數(shù)字化轉(zhuǎn)型將從根本上改變你的公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和運營。做得恰當(dāng)?shù)脑挘鼤淖兡愕墓镜倪\作、思考和應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式。如果你想將游戲規(guī)則變成首席信息官的玩法，那么你需要一個既能解決技術(shù)上的又能解決文化上的變革管理計劃。

 

戰(zhàn)略咨詢公司哈科特集團(tuán)(Hackett Group)的全球IT轉(zhuǎn)型實踐負(fù)責(zé)人Mark Peacock說：“對我們而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實是技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)創(chuàng)新之間的那個交集，這是你采用數(shù)字化技術(shù)的方式和作為一家公司真正從根本上改變你提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式，這涉及到應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新來提出新的業(yè)務(wù)模式，這種業(yè)務(wù)模式真正地使新的收入超過一般標(biāo)準(zhǔn)并推動提供產(chǎn)品和服務(wù)的新方法。”

 

哈科特集團(tuán)的全球IT執(zhí)行咨詢計劃的實務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人Scott Holland補(bǔ)充說：“它的作用也改變了我們的想法。我個人相信的事情之一是，改變你的業(yè)務(wù)方式的不一定是競爭對手，而是客戶。”

 

IT功能不能自行推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。由于其本質(zhì)，它需要與業(yè)務(wù)范圍和其它業(yè)務(wù)職能(如財務(wù)、人力資源和采購)密切合作。但I(xiàn)T是企業(yè)技術(shù)的主要提供者，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型為IT提供了超越傳統(tǒng)服務(wù)提供商的角色的機(jī)會，并采取新的戰(zhàn)略角色，作為對業(yè)務(wù)未來至關(guān)重要的新數(shù)字化功能的推動力。

 

根據(jù)Forrester Consulting和Accenture Interactive的一項研究，公司文化和組織在數(shù)字化就緒方面往往在流程和技術(shù)上滯后。要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你需要將文化變革和教育方面的變革作為計劃的亮點。

 

Peacock：“這不僅僅是IT戰(zhàn)略。有些人將數(shù)字化轉(zhuǎn)型與類固醇的分析等同起來，如果這就是你所想的，你將無法從根本上變革業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為你需要一種戰(zhàn)略，而且必須以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，它必須得到IT的支持和啟用，能夠把它們聯(lián)系在一起意味著你需要從一個企業(yè)層次開發(fā)整體戰(zhàn)略，然后自上而下逐層實施。”

 

換句話說，你需要有一個明確的最終讓每個人都朝著同一個方向前進(jìn)的愿景，而且你需要在此過程中傳達(dá)對該愿景的任何變革。

 

他補(bǔ)充說，從首席信息官的立場來看，這意味著你過多地關(guān)注后臺運營，并開始越來越像技術(shù)產(chǎn)品管理主管那樣思考。你仍然需要保持變革不中斷，但可以免去IT組織日常的交易責(zé)任(例如通過將應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施遷移到云端)。

 

對于醫(yī)療診斷設(shè)備制造商美艾利爾(Alere)來說，理解其合作伙伴的激勵措施并改變它們是發(fā)掘數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛力的關(guān)鍵。美艾利爾曾經(jīng)有一個分析師和經(jīng)理團(tuán)隊每月花500多個小時的時間清理和處理數(shù)據(jù)。現(xiàn)在他們把這個時間花在定價優(yōu)化、營銷活動策略、評估利潤率、產(chǎn)品性能等上面。

 

美艾利爾的金融系統(tǒng)和卓越報告中心的全球負(fù)責(zé)人Jason Jarrett說：“事后看來，我們使用舊流程已經(jīng)有年頭了。如果我能再做一次，我會盡早做到這一點，你可以對顛覆持懷疑態(tài)度，但是最好還是繼續(xù)努力，克服眼前困難并實施。”

 

年營業(yè)額約30億美元的美艾利爾，使用第三方分銷商將其產(chǎn)品銷售給醫(yī)院和診療室。為了對其銷售人員進(jìn)行激勵報酬，它從第三方分銷商處購買數(shù)據(jù)以評估銷售業(yè)績和市場份額變化。但是，準(zhǔn)時獲取信息并處理不同來源的數(shù)據(jù)——每個經(jīng)銷商使用不同的報告方法——這成了一個重大的挑戰(zhàn)。

 

