在2007年，Michael Spears成為國家賠償委員會(National Council on Compensation Insurance，NCCI)的首席信息官。這不是一般意義上的晉升。Spears曾任NCCI的首席數據官兩年，當他成為成為首席信息官時一直擔任該職。他以雙重身份監督IT部門和數據資源部門，盡管它們是獨立的實體。他表示，多年來，首席信息官和首席數據官的角色有時由不同的人擔任，有時由同一個人持有。

 

Spears因為他首席信息官的角色遭到了數據分析領域的同事們戲弄。“我只是在一個數據會議上，人們因為我扮演兩個角色而取笑我。他們說：‘你不能與IT混為一談——這只是位和字節。你不會因為擁有關于數據的知識而受到尊重。’但不一定是這樣，這取決于價值來源、領導者的技能以及其時對公司的重要性。”

 

事實上，在NCCI的數據資源部門工作的很多技術人員希望能夠轉向IT。他解釋說：“這將加強他們的一些技能，并在NCCI敞開更多的機會。IT開發人員與我們的業務部門緊密合作，例如，精算小組做了一些自己的事情，IT人員可能加入到他們的部門，數據人員不太可能獲得這樣的機會。”

 

歡迎來到現代企業中相互矛盾的技術世界。IT的價值觀及其在組織內的地位的看法都在不斷變化。當IT作為所有技術的承辦商的角色只不過是遙遠的記憶是，問題在于如何證明價值并保持這一地位。

 

其遙遠程度可以從管理服務提供商Logicalis最近的一份報告清楚地看到，在該報告里來自世界各地的708位首席信息官了解了首席信息官的角色是如何變化的。在受訪者中，84%表示他們公司的業務部門雇用了自己的IT人員。

 

首席信息官中有40%表示他們為其公司做出了50%或更少的IT決策。而39%表示業務部門“經常”、“非常經常”或“大部分時間”，在沒有咨詢IT部門的情況下采購自己的技術。同時IT部門自己監督的技術工作比例也在不斷下降，受訪者中有24%表示IT外包超過50%，只有9%表示根本沒有外包。

 

如果說外包才是常態，并且IT外的業務部門越來越多地采購自己的技術，那么現在是時候問一下IT在現代工作場所的角色和身份是什么了。

 

睿智的首席信息官、行業專家和本出版物都同意首席信息官們需要一個坐席，IT必須符合業務目標; IT不能再作為守門人、不再對新技術行使否決權、不再迫使組織在這些快節奏的時期緩慢地移動。

 

但一旦行業已經對這些原則達成共識，接下來怎么辦?在不斷變化的商業環境中，IT如何繼續證明其價值?IT領導者如何在受其直接控制的公司技術越來越少的不斷發展的世界中蓬勃發展?他們是否應該爭取重新獲得控制權或學習適應?

 

這些問題沒有簡單的答案。首席信息官和其他技術領導者需要在回答方面做出一些重要的選擇。

 

 

無論組織內部的IT身份如何，如果主要被視為成本中心，那并不是件好事。萬事達卡的首席信息官Ed McLaughlin說：“IT是一個基本要素。你真的必須停止把技術看作成本中心，技術是企業的主要資產之一。”

 

這并不一定意味著你應該花更多的錢，但它確實意味著企業和IT領導者都不能僅僅將IT視為一個要盡可能地減少的必要費用。他說：“你以不同的方式考慮你的資產，所以你們從實施項目的角度出發，更多地關注如何運行正在進行的程序，并得到一個反饋循環，你在這里不斷地優化這些資產。”

 

其中一些努力直接走上了臺前。McLaughlin問道：“你如何優化新的價值創造?如何優化使客戶快速熟悉產品的流程，使客戶更省心，并提供客戶支持?”

 

Dignity Health是一家在亞利桑那州，加利福尼亞州和內華達州有39家醫院和250家醫療保健站點的公司，它的執行副總裁兼首席信息官Deanna Wise說：“IT的基礎功能是成本中心，與人力資源或會計制度沒有任何差別。有一些核心功能需要你花錢，但你的業務需要它們。”

 

她說：也就是說，看穿基礎的功能是很明智的。“與業務的合作，保持創新，看到能更好地推動客戶體驗的方式確實會轉化為收入。而這正是很多前瞻的首席信息官正在思考的。你可以用什么樣的新計劃和新舉措在整個業務中帶動收入?”

