不是審批流。即便要上系統也不是審批系統，而是一個數據庫系統，有對應的各種角色設置。否則在工作流系統中，崗位角色如果設置不到位，當人員離職后試驗過程就無法進行下去。 而一個公司，除了管理層級崗位設置完備，其他的工作崗位是不可能有非常清晰完整的設置的。

還有一個信貸審批的案例也比較有代表性。 我們給客戶供貨，加上應收款，金額達一定額度以后, 對公司意味著資金風險，需要領導審批后才能繼續發貨。但是我們的信貸額度審批又不是十分嚴謹。 因為汽車行業大家是一個供應鏈整體，以整車為龍頭，供應鏈建立后，上下游就是緊密的依存關系，斷供的影響并不僅僅在資金層面。而我們公司又是Tier 1供應商，市場占有率40%，是汽車供應鏈的關鍵環節。所以不能一到額度就斷供。而且從中長期看，很難確定哪家整車廠會持續看好。就比如去年吉利爆發了，銷售增長80%的，繼通用五菱之后又一國內汽車行業神話。但當時我們銷售部一定要求把這樣一個信貸風險評估過程做成一個審批過程。后面發生的故事，就是領導問我都干了什么，他的郵箱里不停地出現讓他審批的發貨放行，而附在審批流程里的是密密麻麻的表格。仔細了解情況后我才意識到，公司信貸控制的過程是通過每個月定期召開信貸額度“鎖定”評審會。銷售會講清楚某個客戶的重要度，為什么不能鎖定供貨等等，各種信息在會上匯總， 領導心里也有一筆賬，最后拍板放行。但我們把這事搬到了公司的辦公審批系統里，領導沒法批。底下人又找我們修改審批系統，多久沒批就發催促郵件， 后果就是領導的郵箱里一大堆的通知郵件。

我們在企業里會碰到業務流程、審批流程。尤其是國企，只要提到流程就是審批流程，沒有業務流程。其實一旦建立了業務流程，審批就會弱化。后來我們也做過一套“材料主數據”系統。上系統之前，工程師做的所有工作都需要經過上級經理簽字然后再流轉到下一個崗位。上好系統后，一個審批都沒有了。因為系統里計算出來的數據沒有錯誤，不需要人為干預。工程師的工作就是在一定節點的信息輸入，這就是他的業務工作，他的領導還不如他專業。

“數字化辦公”幾個基本要素及核心

我們所說的數字化辦公，它有幾個特點。

1. 協同

協同的目的不是把信息傳遞下去，尤其不是以數據的形式傳遞信息，它是把信息傳給人，然后人要處理這些信息，在企業里這種是最接近于辦公的業務形式。也就是說每個節點都是靠人來做的，而且人做的決斷也好，產生的輸出也好，很難把它數字化。在非數字化信息情況下，我們需要利用一些工具，幫助我們快速的傳遞信息，不重復、不丟失。這就使數字化辦公。也就是說這里的數字化是數字化載體，數字化辦公是以數字化載體的方式進行的人工辦公。

2. 無紙化

現在這個特點被叫得太高了，可能導致我們會忘記其他方面。

3. “隨時隨地”。這也是非常可行的事情，隨時隨地的手段就是移動化。

這里我舉一個例子。比如說我們做的報表，在原來的IT架構里，報表不屬于辦公系統，而是叫BI商業智能。從這個角度講，如果領導今天要去拜訪客戶，想知道上個月我們對客戶的發貨情況，那些信息在BI里，如果你能夠把它拽到領導的手機上也可以叫辦公，但是這個信息傳到人就結束了。當他拜訪客戶的時候，依據這些信息和客戶溝通，或討價還價。也就是說，業務上不是一種相對強邏輯的數據流轉，這當然也叫數字化辦公。 但是我個人還是認為要盡量少用這個詞。為什么呢？因為在企業里碰到的事情，要想叫數字化辦公，100樣都全可以叫。我們認為企業業務有一個數字化的大趨勢，或者說可能性。非要把辦公數字化單獨拉出來，其意義何在呢？我們還是要從一個企業全局的角度，看數字化這個概念會對企業業務有怎樣的影響，這也是現在很多企業重點考慮的“業務數字化”。

