美森(前身為Matson Navigation)是一個擁有全球化野心的組織。這家擁有135年歷史的公共航運公司不斷從夏威夷的區域性機構轉變為一個多地區的運動員。它的太平洋擴張——從阿拉斯加到關島，從新西蘭到中國——無論以哪一種標準來衡量都是嚴謹的。
成功的關鍵不僅在于建立新的貿易路線，而且還在于履行企業義務。副總裁兼首席信息官Peter Weis說：“做到這一點的同時不削弱品牌，不削減利潤空間，也不損害客戶體驗。”
Weis說，區域擴張在技術層面上與通過統一的平臺實現“單一的真相版本”的需求是密不可分的。在這個平臺上，從訂單發起到履單和支付，一套業務規則將決定每一個美森的貨物。這將允許迅速調整客訴和客戶服務問題，并將公司的分析統一到數千海里。
大約十年前，當IT合并工作開始時，公司長期以來一直依靠IBM大型機，AS / 400中型服務器和基于DOS的個人電腦。Weis和他的團隊最終決定采用一個基本上開源的標準Java 2 Platform，Enterprise Edition(J2EE)。
Weis說：“我們的思想是開源的。我們心中有標準，我們認為，‘不要被套牢’，事實證明這正是一系列驚人的決策。”
美森的方法旨在最大限度地減少預期的技術轉換成本。這一戰略正值企業云技術市場的成熟期。最終，美森關閉了它的四個本地數據中心，并在2016年轉向Amazon Web Services(AWS)，將其IT運營成本降低了50%。
數字化轉型的6個組成部分
Weis說，任何數字化轉型都有六個相互關聯的組成部分，他將其定義為“在某種程度上進行變革，使得幾乎一切都變得不一樣”。在美森的全球擴張和隨之而來的平臺整合期間，Weis需要確保他的IT團隊正在同時執行所有這六個組成部分。
1. 路線圖。Weis強調，如果沒有一個令人信服的、堅定不移的商業愿景，數字化轉型就不可能發生。自1882年以來，美森一直是檀香山廣為人知的商業景觀的一部分。然而，首席執行官和董事會認識到，公司由來已久的地區主義所能提供的增長機會是有限的。因此，他們闡明了太平洋擴張的愿景。
Weis認為，首席執行官和董事會最終負責建立和維護業務愿景。首席信息官則負責根據這一愿景確定具體的技術目標。對于Weis來說，這最終意味著將15個大型項目和60個小型項目遷移到美森的新技術平臺上，逐漸停用公司的傳統技術棧。
2. 技術棧。美森因采用J2EE平臺而受益匪淺，并在可行的情況下輔以開源工具。技術投資不應該是一場賭博，但是，這是一場有計劃的冒險。
為了減輕這種風險，Weis強調公司的路線圖和已有的一系列功能之間需要邏輯聯系。他還強調敏捷的重要性。2009年，當美森的轉型勢頭越來越旺時，AWS只有3歲。但是，由于其技術棧架構的靈活性，美森能夠更輕松地適應AWS及其合作。
“任何一家公司在確定數字化轉型路線圖之后，都必須擁有合適的技術架構。”
他解釋說：“任何公司在確定路線圖之后，都必須擁有合適的技術堆棧。我們沒有預料到AWS會在我們開始的時候就不期而至并做他們正在做的事情。但進入云托管主要是在開源的標準Java、基于J2EE架構的系統中，這并不是巧合，因為這已經被證明是最好的平臺。”
3. 組織技能。美森經歷了多年的創新周期。Weis說，如果不專注于推動業務向前發展的技能，這種長期的努力將是不可持續的，同時也要建立真正的社區意識，留住人才。
他解釋說：“執行如此長的轉型周期的關鍵是真正地關注我所謂的可持續創新。這不是疲勞式創新，你在一個項目上工作了六個月或一年，每個人都疲憊不堪，或者他們前往毛伊島兩個星期，希望恢復活力或更新他們的履歷。
Weis喜歡與他的同事們交往，這為留住美森的技術人員提供了附帶的好處。他強調了“跨級輔導”的重要性，他用這個詞兒來指低他幾個級別的初級職員的職業生涯和野心。他喜歡發手寫紙條來表彰員工——這是數字時代的一門失傳的手藝。他心存高遠，他說：“我們的職業生涯太長，不能把時間浪費在不能讓我們感到生機盎然的事物上。”
4. 治理。Weiss充分認識到正式治理的重要性。在美森，這包括IT執行委員會，該委員會設定方向并同意為高層提供資金來源，以及對中層的管理委員會和項目層面的監督。
他同時說，對于治理框架的每一個正式部分，都有一個非正式的要素。在大多數情況下，這涉及到就如何充分利用技術或如何為項目提供高管贊助而與非IT同行合作。Weis強調需要公開宣傳項目，私下有建設性地在細節上教育同事和同行。
這種對跨公司的IT協作的強調已經延伸到報酬上。在美森的轉型過程中，多年來一直成功地從某種程度上推行高管獎金與成功完成的IT目標掛鉤。
5. 企業財務技能。Weis強調，在任何轉型過程中，IT領導者都需要成為公司資金的“明智管家”。
Weis解釋說：“當你進行多年的轉型時，這一點非常重要，因為你必須是無情的成本削減者才能釋放資本，同時你需要成為一個押寶合適的技術，雇用合適的技能，選擇合適的技術工具的精明投資者。”
擁有工商管理學碩士學位的Weis說，如果企業財務準則沒有得到實際的日常應用，IT部門就有被降級到后臺的風險。因此，美森要求IT員工參加公司的財務課程，以確保他們參與內部財務討論。另外，IT部門將企業的財務賬簿放在員工辦公桌上，Weis希望他的團隊能夠“進行凈現值分析，以了解美森的加權平均資本成本。”
6. 變革管理的技能。Weiss說，大多數轉型失敗是因為無法適應變革，以及未能保持勢頭。為了對付這些潛在的陷阱，他強調轉型必須有一個具體的結構。美森的信息技術嚴重依賴John P. Kotter’s的《引領變革》中提出的框架，其中包括建立指導聯盟和創造短期勝利的原則。他建議所有IT領導者都要發現一個變革管理框架并堅持下去。
美森處在一個傳統行業，其資產分散于各地。在平常，尤其是在長期的轉型過程中，Weis需要了解IT如何以最有效的方式助力有影響力的變革。五年來，他向他的同事們提出了一個33個問題的調查，該調查評估IT在戰術和戰略層面的貢獻。
Weis解釋說：“一旦我獲得的數據顯示，我們在保持良好狀態的同時做了很好的工作，但卻是一個糟糕的戰略和創新工作，我利用這些信息來推動變革。我有一系列重要的議題，還要與人面對面地展開困難的討論...你通過面對面的方式建立信任，這是IT服務組織內部推動變革的關鍵組成部分，因為我們通過一系列裁員來獲取我們所需要的一系列技能。”
盡管最終進行了充滿活力的、時而很困難的過渡，美森始終致力于培養和訓練合適的人才。即使在經濟大蕭條時期，美森也從未削減其技能和發展預算。
美森從基于DOS的個人電腦到云計算的轉變，帶來了巨大的節約和競爭效率。在這個長期的努力過程中，技術平臺已經發生了巨大的變化。然而，美森成功的六個關鍵因素已被證明是經久不衰的辦法。
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