 

沒能提出這些問題的首席信息官要自擔風險。Wise說：“如果IT只是被認為是貴機構的一個成本，你什么也沒有改變，我認為你會發現自己失業。你把IT變成了商品，而商品總是被替代。”

 

 

Gartner的首席信息官研究小組(CIO Research group)的杰出分析師Patrick Meehan表示：“強大的首席信息官不會陷入管理成本中心的困境里，所以他們有副總裁。相反，他“全力以赴”使IT成為一個非常有效率的商業服務機構，并找到一名能夠監督“燈光恒亮”功能并與業務合作的副總經理，以確保服務水平協議的條款得到滿足，并且組織能使IT支出物超所值。

 

他說，一旦實現，你應該將IT的高效所節約出來的前的部分資源重新分配到前臺職能和渠道戰略等其它領域，從而發展業務并創造收入。這樣的話，他說：“你就從成本中心轉變為利潤中心。”

 

如果組織的其它部門堅持把IT視為成本中心的怎么辦?在這種情況下，Meehan建議首席信息官們尋求具有損益責任的舉措。他說：“找一個合作伙伴，或許是你之前曾經合作過的人。你需要一場勝利，和一個吸引人的招式，一旦你證明了你可以做到，其他的損益負責人也會看到它，并且也想和你一起玩。”

 

 

在過去三年中，擁有首席數據官的大型組織數量翻了一番以上，而Gartner預測到2019年，90%的全球組織都將有一個首席信息官。IT部門應該歡迎這種發展還是爭取將數據分析據為己有?這取決于首席數據官在組織內的匯報關系和功能，以及IT是否具有管理數據分析的技能和能力。

 

有一件事是肯定的：如果要將企業技術轉化為貨幣價值的來源，而不僅僅是一種費用，數據是開始的好地方。通用電氣(GE)的首席信息官Jim Fowler表示：“從1990年到2010年，公司每年平均生產率提高4%。”大部分收益來自技術改進。但他表示，過去五年來，企業的生產力增長很少或沒有變化，而且在今年初就開始感受到生產力損失。

 

他說：“這就是對我的角色改變的呼吁。未來十年的生產力增長將來自連接業務中的信息價值流、有關產品的信息、所有從機器上傳來的數據并將其轉化為有助于自動化工作的信號。”

 

很多公司從數據本身獲得貨幣價值。萬事達卡是數據價值的早期轉化者，并已將其交易數據倉儲多年。該公司使用該資源構建萬事達卡顧問(Mastercard Advisors)，萬事達卡顧問是萬事達卡的業務部門，它為零售，金融和房地產等行業提供數據驅動的洞察。

 

Spears說：同樣地，在NCCI，數據資源部門是業務部門。它管理來自保險公司的數據，匯總數據，并將其轉化成為客戶提供的有用見解。他說：“數據近百年來一直是我們的命脈，我們建基于數據收集并使這些最終產品可用。”

 

但是當被問及他作為首席信息官或首席數據官的角色是否最為重要時，Spears說他們都是重要的。“這取決于你如何看待，一方面，獲取數據，[確保它準確和有用]是我們為公司做的最重要的事情，另一方面，我們提供的一切都是通過技術做到的”。

 

Coastal Credit是一家為26個州的汽車經銷商提供服務的印第安納州波士頓的貸款機構，它的首席信息官Christine Brady說較大的組織可能真的需要專門的首席數據官。

 

她說：“數據對于任何組織的成功都至關重要——數據的復雜性，你有多少個筒倉，它有多么分散，以及你需要做什么——它可以是一個獨立的專門小組。在一定的規模和復雜性，我不認為一個人可以同時領導這兩個。”

 

但其他專家認為，數據應在IT的監督之下。來自咨詢公司Grant Thornton的專門從事技術戰略和管理的負責人Kevin Baril說，“如果我是首席信息官，我想確保我擁有數據建模、數據管理——我擁有數據，并有適當的法律協議。”他補充說如果一家公司有首席數據官，那個人應該通過IT來匯報工作。

 

SAS是一家全球營收為32億美元，總部位于北卡羅來納州凱瑞鎮的數據分析公司，它的執行副總裁兼首席信息官Keith Collins相信首席信息官的增長至少部分地反映了IT公司未能登場并承載最重要的增值功能。他說：“我以首席信息官的身份任職做的第一件事就是讓所有的[數據庫管理員]和業務分析人員進行了一周的數據分析培訓。”

 

他說：“當我跟很多同行談話時，我問他們在基礎分析、預測和建模方面投資了多少，以便他們可以回答業務伙伴想要了解的客戶流失問題，反應大多是茫然的凝視。“IT真可恥，首席信息官真可恥。他們不創建一個陷入產權泥潭(誰擁有什么)的獨立組織，就沒法幫助他們的公司分析數據。”

 

 

隨著IT滲透到組織的每個角落并且不在IT領導層的直接控制范圍內，有些專家認為IT部門最有用的角色是提供指導，咨詢和安全靈活的環境，以支持其不再擁有的通常基于云的系統。IT功能就像一個現代的電影制片廠，Intellyx的首席分析師Charles Araujo兼《IT的量子時代》的作者說：為什么所有關于IT的知識都即將發生變化。他說：“今天，電影制片廠擁有很多資源并幫助發行。但是他們正在集結很多實際制作電影的其它組織。”