由于對自身客戶群的可見性有限，Jarrett的設(shè)立了將美艾利爾轉(zhuǎn)變?yōu)閱我粊碓吹臄?shù)據(jù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，并將其作為整個組織的數(shù)據(jù)和報告基礎(chǔ)。唯一的問題是什么呢?美艾利爾擁有50多家經(jīng)銷商，并且很少有激勵措施使他們都采用共同的技術(shù)和流程。即使可以實現(xiàn)這一點，美艾利爾的財務(wù)人員仍然需要清理數(shù)據(jù)并使用Access和Excel手動處理數(shù)據(jù)。與任何手動過程一樣，準(zhǔn)確性和及時性都是問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時，團(tuán)隊必須重新開始整個過程。

 

在綜合銷售和營銷服務(wù)專家致盛咨詢(ZS Associates)的幫助下，美艾利爾制定了其現(xiàn)有流程和數(shù)據(jù)，并創(chuàng)建了新的數(shù)據(jù)收集和薪酬流程，包括評分卡，以評估每個經(jīng)銷商的工作并將數(shù)據(jù)作為一種激勵機(jī)制來提交，以提供更好更準(zhǔn)時的數(shù)據(jù)。將25天的處理時間縮短到10天。

 

Jarrett說，變革管理是使項目成功的一個組成部分。

 

他說：“這是因為我們正在改變你的文化習(xí)慣。你必須在價值上教育他們，你基本上必須一點點兜售。”

 

IT組織的文化本身也往往需要改變。美洲通用電氣數(shù)字部門(GE Digital)的專業(yè)服務(wù)副總裁Mark Bernardo表示，首席信息官們需要給自己和他們的團(tuán)隊灌輸積極傾聽和質(zhì)疑的習(xí)慣。他說，可以超越需求并確定預(yù)期業(yè)務(wù)成果的首席信息官才是抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型所創(chuàng)造的機(jī)會的首席信息官。

 

Bernardo說：“他們必須在變革中掌握自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。與業(yè)務(wù)中的所有其他利益相關(guān)者建立關(guān)系，真正進(jìn)入傾聽模式以進(jìn)一步超越他們想要的實際成果相對應(yīng)的一切。”

 

他補(bǔ)充道：“我們必須對‘為什么’一詞堅持不懈。向我解釋為什么需要特別的要求。一旦你找到問題的根源，你就基本上達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。”

 

有時，你需要指導(dǎo)你的客戶，無論是內(nèi)部的還是外部的，以改變他們的期望。Bernardo以通用電氣數(shù)字部門(GE Digital)的業(yè)務(wù)為例。他說，過去，大多數(shù)制造工廠都有冗長的要求清單，它使每個工廠都能夠定制經(jīng)驗。無論這些要求如何，通用電氣數(shù)字部門的數(shù)字服務(wù)團(tuán)隊都會同意并使其工作。但其中有很多要求并沒有得到最佳實踐的支持。Bernardo說，在很多情況下，它們存在僅僅是因為這是例行做法，甚至是出于不再適用的理由。但這些要求可能會對這種環(huán)境的設(shè)計和維護(hù)造成瓶頸。

 

他說：“在制造業(yè)領(lǐng)域，我們必須做出最大的轉(zhuǎn)型之一就是認(rèn)識到定制經(jīng)驗并不一定是獲得速度或廣泛價值的途徑。”

 

建立關(guān)系和傾聽涉及到在組織內(nèi)建立你需要的信譽(yù)以幫助推動變革。

 

哈克特集團(tuán)的Peacock說：“首席信息官和IT組織是否真正與其在運營和職能上對等的組織發(fā)展了可信度，除了運行交易性系統(tǒng)之外，甚至擁有品牌許可。當(dāng)你開始考慮首席信息官和IT組織的變革管理時，第一步是可信度。你有典型的業(yè)務(wù)關(guān)系管理能力嗎?你是否能證明除了讓幫助臺的電話隨時有人接聽外，你還有能力做別的事情?”

 

Peacock說，首先，你需要讓業(yè)務(wù)佼佼者與業(yè)務(wù)合作伙伴面對面接觸。他們要了解你的企業(yè)在做什么。這些IT專業(yè)人員需要技術(shù)上的了解，但他們也需要擁有或發(fā)展與業(yè)務(wù)合作伙伴溝通的能力，而不是技術(shù)能力。

 

Peacock說：“你必須讓人們能夠行動并談?wù)撔录夹g(shù)，以及你如何使他們與推動業(yè)務(wù)變革關(guān)聯(lián)起來。”