招聘和留住人才以跟上競爭和市場需求是CIO工作的一個重要部分。同樣重要的是培養接班人或擁有技術專長和管理技能的IT領導者，以便在CIO離職時能夠繼續保持業務的正常運轉。

 

在許多企業都在努力填補IT角色的時候，這是一項至關重要的任務，更不用說找到合適的領導者了。根據凱捷和麻省理工學院7月份發布的研究報告，在受訪的1300名高管中，只有35%的人表示他們具備數字化轉型所需的領導能力。

 

Owens Corning的CIO Steven Zerby說，CIO們必須抽出時間來幫助培訓那些有“重要工作”的崗位求職者，讓他們替CIO分擔基礎設施或應用開發負責人的角色。Zerby表示，對于CIO而言，讓候選人看到他們作為CIO所做的事情至關重要，比如他們在會議上是如何與商業伙伴互動的。“訣竅在于為他們的觀察和學習留出時間，”他說。

 

培養繼任者的規劃沒有黃磚路。CIO們采取了許多途徑來為自己的離職做好準備，從將高潛力者與企業高管配對，到與人力資源部門合作，打造未來的領導力矩陣。在這里，首席信息官們分享了他們吸引未來的IT領導者的方法，這在數字時代將是一項越來越重要的責任。

 

 

繼任規劃是孟山都公司的一項全企業范圍的工作，首席信息官James Swanson和農業公司全球IT人力資源官Malvika Jhangiani Bandyopadhyay為大約1000名IT員工制定了績效和潛力矩陣。Swanson說:“如果我被車撞了，或者中了彩票，才可能有一個很好的指標可以告訴我下一任是誰。”

 

孟山都的IT經理分為三個類別:已經準備就緒的，1到3年準備就緒的，以及那些3到5年內準備就緒的。對潛力的評估部分則是基于他們的項目管理和變革管理技能。

 

Bandyopadhyay告訴記者，“我們在人才上下了很大賭注，通過讓他們扮演各種角色，來看他們是如何成長和應對各種挑戰的。”他補充說，該組織通過全球領導力交流和外部項目來評估人才。

 

跨學科學習是全球領導力交流的一個關鍵驅動力，在這種交流中，來自IT和其他業務部門的經理會輪流進出各個部門。孟山都擁有一支擁有多種技能的員工隊伍，其中包括物理學家和遺傳學家，以及MBA和軟件工程師。

 

看到領導者在壓力下如何運作是做好準備的一個很好的指標。當Swanson加入公司并重組公司時，他仔細觀察誰是那個會“站起來領導”的人。管理人員處理變更的方式既驗證了繼任計劃的某些方面，也讓他知道如何修改計劃。

 

Swanson還讓高級工程師擔任面向客戶、商業或創新的角色，以了解他們會如何應對變化。這些“拓展機會”讓經理們接觸到業務的不同部分，并讓Swanson知道誰可以在IT之外承擔責任。Swanson還尋求對公司有“由外而內”看法的員工，以展示他們對客戶需求的理解。

 

Bandyopadhyay說，領先的執行者可以將目光投向公司之外，并詢問“如果”類型的問題，例如，如何以不同方式應用敏捷，或區塊鏈對業務的影響。提出假設問題的領導者也必須影響其他人并讓其加入進來。

 

Swanson表示，正在制定繼任計劃的首席信息官還必須讓他們的經理在機會出現時出席活動。這是一把雙刃劍;在為IT領導者提供自我推銷的受眾時，其結果也能吸引人才，因為他們認識到孟山都能讓管理者代表公司。

 

但有時，繼任經理必須離開公司，到其他地方擔任首席信息官或其他高級職務，這證明了孟山都公司正在建立領導力矩陣。“CIO的道路是孤獨和艱難的，”Bandyopadhyay說。

 

 

在Agero，繼任計劃有兩個層次，首席數字官Bernie Gracy與直接下屬密切合作，然后由其直接下屬繼而指導他們的直接下屬。為保險公司和汽車制造商提供路邊援助服務的Agero公司的IT經理被定義為現在就準備好，在12到24個月內準備好，或者那些將在2年甚至更長時間內擁有領導潛力的人。

