IT預(yù)算能道出所有者的很多狀況：企業(yè)高管是否有未來發(fā)展的路線圖以及是否愿意為此買單，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視創(chuàng)新或是否仍然將技術(shù)視為幕后的職能。
那么，關(guān)于你，你的IT部門以及組織對未來的愿景，你的預(yù)算又說明了什么情況?有多少預(yù)算依舊如故，又有多少用于創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
Ouellette&Associates咨詢公司的總裁兼首席運(yùn)營官Larry Wolff說，當(dāng)然，預(yù)算必須反映公司為即將到來的一年制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，方法是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)將資金分配給那些被視為是高度優(yōu)先的項(xiàng)目。
但是，研究人員，咨詢顧問兼IT領(lǐng)導(dǎo)者Wolff稱，如果使用正確的問題和策略將IT預(yù)算集中在一起，那么IT預(yù)算可以做的事遠(yuǎn)不止這個(gè)。他們表示，首席信息官們可以把預(yù)算作為推動(dòng)更多創(chuàng)新的工具，其目的不僅是提供戰(zhàn)術(shù)性IT，而且還提供產(chǎn)生真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)服務(wù)。
以下是專家認(rèn)為未得到追隨但可以為首席信息官提供良好的預(yù)算結(jié)果的預(yù)算建議。
使用基準(zhǔn)
總部位于鳳凰城的Preferred Homecare的首席信息官Kevin Sauer采取有條不紊的方法來準(zhǔn)備公司的年度IT預(yù)算，與他的業(yè)務(wù)伙伴一起進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會議，并確定優(yōu)先事項(xiàng)，以便更好地了解除了更常規(guī)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)和公司服務(wù)項(xiàng)目以外，還有哪些技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)舉措需要資助。
他說：“我們從KTLO開始”——燈火通明的開支——“然后問問他們在改善的情況下想要什么。”
一旦他把數(shù)字放在一起，他就會根據(jù)規(guī)模、行業(yè)和其它因素將IT預(yù)算與研究人員報(bào)告的最佳支出進(jìn)行比較——這是他四年前擔(dān)任首席信息官時(shí)為公司展開的一項(xiàng)練習(xí)。
Sauer表示，他使用基準(zhǔn)來比較預(yù)算與其他人之間的關(guān)系，同時(shí)他也可以讓首席執(zhí)行官，執(zhí)行同事和董事會正確地看待IT支出——這一策略幫助他為主要舉措提供資金。
他說：“我提出了一個(gè)計(jì)劃和開支需求，因?yàn)槲也扇×诉@種實(shí)用的方法，所以我得到了這筆錢。”
利用資本支出，運(yùn)營成本的會計(jì)規(guī)則
當(dāng)公司運(yùn)營自己的數(shù)據(jù)中心并在IT硬件上投入巨資時(shí)，首席信息官們可以輕松地將資本支出與正常運(yùn)營預(yù)算分開。Wolff說，由于IT部門的任務(wù)從維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)而支持戰(zhàn)略舉措的技術(shù)，這種劃分變得模糊不清。
因此，Wolff表示，更多的IT支出可以出現(xiàn)在資本支出名下，其優(yōu)勢是公司可以延遲實(shí)施這些支出——這對公司的利益相關(guān)者來說是一個(gè)非常有吸引力的主張。
Wolff已經(jīng)看到公司將資金用于開發(fā)關(guān)鍵應(yīng)用程序以及升級和添加現(xiàn)有軟件。
Wolff說：“這是大多數(shù)首席信息官不知道他們自己可以做的事情”。它補(bǔ)充說，首席信息官要與財(cái)務(wù)部門合作，以確保他們的選擇符合會計(jì)規(guī)定。
將支出轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)線上
在2017年《全球半年度IT支出指南：業(yè)務(wù)線(Worldwide Semiannual IT Spending Guide: Line of Business)》中，國際數(shù)據(jù)公司發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門日益為企業(yè)IT支出提供資金。實(shí)際上，IDC預(yù)測，到2020年，業(yè)務(wù)線技術(shù)支出將與IT組織的支出大致相同。
對于首席信息官來說，這是一個(gè)積極的趨勢，全球咨詢和咨詢公司BDO USA的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)全國領(lǐng)導(dǎo)者EskanderYavar這樣說道。
事實(shí)上，他說首席信息官們應(yīng)該鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門將更多的技術(shù)支出置于自己的預(yù)算之下。Yavar說，雖然不管是哪個(gè)部門占用了支出，錢最終都來自同一個(gè)公司的腰包，但看到擁有更多技術(shù)預(yù)算的業(yè)務(wù)部門的首席信息官往往見證了更成功的IT計(jì)劃。
