在史蒂芬·科維(Stephen Covey)的暢銷書《高效能人士的七個習慣》中所提到的一個習慣就是從開始做事情時，心里就想著目標。將這一習慣放在當今的公司業務環境中，企業在把一些新技術應用于一個不明確的問題上之前，需要弄清楚數字化轉型對他們的企業意味著什么，以及他們的目標是什么。如果過于關注競爭力和創新能力，并將大部分精力投入到技術上，那么他們可能會錯失良機。

 

技術當然是一個關鍵的驅動因素。IDC估計，2017年將有1.2萬億美元用于數字化轉型技術上，比2016年增長17.8%。

 

然而，由于對什么是真正的數字化轉型存在基本困惑，所以相當數量的組織并沒有進行正確的轉型工作，Altimeter公司的首席分析師兼未來學家布瑞恩·索利斯(Brian Solis)說道。

 

Altimeter公司“2017年數字化轉型狀態”報告發現，雖然各個組織都在投資創新技術，但由于“缺乏數字化素養”，大多數組織對消費者的新期望反應滯后或沒有反應。該報告還發現，許多企業都有企業文化，而“權利爭奪、自負和恐懼是實現公司內部協作和團結的主要障礙，這也妨礙了企業進行轉變以滿足數字化消費者的需求。”

 

索利斯認為，當企業以技術為先導的方法開始工作時，他們就會忽視數字化轉型的真正目的。 “我認為很多時候，尤其是企業和首席信息官，都陷入了我所說的‘技術陷阱’。”他說，簡單來說，這意味著他們正在用新的材料建造一個舊的基礎。

 

索利斯說：“現在存在這么一種觀念，即如果我們使用了客戶使用的技術或者最新的應用程序，手機網站或聊天機器人，那么我們就跟上了顛覆性潮流。而我認為這些都不是壞事，但這是數字化轉型發展的一個常見陷阱。”

 

要想了解如何正確開展數字化轉型工作，以下是開展高效數字化轉型工作的7個習慣。

 

 

當沙米姆·穆罕默德(Shamim Mohammad)幾年前擔任卡邁什公司首席信息官和高級副總裁時，“我沒有考慮進行技術轉型，而是考慮如何對人員進行轉變......所以我們所有人都在以正確的速度前進。”

 

TGen公司的首席信息官詹姆斯·羅伊(James Lowey)也表達了這種觀點。他認為，企業轉型所面臨的最大挑戰之一，就是讓員工跟上當前技術發展的速度，以使他們能夠參與到這一變革當中。

 

他說：“擁有一支始終愿意接受技術的優秀團隊非常好，通常情況下，技術變革的速度超過了正規教育的發展速度。我相信擁有充滿熱情、好奇心和使命感的人才，是成功實現真正數字化轉型的關鍵。”

 

幾年前，必能寶公司(Pitney Bowes)開始研究在移動、數據、分析技術、機器學習、應用程序接口(API)、軟件即服務(SaaS)以及設計用戶體驗等10個功能領域的技術發展方向。技術及電子商務高級副總裁詹姆斯•費爾韋瑟(James Fairweather)表示：“我們意識到我們的企業要向前邁進，除了要有明確的技術戰略之外，還需要有人才戰略。”

 

企業圍繞所有10個領域開設了課程，而該(擁有1200人的)創新企業中的每個人都必須選擇其中的一個領域，并努力地學習一年。費爾韋瑟表示，他們已經向員工作出了承諾，來提高員工的技能，并提升員工的個人價值定位。

 

這種思維的轉變推動了公司向前發展。“過去十年我們共進行了80次收購，但讓員工承諾專注于其中一個領域，這已經形成了很多的跨越溝通，隨著人們之間相互了解，也形成了新的關系。我們已經看到了提供這種前瞻性培訓帶來的巨大好處，”費爾韋瑟說。

 

 

雖然企業將“不斷變化的客戶行為和偏好”視為數字化轉型的主要推動力，但Altimeter公司的報告發現，只有不到一半的企業會投資來用于了解數字化客戶。

 

索利斯說：“只有少數企業正確地采用由外向內的方法開始工作。他們正在尋找一些損壞或缺失的東西來解決需求”，然后將投資回報率(ROI)和關鍵績效指標(KPI)聯系起來“闡述進步和成功”。

 