“數字化”的三個層次

1.商業：面向外部客戶，產生商業價值

關于業務數字化，我們需要知道它的出處。 其實它來自于互聯網企業構建的商業數字化。真正實現數字化的，目前就是互聯網公司把企業的商業環節，即產品和它的客戶的互動環節數字化，比如淘寶。 微信的作用如果影射到一個企業，倒是可以歸到辦公數字化的范疇了。

2.業務：提升效率

互聯網公司的業務很簡單，它的業務全部數字化了，在網上下單，看你的用戶使用的情況怎么樣，你產品有沒有人用，用的好不好。當我們把這樣一個數字化概念拿到制造業的時候，恰恰把起頭環節丟掉了。 比如，制造企業的產品數字化了嗎？這個距離太遠，沒有物聯網技術的發展，我們物理產品不可能數字化。它的數字化依賴于更深層次的技術發展。當我們把互聯網公司的“商業數字化”概念套到自己企業的業務上時，一定要找到共性特點的環節進行對接。這樣會發現，企業里的服務業務是有可能數字化的，但是核心的制造業務，產品的數字化還要經歷一段時間。這也是為什么，利用互聯網技術進行“商業”創新有很大的想象空間， 而進行產品本身的創新還有很長的路要走。反過來，做業務數字化的時候，我們也許可以把重點放在服務業務。比如：采購銷售、人力資源、財務，這些都是服務的部門，也包括IT。

3.辦公：內外部協同

辦公說到底，起到的是內外協同的作用。辦公環節可被數字化的基本上是支持人做事的載體，而非人從事的業務本身。所以我們一定要清楚重點在哪里。亮點在哪里。辦公是比較容易產生亮點的地方。IT可以更多地從這個角度切入。

在信息技術一片光明的時代，反倒出現了企業內部IT越來越邊緣化的現象。而且還不是個例。這時候，IT可以考慮在辦公的環節找亮點。數字化有一個核心特征，就是提供線上化服務。就比如客戶可以隨時隨地使用。我們做了這么多年的ERP， 強調實現管理透明化。在我們近1萬人的公司，我也只知道包括我在內只有兩個總監到SAP里看報表。BI也做了很久，也沒有領導看報表，他寧可讓屬下當面向給他匯報。現在要從辦公的角度切入，做數字化，首先就要抓住領導的意圖。剛才我提到的幾個要素，讓他隨時隨地能看到，知道他想看什么東西。開始的時候，推出一個領導感興趣的信息就行。他想原來你還能做這個事情，你下次能不能做另外一個事情呢？這是一個激活點，像杠桿的一個支點。如果一時半會揣摩不到領導想看什么，就做全員都能用的、移動類的服務。總之讓領導看得見。

商業數字化著眼點

雖然數字化辦公是今天的主題， 我還是想引申一下商業數字化這個概念，畢竟這是企業數字化概念的源頭和出處。確切的講，商業數字化是跟我們的產品直接相關的。 我們的產品要并到整個生態里面，所謂的萬物互聯互通。目前我們的產品到OEM整車廠，OEM到經銷商，經銷商才跟車主有關系，是一個鏈條。現在整個生態有可能發生了變化，這部分的數字化是通過客戶使用產品過程中，形成的數字反饋改善產品和服務。這是真正的數據驅動。目前聯電也在做這方面的嘗試。企業內部的數字化又怎么做呢？我個人的理解，我們還是要沿用產品（服務）的線上化，以及客戶使用產品（服務）的數字反饋這一概念，各業務部門找到自己的服務，找到自己的（內外部）客戶，想辦法讓客戶到線上來使用我們的服務。就比如采購部提供的就是采購物資的服務，而不僅僅是做合同。這樣服務的好壞就取決于購買過程的快慢。采購的定位也隨之轉變，他們就等同于企業的供應商，為企業各部門提供購買商品的服務。

最后做一個總結，所謂數字化辦公，以前是我們最容易忽略的一部分。我們只把它當成基礎架構在落實，所以領導看不見摸不著，錢還沒少花。如果我們從辦公領域著手，藉此導入數字化實踐也未嘗不可。但一定要快速做一些亮點出來。不然可能作了很多部署，引入很多的工具，最后問實現數字化辦公了嗎？發現還是回答不了這個問題。反而把自己套牢了。當然從整個企業數字化轉型的角度，重點還是應該放在業務、商業這些領域。需要持續地探索企業和數字化到底是怎樣的作用關系，會發生怎樣的“化學反應”。應該說這個問題的答案還不是那么顯而易見。

謝謝大家！