 

Gracy希望他的繼任者和他們的副手能夠在一個包括云，移動，人工智能和機器學習等數字工具推動業務發展的世界中掌控領導力。 Gracy還通過讓高潛力的人能夠通過與企業高層合作來“推動企業戰略”的方式獲得更全面的企業觀。Gracy說:“他們必須游到最深處”，這樣才能學習如何與他們的IT和商業同行一起解決問題。

 

培訓繼任者的另一個關鍵步驟是鼓勵他們與Agero客戶組織的同行合作。例如，一名Agero副總裁將在自由互助銀行會見一名IT副總裁。我們的想法是，讓Agero 副總裁了解客戶，并深入了解保險公司的運營方式。 Gracy說:“我想讓他們知道自己是誰”，并學會從客戶的角度進行宣傳。

 

這種思想上的交流，本質上是一種由外而內而非由內而外的觀點，在IT商店中非常普遍，這使得Agero及其客戶能夠培養重要的關系并分享最佳實踐。本著這種“以利益相關者為中心”的精神，Agero做好了為客戶服務的準備，同時客戶也學會了如何與供應商合作。

 

Gracy還建議他在亞馬遜網絡服務公司和其他科技公司或組織主辦的行業活動中發揮自己的高潛力。Gracy說，這讓副總裁“有充分的機會講述他們的故事和公司的故事”，磨練他們的說話技巧。“最終，首席信息官和首席技術官必須成為故事講述者，并將技術轉化為業務，”他說。

 

最后，Gracy鼓勵他的員工去學習和完善他們的“情商”，包括閱讀觀眾并以同樣的方式回應的能力。這有助于繼任者從內向的IT視角轉向更廣闊的、以業務和客戶為中心的視角。Gracy稱情商為IT領導者的“關鍵X因素”。

 

 

作為工裝服裝零售商Carhartt的首席信息官，John Hill正在培養直接下屬來填補他的職位空缺，或者最終在另一個組織中扮演類似的角色。他認為，為繼任者做好準備是自己的責任，即便他們有可能跳槽去其他地方擔任CIO職位。“我的工作是幫助任何想成為CIO的人，”Hill說。

 

Hill通過確保他們有時間在沒有他的情況下與其他的高級企業高管會面，來發揮他的巨大潛力。這對于幫助潛在的CIO候選人了解Carhartt業務的各個方面是至關重要的。Hill還鼓勵潛在繼任者與首席財務官和首席運營官直接接觸，在不一定以技術為基礎的跨職能項目上開展工作。他說，這讓他們看到了其他高管是如何工作的。“他們不需要通過我來進行這些對話，”Hill說。“根據我的經驗，這是測試他們IT領導能力的最佳方法”。

 

Hill說，另一個機制是一個發展計劃，在這個計劃中，他每年與他的直接下屬坐在一起兩次，討論他們如何為他們的部門制定戰略和愿景。潛力繼任者還得到了360度的評價，在這些評論中，同事、下屬和其他高管會提供反饋，這有助于他們了解他們的領導力是如何被看待的。

 

“他們是偉大的隊友嗎?”Hill說，這些評論是為了回答一個普遍存在的問題。“很多人花了很多時間在自己身上，但我想知道：這個人被周圍的人看作是一個偉大的人嗎?”

 

Hill的潛力繼任者需要有高度的誠信、良好的職業道德和對工作的熱情，以及“多線程”能力，包括從促進下屬職業發展到實現承諾的結果。

 

“技術技能不再意味著一切，”Hill說。今天的CIO不是編程，不是拉電纜，不是貨架，不是堆積服務器。從高層次來看，首席信息官除了需要擁有商業和財務智慧之外，還必須展現出戰略眼光，而這正是在行政會議上取得一席之地的關鍵。

 

只要潛在繼任者為這個角色帶來終身學習的心態，這些特質中的許多都是可以被訓練的。Hill說，一個優秀的IT領導者的一項重要能力在于是否能夠同時跟蹤數十個項目的持續狀態，并隨時了解它們的影響。“這就是你看到某人是否有這種天賦的地方——這是一個關鍵的區別，”Hill說。