他補充說，他們也首先關注客戶體驗。“他們關注客戶的旅程或客戶旅程的組成部分，他們尤其關注移動端的旅程，而且他們正著眼于修復一些問題以創造更多機會，這樣就能夠抓住機會。”

 

這就是卡邁什公司(CarMax)的穆罕默德在高管團隊到美國西海岸進行“科技之旅”之后所發現的，他們拜訪了幾家成功的公司，以了解技術“和技術相關的可能性藝術，”穆罕默德說。

 

其中一個要點是，他們并不總是滿足客戶的要求。雖然卡邁什公司有一個面向客戶的網站，但是要在網站上實現一個新功能需要幾周或幾個月的時間，“因為團隊沒有組織好”，他說。 “我們沒有快節奏的組織結構。”

 

 

卡邁什公司知道消費者想獲得更好的體驗，可以從其網站上購買汽車。為此，管理人員將其員工組建成多個產品團隊，這些團隊都配備了“三個關鍵的和不可動搖的角色”：一名產品經理、一名首席開發人員/工程師和一名用戶體驗人員。這些團隊成員是來自其他開發部門、質量保證部門、財務部門和運營部門，人數為7至9人。

 

管理人員要嘗試的一個想法是將汽車發送到某人的家中。其中一個產品團隊開發了移動應用程序并嵌入多項功能，以便客戶可以從移動設備上訂購汽車，并在幾周內將其交付給客戶使用。該團隊“在第一天并沒有找到完美的解決方案。但他們很快地掌握了客戶的能力，然后努力使其更強，”穆罕默德補充道。

 

自那以后，第一輛車已經在北卡羅來納州的夏洛特市交付了，這里是目前具備這種能力的唯一市場。

 

這些團隊都開展為期兩周的“開放期”，以提供透明的內部工作內容和最新信息，可以了解他們如何達到業務目標和滿足客戶需求。

 

目前，隨著團隊的就位，其目標是“在幾小時內提出一個好想法，進行嘗試，看看它是否可行，并進行完善。這是一個巨大的轉變，”穆罕默德說。

 

這種方法與約翰迪爾公司(John Deere)的做法類似，該公司的高管們提出了一個未來愿景的路線圖，目標是發展成為一個智能關聯企業。一個7000平方英尺的工作空間被稱為鑄造廠，它是建在公司的一個工廠之中，內部的工作臺面高度較低，所以員工可以更自由地合作。在那里，新團隊將聚集在一起，他們向多位專家來學習一種新的敏捷開發方法，這些專家讓員工經歷整個開發周期，并了解這一過程。

 

約翰迪爾公司IT副總裁Ganesh Jayaram表示：“我們已經接受了敏捷開發方法，因為我們意識到它有助于我們建立一種學習的文化，因此我們現在正處于全速推進的周期”，每兩個月就可以開發一個產品。“我們已經將項目組合拆分開，并希望以每兩個月的周期逐步實施。然后，我們會退后一步問自己：‘我們是否滿足了客戶的期望?’而不是等到幾個月或幾年的時間才開發出新的解決方案。”

 

Jayaram說，下一步將是組建一些員工團隊，他們將通過一系列的研討會得到教育，從而知道這個過程所需要具備的東西，由此實現一次飛躍。“這是一個非常不同的工作方式。展望未來，我們正試圖采用應用程序團隊、基礎架構團隊和業務團隊都將一起協同工作的方法。”

 

通過外部基準測試和內部交流來了解關聯數字化企業的戰略，以確保IT部門了解首席執行官和Jayaram在其他職能部門的同級別高管對IT部門的期望。

 

他說：“過去我們一直被認為是成本中心。展望未來，我們將處于核心重要位置。我們在主導企業所需，這在約翰迪爾公司歷史上還是第一次。我們接受了任務，并問自己：‘我們如何做才能讓它成為現實?’”

