IT外包業(yè)務(wù)失敗的原因有很多——從不切實(shí)際的期望，管理的缺乏到利益上的不一致和溝通不暢。有時(shí)問(wèn)題出在IT服務(wù)提供商身上;另一些時(shí)候，是客戶有過(guò)錯(cuò)。在大多數(shù)情況下，雙方都應(yīng)分擔(dān)一些責(zé)任。

 

然而，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注一些即將發(fā)生的外包災(zāi)難的常見(jiàn)警告信號(hào)。在很多情況下，陷入困境的外包關(guān)系是可以扭轉(zhuǎn)的，發(fā)現(xiàn)這些外包沖突的主要指標(biāo)可以使首席信息官們——即使在最糟糕的情況下——也能夠限制總體損害。

 

 

外包資源消耗的增加永遠(yuǎn)不是一個(gè)好兆頭。外包咨詢公司Pace Harmon的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型總監(jiān)Marc Tanowitz說(shuō)：“這可能意味著管理層做錯(cuò)了事，人們不喜歡為特定的客戶工作，或者客戶沒(méi)有發(fā)揮作用”，這也可能意味著使用混合費(fèi)率結(jié)構(gòu)的交易的財(cái)務(wù)框架造成了將服務(wù)提供者的工作推向成本最低的資源的意想不到的后果。

 

美亞博的合伙人兼技術(shù)交易實(shí)踐負(fù)責(zé)人Brad L. Peterson表示：“外包成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)具有足夠的連續(xù)性，能夠很好地了解客戶和服務(wù)。供應(yīng)商人員的頻繁更換可能表明供應(yīng)商將客戶賬戶用作培訓(xùn)基地，或者供應(yīng)商沒(méi)有開(kāi)出足夠的薪水來(lái)留住人員。此外，領(lǐng)導(dǎo)力或關(guān)系的某些方面可能會(huì)使人滋生不滿。”

 

為了解決這個(gè)問(wèn)題，IT領(lǐng)導(dǎo)人可以問(wèn)他們的供應(yīng)商要組織結(jié)構(gòu)圖并注意人事方面的所有變動(dòng)。

 

 

美亞博(Mayer Brown)的合伙人Robert J. Kriss(他在解決涉及IT外包合同的爭(zhēng)議方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn))說(shuō)：“外包交易往往開(kāi)局不利，因?yàn)樗鼈兪菑囊粋€(gè)支持它們(可能是在財(cái)務(wù)或采購(gòu)方面)的領(lǐng)導(dǎo)者那里移交到實(shí)際上反對(duì)交易，供應(yīng)商或兩者兼而有之的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層。同樣，對(duì)交易缺乏最起碼的了解可能會(huì)導(dǎo)致不必要的問(wèn)題?？蛻艨梢宰屝碌念I(lǐng)導(dǎo)者了解主要的已就緒的外包交易并盡快詢問(wèn)他們對(duì)交易和供應(yīng)商的看法，從而減輕風(fēng)險(xiǎn)。”

 

Peterson認(rèn)為：“如果新的領(lǐng)導(dǎo)者遇到任何無(wú)法解決的問(wèn)題，要及早修改合同或行使合同權(quán)利，以免走錯(cuò)程序的交易浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。”

 

 

同樣，在處理日常事務(wù)的部門(mén)管理者感到不快時(shí)，外包關(guān)系可能會(huì)很快變得不穩(wěn)定。

 

Peterson說(shuō)：“通常，為了對(duì)交易保密，這些人員對(duì)合同的制定未能提供太多的意見(jiàn)。合同宣布后，他們開(kāi)始抱怨或試圖破壞交易，因?yàn)樗麄儾幌矚g交易要求他們做的改變。”

 

在簽署外包合同之前，IT領(lǐng)導(dǎo)者往往可以通過(guò)適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砉ぷ鱽?lái)防止這個(gè)問(wèn)題。但是，如果員工對(duì)該安排進(jìn)行了有效的反對(duì)或揭露了重要的新信息，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡快重新審視關(guān)系及其條款。

 

 