 

盡管這可能聽起來像是一個使燈光恒亮的角色，可以做到這一點的IT組織將為整個公司創造競爭優勢，Baril如是說。

 

他解釋說：“幾乎所有組織都難以提供能夠推動公司的戰略眼光的信息架構和軟件架構。能夠創建一個快速響應不同計劃和不同需求的平臺是非常具有戰略意義的，它本身就是一種技能，而擁有它的公司搶先競爭對手進入市場。擁有一個能讓公司能以其所需的速度前進的信息架構和戰略軟件平臺是一個出類拔萃的因素。”

 

但是一些觀察家認為首席信息官應該定義戰略，而不僅僅是啟用它。Meehan說：“很多公司認為他們有一個首席信息官，他們真的有IT服務主管，如果你在關于基礎服務(比如筆記本電腦的部署和桌面鏡像以及幫助臺)的IT調查中努力爭取滿意度系數，那么你是IT服務的主管，如果你仍然在你的后臺努力使用一堆應用程序，你沒有成本優化，集中化和標準化這些功能，那么你也是IT服務的主管。”

 

另一方面，他說：“如果你正在推動戰略，創建一個數字化，高性能的工作場所，并以咨詢的方式進行產品開發，那么你就是首席信息官。”

 

Fowler表示同意，例如，盡管通用電氣的現場服務工程師非常滿意他們的工作情況，但他向他們建議，現在是時候改變了。“我說：‘你們還停留在紙上功夫。’我們在為現場工程師建立的系統中整合了86個不同的功能。”因此，他說，其中一項服務去年的生產力增長了2億美元。

 

他說：“多年來，我們一直在聽說流程應該推動技術和技術不應該推動流程。我不相信這是真的，技術正在成為一個流程。在自動化世領域，與其說是人告訴機器做什么，不如說是機器告訴人做什么，應該讓這些年來一直這樣做的人來解釋工作是如何完成的，我們應該具備信譽和影響力來建立更好的辦法并把它展示給人們。”

 

 

Logicalis調查還向受訪者詢問了其組織的IT決策有多少是由首席信息官們處理的，以及業務主管處理了多少。只有6%的受訪者表示，首席信息官作出100%的IT決策。

 

這個數字已經穩步下降了三年。曾經談到如何關閉“影子”或“流氓”IT的首席信息官現在大多面對著他們可能不喜歡的現實：他們不再能夠控制所有甚至大部分公司的技術決策。

 

如何處理你沒有購買并且不監督的系統的安全性、合規性、許可和集成問題?一種應對方式是提供一個十分靈敏，快速和易于使用的環境，以至于公司中沒有人想置身其外。

 

德勤(Deloitte)的首席技術官Bill Briggs說：“如果我明確地建立了安全策略和配置文件都就位的一個容器架構，我就不需要為控制權而戰。”

 

“而不是讓IT由基礎設施團隊主導，我希望盡可能地按標準將其自動化，以至于不用它都說不過去，因為它們建立在領先的平臺上，你可以在幾秒鐘內完成設置。

 

人的技能至關重要。如果你與業務部門的領導人建立了關系，當你要求(而不是需求)參與技術決策時，他們會聽取你的意見。

 

Coastal Credit的Brady說：“我們一直在努力與企業合作，說：‘請不要在我們不知情的情況下出去簽署合同。我們想要這種總是讓我們參與進去的的伙伴關系，那么我們就可以指出，也許還有另一個供應商做著同樣的事情，但他們的集成工具更好，或者你想要的產品將解決你的迫切需要，但無法擴大規模。”

 

Brady說，這樣的事情需要精巧的方法。她說：“如果你的方法是IT要掌管一切，他們最終不會和你說話，因為沒有人想要從另一個部門那里感受到這個。”

 

相反，指出企業高管可能沒有注意到的問題。Brady說：“你的人際關系越好，你了解業務就越多，人們就會轉向你，他們通常很高興有投入。”

 

盡管IT在勸說上盡了最大努力，當一個業務部門還堅持采購錯誤的產品，會發生什么?Brady說：“這種事情發生過。我們指出，X產品的集成工具很少，不是很好，需要業務用戶的手動工作，他們沒什么意見，他們把產品放到合適的位置，一年半之后，他們意識到它不工作了，他們已經達到了擴大和整合的程度，在那里唯一的答案是他們的部門要雇用更多的人。”

 

在這種情況下，她說：“這實際涉及到每個人都有多成熟，他們已經成熟到能承認產品不是一個明智的選擇，之后他們是我最大的支持者。”