近70%的中型企業CIO認為他們的企業依然處于數字化轉型的初期，審慎的中型企業在創建商業案例和降低失敗率的基礎上，如何才能不僵化地達成目標?
對企業高層而言，數字化轉型可以幫助無縫連接業務職能和運營，并且驅動效率。但是如果對業務流程沒有一個全面的理解就去改變硬件以及軟件，這種轉型成效甚微，這也只能讓其成為項目轉型失敗的替罪羊。
“在轉型中最大的創新是用戶驅動，而不是IT驅動。”美國密歇根洲Acument Global Technologies公司的北美IT總監Vicki Harper這樣表示道。“如果是這樣的話，就可以在企業內迅速擴展。”
該流程需要了解業務用戶的文化和知識差距，一個巨大的政治化的挑戰也許遠遠超出了IT范疇。
中型企業CIO認識到創新和轉型都非常必要，一旦走上這條路卻沒有用戶買賬，將產生不可以避免的各種程度的抵制問題。
前進的正確觀念
數字化轉型正在改變著人們互動的方式，升級一個CRM系統來支持銷售團隊將逐漸影響到財務、運營和供應鏈各個方面。
前加利福利亞保險資信協會(California Insurance Guarantee Association)CTO Feroz Merchiya回憶起當時他們一個業務流程自動化的測試案例(他最近剛加入了專業服務公司KAYGEN)。
“分析師和QA團隊因為顧慮他們的工作而產生了抵制。”
其實該測試目的并不是為了取消他們的工作，而是解放他們的時間和資源，從而可以做更多相應其他的必要工作。
“你不得不去問做這些工作的人，給他們展示當前的流程并且分解成為原子般的小部分，這并不是改變方法論，而是改變觀念。”他補充道。
改變觀點
客戶預期正改變著業務運營的方式，尤其是在制造業。在運營中的可視化讓一些員工感覺不是很舒服。
私營鋼鐵制造商Artco國際集團的副總裁及CIO Damien Brennan稱，加入一個消費者在線上下單一雙6美元的襪子，其可以跟蹤到其包裹從庫房發貨到門店。而對通常的銷售來說，其在現場處理一個訂單并期望客戶按照交付計劃耐心等待到貨車司機通知取件那天，這種情況已經不太可行了。
Brennan解釋道：“我們在公司的核心管道做得很好，我們挑出了現在最需要投資的部分。制造商并不總接觸買家、物流和銷售人員，但那些用戶希望所有的數據都是活的。”
當轉型和創新被交替使用時，創新者可能并不一定是IT團隊的一部分，但他們已經對整個業務產生影響。
IT必須負責應用、提供給用戶相應的權限并且管理數據，這是一種陳舊的思維。Brennan剛就任時，一些員工已經在用Smartsheet 和 Slack進行協作，而這些技術非常有效并且價格并不離譜。
“你不得不融入這些業務部門，決策流程具有包容性，但是更好的贊同意味著更快地部署。制造業的利潤不像銀行，任何可以省錢的地方，就更容易獲得批準。”
艱巨的變革
在Acument, 谷歌套件的實施部分依靠著更佳的協作需求來驅動。絕大部分用戶都是熟練的Microsoft Office用戶，因此要求那些有超過20年MS使用經驗的用戶來改變其使用習慣是一個很大的挑戰。
“谷歌的應用程序擁有不同的成熟度和結構，谷歌套件的管理在中端市場的歷史延續基準來看，具有很大的分歧。”Harper認為。
她表示移出傳統應用需要相當的努力也很冒險，其也同時具有未知安全風險和內部IT團隊缺乏云技術相關知識，這些也都是中型企業接受創新解決方案比較緩慢的眾多原因之一。最近一個250頁的幻燈片需要十幾位員工來共同完成，這種適時的協作在公司原來的架構中是極難實現的。
Harper認為根據她的經驗，中型企業在結構上不那么墨守成規。當由上至下的改變發生時，例如新的ERP軟件或者新桌面設置，需要管理層強力的支持。而在運營層面的改變則更容易獲得執行層的接受。一旦Acument的基層運營團隊弄明白谷歌的報表后，他們便開始自發搜集更多的數據或者推動前行。
對IT高管來說，領導數字化創新是一個多層面的過程，而不能簡單地由傳統ROI標準來衡量。首先，CIO必須親自上陣管理，賦予團隊恰當的培訓以及工具來執行，并且持續地驅動轉型。
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