如果你所在的行業(yè)所出現(xiàn)的重大顛覆會(huì)影響你的運(yùn)營(yíng)模式(比如數(shù)字化技術(shù)的采用)，但是你的服務(wù)提供商并沒(méi)有帶來(lái)顛覆性解決方案，這可能是一個(gè)問(wèn)題，畢馬威美國(guó)的共享服務(wù)和外包顧問(wèn)機(jī)構(gòu)(KPMG U.S. Shared Services and Outsourcing Advisory)的負(fù)責(zé)人Bob Cecil這樣說(shuō)道。

 

外包咨詢公司珠峰集團(tuán)(Everest Group)定價(jià)保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說(shuō)：“投資或創(chuàng)新的缺乏可能表明提供商失去了發(fā)展的意志和意圖——甚至維持——這種關(guān)系。最糟糕的情況是，這可能表明他們甘愿失去賬戶”。這可能是因?yàn)橘~戶的盈利能力低，缺乏信任，多次連續(xù)升級(jí)的例子，甚至是扼殺了創(chuàng)新的不合理的合同。確保目標(biāo)一致，并從一開(kāi)始就明確預(yù)期，這很重要。Sharma補(bǔ)充說(shuō)：“IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該意識(shí)到，提供商必須創(chuàng)造可持續(xù)的利潤(rùn)來(lái)維持對(duì)這種關(guān)系的興趣，無(wú)休止地從提供商那里壓榨出更多的東西可能會(huì)適得其反。”

 

 

如果你的某個(gè)外包提供商是可行的收購(gòu)目標(biāo)，那么制定一個(gè)計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)潛在的顛覆是明智的。外包研究公司和咨詢機(jī)構(gòu)HfS Research的研究主任Ollie O'Donoghue(他從著手收購(gòu)提供商的客戶那里聽(tīng)說(shuō)了很多恐怖故事)說(shuō)：“保持溝通渠道的暢通并促進(jìn)與現(xiàn)有提供商之間的相互信任的環(huán)境將有助于確?？蛻魧?duì)是否必將展開(kāi)的收購(gòu)活動(dòng)有知情權(quán)。雖然很多收購(gòu)對(duì)客戶有利，但確保各方都清楚你的期望(不管現(xiàn)在誰(shuí)擔(dān)任合同的提供方)，這么做沒(méi)什么壞處。”

 

 

業(yè)務(wù)需求變動(dòng)不居，外包提供商和客戶應(yīng)該具有適應(yīng)能力。但是，頻繁的變革常常表明客戶，供應(yīng)商或兩者都未能建立有效的工作流程，美亞博的Kriss這樣說(shuō)道。

 

IT領(lǐng)導(dǎo)者可以介入，與供應(yīng)商討論變更的數(shù)量和類型，并詢問(wèn)他們是否在成本，計(jì)劃任務(wù)或性能方面造成了問(wèn)題。

 

Peterson認(rèn)為：“同時(shí)記錄與供應(yīng)商進(jìn)行的討論，以便稍后出現(xiàn)供應(yīng)商事先沒(méi)有警告過(guò)的成本超支，延遲或性能問(wèn)題時(shí)，供應(yīng)商不能把問(wèn)題怪罪到客戶身上。要仔細(xì)考慮是否有必要進(jìn)行其它變革。”

 

 

在不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性分析的情況下增加IT服務(wù)提供商方面的支出，這種做法十分不可取——這最終可能會(huì)導(dǎo)致的對(duì)交易的不滿情緒。

 

Pace Harmon的Tanowitz說(shuō)：“如果你的范圍超出了預(yù)期的計(jì)劃，那么成本超出市場(chǎng)費(fèi)率的可能性很大，這也可能表明了這樣的跡象——你的企業(yè)對(duì)依賴性過(guò)強(qiáng)，限制了靈活性的提供商感到變現(xiàn)得太從容了。”

 

競(jìng)爭(zhēng)讓所有人保持警覺(jué)，作為獎(jiǎng)勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)降低成本。同樣，如果你的提供商在交易中進(jìn)行大筆投資——客戶無(wú)需付出任何代價(jià)——這表明提供商的利潤(rùn)率可能非?？捎^。

