我一直在想，那些有固定受眾的受監管著的公用事業公司是如何推動創新的。當在一個非充分競爭市場時，你如何證明一種戰略方法的合理性呢?Exelon首席信息官兼首席數字官Mike Koehler表示，使用技術改善客戶、員工和供應商的體驗正是他受雇于這家330億美元的能源供應商的原因。

 

 

起初，高級領導團隊考慮需要擁有兩個獨立的職能:一個是振興核心技術的IT職能，另一個是重新思考核心業務流程和我們如何與客戶進行聯系的數字職能。但是在整個搜索過程中，當他們與候選人交談時，他們意識到一名優秀的首席信息官應該同時做到這兩點:建立一個現代、靈活、可擴展的技術基礎，并能夠推動我們所有的業務轉型。因此，他們決定聘請一位高管來領導這兩項職能。

 

 

我認為我的工作是一個需要同時關注兩個重點領域的角色:首先，作為一個“傳統的”CIO，我領導一個團隊，需要確保我們擁有足夠的執行能力和正確的技術基礎。在這個角色中，我會專注于卓越的運營和下一代技術的實現。但當我把角色切換到首席數字官時，我的重點是如何應用這些技術來解決商業挑戰。作為CDO，我沒有花時間去考慮中間件;我必須假設技術基礎已經到位并且規模很大。作為CDO，我100%專注于能夠改變業務的能力。

 

 

我們客戶的期望正在我們的行業之外的領域形成。客戶期望獲得簡單，個性化和主動的體驗 - 就像他們在亞馬遜上獲得的體驗一樣。在我們的公用事業業務中，我們為客戶提供了一款新的移動應用，以滿足客戶的需求。新的移動應用程序消除了客戶行程中的摩擦，簡化了賬戶管理、賬單支付、故障報告和能源使用分析。我們為移動AP實施了一個微服務平臺，我們現在將它用于我們的其他數字頻道——以實現一個全方位的體驗。這個平臺還允許我們更快地進行交付。當我們的商業伙伴想要增加一個功能時，我們能夠消耗的時間只有幾個小時，而不是幾周或幾個月。

 

我們也在改變Exelon的員工體驗。因為Exelon有了一系列的收購，這給我們留下了一個無法擴展的歷史遺留的人力資本管理系統。我們對員工的整個生命周期，比如如何招聘、雇用、入職和管理進行了全面的審查。然后，我們提出了新的解決方案，為招聘人員提供移動能力，并讓高級管理層對我們的員工和他們面臨的挑戰有一個全方位的了解。

 

 

我們建立了一個數字工作室，利用敏捷、DevOps和以人為中心的設計，在三個領域提供數字產品:客戶、員工和供應商。該數字工作室由副總裁負責，該副總裁有兩個任務：1)實現一種可以在所有Exelon子公司中使用的數字功能;2)管理我們所有的客戶應用組合。

 

“我們的工作是以物質的方式為客戶提供豐富生活的能力。”Exelon的CIO和CDO Mike Koehler這樣表示。

 

多年來，我們的大規模應用程序開發方法一直使用瀑布和stage gate流程，這使得我們每天都能真正交付一些東西。隨著敏捷開發的應用，我們也真的加快了速度。但是敏捷對某些人來說可能是可怕的。Exelon的大多數IT和商務人員依舊沉浸在stage gate流程中，但現在我們談論的是最基本的可行化產品，以及我們在開始之前并沒有對每一項功能交付進行評估。對于大多數人來說，這需要巨大的改變。

 

一開始，人們會說，“你說我們不再討論可交付成果是什么意思?”但是今天，對敏捷的需求超過了我們的想象。我其實并沒有把人們強行拉入敏捷;他們只是恰好出現在門口。

 

 

我們會從小處開始著手。我們只關注客戶體驗，并尋找提供附加功能或獨立功能的領域。我們選擇了這種方式，而不是提出一個巨大的變革議程，是因為我們希望建立對風險的容忍文化。當我們在處理小的、在控制范圍內的功能時，即使它出錯了，它能有多糟糕呢?

 

一旦我們在客戶領域取得了一些進展，我們就將目光轉向了員工體驗。例如，我們知道人們想要擺脫我們對年度績效評估的繁重工作。因此，我們與人力資源團隊合作，推出了一個小應用程序，用更簡單的東西取代了過時的系統。新的應用程序使管理人員能夠進行比舊系統更簡單、更自然的性能對話。

 

 

其實高層領導團隊一開始并沒有考慮“數字化”。他們只是說:“Mike，請幫助我們改變商業模式，改變我們今天的工作方式。幫助我們鞏固、改進、標準化和自動化這組工作。” 作為高層，其實我們并不關注“數字化”。對我們來說，我們的目標只是想要用不同的方式來對待我們的客戶、員工和供應商。

 

我們過去認為顧客只是繳納電費的人，他們付了賬單，并且只要電源接通就會很開心。那些概念已經消失了。今天，通過家庭互聯，我們參與了消費者的生活，并在能源管理方面發揮著重要的領導作用。我們的工作不僅僅是提供能源和處理賬單,而是以物質的方式為客戶提供豐富生活的能力。