 

 

隨著必能寶公司正在圍繞目標技術領域開設一些課程，管理人員還組建了一個高科技戰略團隊并舉行了全球創新圓桌會議，以促進更多的合作。費爾韋瑟說：“所有的團隊都在分享實務來檢驗持續整合和持續交付，因此所有移到云端的應用程序都受益匪淺。”

 

他說，在“開創性團隊”的幫助下，公司開發了一套標準的工具鏈和一套標準的實務，然后圍繞開發運營建立一個社區來共享該工具鏈和實務。

 

費爾韋瑟補充說，管理層認為會面時間是非常重要的，管理人員主持面對面的互動來促進不同地域團隊之間的聯系。

 

協作努力已經取得成效。“由于我們共享實務，因此我們已經明確了一些案例，這些案例中我們發現了在持續整合、持續交付和運營實踐中存在常見的故障模式，然后我們將解決辦法告知所有團隊，讓他們進行改進和糾正，”費爾韋瑟說。

 

管理層還對其戰略基礎技術方案進行了調查。費爾韋瑟回憶說，一位員工給出的反饋是：“我不是輪盤上的一個齒輪，而是一個更有智慧的貢獻者。從同行中學到的最好的東西就是接觸更多的新人。我們在這十個領域進行研究，作為全球性組織我們更加團結，因為我們已經做到這一點了。

 

 

擁有25000名銷售人員，當工業巨頭美國通用電氣公司(GE)開始在其全球銷售業務中實施數字技術時，勢必會遭到抵制。確實如此。大多數人20多年都沒有改變過他們的銷售方式。

 

美國通用電氣公司商業和數字主線以及互聯數字生態系統的副總裁Cate Gutowski說：“我們確實有反對者，但是如果你希望推動任何變革，就不要擔心。”

 

不管怎樣，Gutowski還是取得了進展，闡明了需要做的事情。她說：“當你開始去做的時候，你在初期就會積累了一批接受者和創新者。”她還從《先問，為什么(Start with Why)》一書中借鑒了“創新者法則”(Law for Innovators)理論。這本書說做某些事情是從一個倡議開始，然后去行動，找到這些只占人群中2.5%的創新者。她說：“如果你專注于這個群體，你就可以創造影響力，然后推動任何類型的變革。”

 

她承認，推動人們進行轉變是“不適合膽小鬼來做的。這真的要是打破原有格局。”

 

Gutowski還了解到，“首先，你必須對推動變革毫無悔意，而且你也必須要適應那種始終讓你不舒服的狀態。”當然，通用電氣公司領導團隊一開始就很支持，這很有幫助。然后，她讓銷售人員參與“做了大量的眾包”，然后傾聽并獲取客戶現場銷售組織的反饋。

 

 

2014年，美國電話電報公司(AT&T)的預付費運營商與新收購的Cricket Wireless公司合并。這兩家具有競爭關系的預付費公司需要轉型成為一個大型全國性的企業。

 

像約翰迪爾公司和卡邁什公司一樣，Cricket Wireless公司也采用了更為敏捷的開發模式，副總裁兼首席信息官達林·莫羅(Darin Morrow)說。這就意味著要側重“靈活操作和完整性，確保工作按正確軌道推進”。

 

隨著組織規模的擴大，不同的團體可能開始相互脫節，形成信息孤島，他說道。“創業的心態有助于打破這些壁壘，并鼓勵跨團隊間的溝通。”

 

例如，對于Cricket Wireless公司的數字/在線交付團隊來說，更快速地推出更小的功能是至關重要的。他說，在現場面對面地密切合作，消除了許多可能阻礙溝通的因素。“我們能夠迅速提升并做出決定。”

 

 

Altimeter公司的調查表明，只有40%的受訪公司是由高管指定的指導委員會來負責組織的轉型工作。

 

雖然最高管理層通常會決定企業發展策略是什么，并告知組織中的其他成員，但約翰迪爾公司的Jayaram卻決定改變這種狀況。“我選擇了顛覆傳統的自上而下的方式”，而是將40名來自IT部門內部不同層級的人員集合在一起，為公司轉型成為數字化企業制定新的IT戰略。

 

他說：“在我們把這個戰略提交到最高管理層前，我們經歷了一個完整的共同創造過程。”一些負責輸入信息的人是公司的新成員，但他們是用戶體驗或敏捷開發領域的專家。

 

Jayaram說：“在我們設計出這個戰略后，我們對大約170名IT同事進行了調查，以了解該戰略是否合理，是否方向正確。”調查結果評分是4.5分(滿分為5分)。

 

然后Jayaram去見了最高管理層，并提交這個富于智慧的戰略計劃和精益敏捷方法。

 

“我們知道人們認為這是一種生存策略，它會改變公司，”他說，“領導層全身心投入其中，他們可以親自看到我們如何能做出巨大的改變。”

 

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