他解釋說：將IT支出納入自己預(yù)算的業(yè)務(wù)主管會更積極主動(dòng)地確保這些投資能夠得到回報(bào)。因此，他們傾向于與首席信息官和IT團(tuán)隊(duì)更緊密地合作，以制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并根據(jù)這些KPI進(jìn)行衡量。當(dāng)他們不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，他們會更積極主動(dòng)地調(diào)整項(xiàng)目，從而帶來更好的成果和更高的投資回報(bào)率。
投資大腕兒
由于首席信息官在年度預(yù)算中從未獲得足夠的資金來資助他們的待辦事項(xiàng)清單上的每一項(xiàng)內(nèi)容，因此他們必須對獲得資助的內(nèi)容和沒有獲得資助的內(nèi)容進(jìn)行選擇。
因此，首席信息官在做出這些選擇時(shí)應(yīng)該遵循一個(gè)簡單的規(guī)則：將更多錢投資于大腕兒;不要把錢投入毫無用處的東西，研究公司Gartner的首席信息官兼高管領(lǐng)導(dǎo)力研究(Executive Leadership Research)團(tuán)隊(duì)的副總裁兼研究總監(jiān)Roswell-Jones這樣說道。
這樣的信念需要首席信息官對正在進(jìn)行的項(xiàng)目和運(yùn)營成本進(jìn)行更重要的評估。他們必須考察哪些項(xiàng)目能夠提供最佳的回報(bào)，以及他們是否因?yàn)榱?xí)慣，或者因?yàn)樗鼈兪悄橙俗羁春玫捻?xiàng)目，或者因?yàn)樵?jīng)產(chǎn)生過成果而提供資金。
Roswell-Jones承認(rèn)，首席信息官不能從他們的預(yù)算中丟棄所有這樣的行項(xiàng)目(line item)，特別是，當(dāng)該技術(shù)仍在執(zhí)行所需的功能時(shí)。但首席信息官應(yīng)確保最小所需金額的分配。
他補(bǔ)充道：“你可能必須投入一些資源——你不能完全斷絕它們——但這就是我們應(yīng)該大力投資的大腕兒。”
未來的基金
IT預(yù)算應(yīng)該不僅僅反映該組織對即將到來的一年的戰(zhàn)略需求;它還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)三到五年的愿景。帶頭的首席信息官要確保有資金，有計(jì)劃來做到這一點(diǎn)，為組織的未來狀況奠定基礎(chǔ)。
Roswell-Jones說：“一旦你清楚了解未來的發(fā)展方向，那么你就知道自己在一年左右的時(shí)間內(nèi)有什么期望，并且可以相應(yīng)地進(jìn)行投資。”
然而，他和其他顧問稱，首席信息官仍然感到壓力——削減成本以減少開支，因此，他們的大部分(即便不是全部)預(yù)算都集中在最直接的支出請求和更多的戰(zhàn)術(shù)性項(xiàng)目上。
雖然這些壓力不會改變，但Roswell-Jones建議首席信息官們爭取更多的研發(fā)資金。
他引用了Gartner年度首席信息官調(diào)查，該調(diào)查顯示美國企業(yè)IT預(yù)算今年僅增長了2.1%，而中國企業(yè)的IT預(yù)算則增長了5.6%，這表明美國IT部門并沒有跟上創(chuàng)新的步伐。
他說：“如果貴公司是一家正在思考數(shù)字化會如何顛覆業(yè)務(wù)或市場的公司，而你并沒有為這些轉(zhuǎn)型項(xiàng)目預(yù)留資金，那么你就沒有正確地編制預(yù)算。”
但分配資金來解決過去的問題
貝恩公司的全球IT業(yè)務(wù)主管Rudy Puryear表示，大多數(shù)公司都使用過度復(fù)雜的遺留環(huán)境，這些環(huán)境所耗盡的資源超出了其商業(yè)價(jià)值所證明的合理性。
他說：然而，很多IT預(yù)算都沒有足夠的資金來解決遺留問題。相反，他們專門提供資金，首先要保證“燈火通明”，其次再考慮那些滿足最直接業(yè)務(wù)需求的項(xiàng)目。
采用這種方法的組織總有一天會醒悟到，他們的環(huán)境已經(jīng)到了終點(diǎn)，這讓他們面臨不可接受的風(fēng)險(xiǎn)，并需要匆忙解決問題。
Puryear說：“我們認(rèn)為最好的做法不是讓它達(dá)到那個(gè)目標(biāo)。因此，你每年都要從一定數(shù)量的預(yù)算著手，解決遺留問題，復(fù)雜性問題，現(xiàn)代化需求，確保你的資產(chǎn)不會壽終正寢。”
首席信息官應(yīng)該與“急事的暴政(tyranny of the urgent)”作斗爭，據(jù)此最迫切的需求會引起最大的關(guān)注，而是出售首席執(zhí)行官和董事會，以預(yù)算資金來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。
Puryear建議遵循一個(gè)他認(rèn)為已經(jīng)獲得成功的首席信息官使用的戰(zhàn)略，通過展示這些工作如何消除不必要的成本，他們將現(xiàn)代化項(xiàng)目的成本兜售給首席執(zhí)行官。
Puryear建議首席信息官與首席執(zhí)行官進(jìn)行談判，回收通過現(xiàn)代化和提高效率節(jié)省的部分資金。然后首席信息官們可以將這筆資金再投資于其它的現(xiàn)代化項(xiàng)目，從而創(chuàng)建一個(gè)更精簡，更高效的IT部門。
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