 

 

Peterson說(shuō)，服務(wù)水平就像生命體征。如果提供商屢屢不能達(dá)到商定的性能水平，這通常表明有更深層次的問(wèn)題。Peterson說(shuō)：“例如，服務(wù)水平可能表明供應(yīng)商沒(méi)有合理地配置人員或管理敬業(yè)度。”

 

IT外包客戶應(yīng)始終發(fā)出書(shū)面的服務(wù)水平協(xié)議(SLA)違規(guī)通知，并要求提供書(shū)面回復(fù)，說(shuō)明問(wèn)題的根源以及供應(yīng)商為防止未來(lái)的違約而采取的步驟?？蛻魬?yīng)該進(jìn)行跟進(jìn)，以驗(yàn)證這些行動(dòng)。Cecil說(shuō)，因盡職調(diào)查沒(méi)有發(fā)現(xiàn)根本原因而漸漸出現(xiàn)主要的代辦事務(wù)時(shí)，這離災(zāi)難的發(fā)生就不遠(yuǎn)了。

 

 

當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)儀表板和服務(wù)水平協(xié)議報(bào)告呈綠色亮起，但客戶滿意度分?jǐn)?shù)較低時(shí)，這一定是出了什么問(wèn)題。珠峰集團(tuán)的Sharma說(shuō)：“這可能是雙方互相猜疑的關(guān)鍵因素，大多數(shù)月度運(yùn)營(yíng)治理報(bào)告都側(cè)重于衡量指標(biāo)，并且往往只是略微突出問(wèn)題和更廣泛的改進(jìn)機(jī)會(huì)。根本原因也可能是這樣的服務(wù)水平協(xié)議的指標(biāo)——與業(yè)務(wù)不一致，或者與整體的服務(wù)相比只涵蓋了零星的服務(wù)。”

 

在訂約階段對(duì)提議的服務(wù)水平協(xié)議措施進(jìn)行適當(dāng)?shù)膲毫y(cè)試可以減少這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。同樣，當(dāng)行政領(lǐng)導(dǎo)層客戶的滿意度得分上升，但運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層客戶滿意度得分下降時(shí)，這可能會(huì)遇到麻煩。畢馬威的Cecil說(shuō)：“這意味著服務(wù)提供商專注于高管關(guān)系管理，而底層基礎(chǔ)薄弱。”

 

 

如果一家供應(yīng)商要求為新服務(wù)提供額外補(bǔ)償，這可能是健康的，不斷發(fā)展的關(guān)系的標(biāo)志。美亞博的Kriss說(shuō)：“然而，對(duì)似乎是同樣的服務(wù)頻頻要求新增的款項(xiàng)，這可能表明供應(yīng)商通過(guò)提供低廉的價(jià)格贏得了合同，并企圖省事兒而減少成本，并通過(guò)宣稱服務(wù)不在協(xié)議的原始范圍內(nèi)來(lái)獲得額外的款項(xiàng)。”

 

Peterson說(shuō)，客戶團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)避免索要估值或默認(rèn)這些服務(wù)的新穎性，直到合同得到評(píng)估為止。IT服務(wù)提供商做出過(guò)渡承諾的另一個(gè)跡象是要求客戶在合同明確涵蓋的領(lǐng)域里幫忙解決難題。

 

Peterson說(shuō)：“過(guò)渡吹捧自身能力的供應(yīng)商可能會(huì)試圖提出‘協(xié)作’或‘合作伙伴關(guān)系’的建議來(lái)將成本和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給客戶，在這里，合同能使供應(yīng)商負(fù)責(zé)?；蛘?，供應(yīng)商的表現(xiàn)不足以吸引客戶參與進(jìn)來(lái)。”

 

外包客戶應(yīng)該避免介入，而要評(píng)估供應(yīng)商在這方面的表現(xiàn)。Kriss表示，如果提供商表現(xiàn)不佳，他們會(huì)發(fā)出違規(guī)通知并要求在特定時(shí)間內(nèi)得到整治。

 

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