以下是現場速記。
圓桌討論
主持人：大家這兩天已經聽了二十幾場精彩演講，看到大家在場內外的互動也是非常多，下面進入論壇的一個特別環節，我們會邀請十一位優秀CIO在臺上展開一場大型討論，至于討論的話題，我先賣個關子，有請：
媛福達總裁王戈鈞;
美的副總裁CIO張小懿;
通威股份CIO周勇;
天合光能副總裁杜慶國;
永輝彩食鮮副總裁兼CTO喬新亮;
三菱電機(中國)CIO范天益;
邦德激光CIO韓鎮澤;
沃爾核材IT總監周國華;
巢兒尚制數字化總監林凡;
我們討論的主題是“CIOO的中年職業困惑及提升”，范總的選題還是非常有特點的，由于我的年齡超出了范圍，這個環節我就不參與了，有請專場主持人范脡先生!
范脡：謝謝年輕的主持人放了我們一馬，在座的各位都是我們這個行業浸淫多年的，非常難得把他們請上來。每一家在IT領域都有投入至少幾千萬甚至幾十億以及二三十年的時間，他們交過的學費、踩過的坑都可以作為在座的各位的借鑒，這是我們把他們請上來的一個重要原因。剛才茶歇的時候我正好看到一篇文章，談到CEO對CIO的評價，比較尖銳，“昂貴不堪，缺乏創新，反應遲鈍，缺乏自主開發能力，相信這些話對大家來說還是比較耳熟的。
因為我們有一個獵頭分支，最近兩年也有收到很多中年CIO求職的需求，可以看出流失的是以中年的為主，但早到的越來越難，跟整個大環境有關系，我們很希望有機會探討這些問題。傳統行業的CIO都是需要積累的，一定要以年齡作為代價，能夠做到CIO或者IT總監決策者階層，沒有一定積累是做不到的，但隨著互聯網的沖擊，可能帶來一些對年齡的啟示。我們面對這種環境的時候可能沒有辦法直接否定，能夠做的就是提高自身的競爭力或者CIO的情商。
情商是我們長期的話題，尤其是對這些IT男組成的，情商相對不是那么高、不太善于自我宣傳的群體來說，情商是一個重要問題。我們看到很多獵頭的需求，最近幾年大家都在談數字化轉型，很多CEO開了幾個會，聽了幾個熱詞，很高興，然后對CIO說是要數字化轉型。CEO進行數字化轉型有壓力，但CIO要實施落地，考慮的因素多得多。原有的投資是不是要考慮保護?未來三五年能不能不淘汰?需要考慮的因素太多了，在這種情況下很容易跟領導產生不一致，領導可能覺得不太聽話，不太上路，或者不積極，老舊，然后就被邊緣化。
最近兩年尤其是在民營企業，大量的創二代上位，他們對前一代領導人培養起來的CIO的看法又是不一樣的，拋出人為因素和裙帶關系，光從觀念就會有很大的沖擊。
所有的這些林林總總都給我們中年CIO帶來了很多挑戰，所以今天想仔細探討一下，大家如果有好的意見和建議都可以提出。王總，你們看到的中年CIO挑戰主要來自哪些方面?為什么?
王戈鈞：所有CIO都應該理解，不是你們中年面臨挑戰，你們身邊所有人到中年都已經開始接受挑戰了。我是從CIO做到CEO，也是有感受的。坦率來說，我帶過那么多隊伍，CIO團隊的組織管理本身簡單化，人與人的人際關系是最簡單的，人品好，沒有那么復雜。問題在哪里呢?到了高層做高管的時候，CIO有些好的想法，但部門之間、中心之間的協調能力是非常弱的。不光是CIO的問題，可能是國家教育的問題，工科男作為管理干部的協調組織管理，我認為是非常有問題的。好的數字化進程推進不下去，非得CEO強制性地拍板甚至拍桌子，跟某個中心的領導去說，CEO有的時候是不能這樣做的。你們看那些電視連續劇，國家一把手一般都是話音很簡單，陳良宇現在被抓起來了，但都是一個道理，請酌辦的意思就是這個事情不要辦。CIO經常犯這種錯誤，張總，請酌辦，就是考慮考慮，再醞釀一下，但CIO要么就蠻干，要么直接跟其他部門爭執。CEO一旦給CIO授權，要么失控，要么做的很多事情需要你去收尾。情緒的訓練、情商的訓練，我認為在這樣一個大的時代背景下需要歷練。
說到CIO中年危機，數字化是一個非常好的窗口，很有可能CEO會賦予很多新的職能。不光是技術職能，可能有業務職能夾雜在里面，因為跟業務一定是密切關聯的。CTO類的人是拒絕往業務特別靠的，但我要說時代已經變遷了，現在哪一個大學的科目不跟數字化掛鉤?哪一個業務的領導不跟數字化揉在一起?既然他們都會搶你的飯碗，你何不好好地去研究業務?這樣才是將來能夠生存的空間，而且會鍛煉你自己。
張小懿：我的感受既是困惑，里面也包含一些機會。困惑在于大家都有感覺一把手工程，絕大部分如果真的能夠啟動或者進行這樣的工作，態度上肯定是支持的。作為CIO來講，要把CEO的態度變得切實可行，能夠執行下去的各方面支持，現在還是有些工作要做。不能拉著一把令箭到處命令人間，這樣也玩不下去，也不能一味地迎合用戶的需求，自己團隊都擺不平，最終完不成。我們既要拉著各方支持，又要利用現有的技術手段發現現有的機會點。CIO的機會點是挺多的，因為接觸的是公司各個領域、各個部門。很奇怪的是，很多公司的CEO是CFO提拔的，很少看到王總這樣CIO提拔上去的，CIO和CFO都是公司里面的兩個部門接觸最多的，對所有部門的運營都有了解。我的困惑在于，需要解決的問題實在太多了，所有領域都是寄予厚望，機會也在這里，既然有這么多困惑、這么多問題要解決，解決的話就是能夠走出來的。
周勇：首先談一談中年，我認為大家有個誤解，或者這幾年外部特別是中國一些互聯網公司為主的對IT相關的年齡提出新的要求，好像中年對IT相關同事存在著跨不過去很大的坎，覺得IT技術變化很快，年紀大一點是不是就不能勝任這樣的工作?我覺得可能是外部對IT的偏見和誤解。大家想一想，CIO崗位本身的定位是什么?首席信息官，按照企業正常需求來講屬于公司高管序列，因此對本身的要求跟過往IT部門的負責人或者IT部門經理的要求是有差異的，反而到了中年，CIO自己認為是非常黃金的年齡。未來的跨越包括三個方面：
從技術到業務的跨越，過往對CIO的要求更多的是理解技術，未來對業務的理解會大于技術本身，因為CIO能不能創新，跟隨公司的發展支撐戰略落地，對業務的深度理解可能決定未來在工作中的核心方向，這一點也非常重要。
從技術的細節到未來行業方向的跨越，大家不用去編程了，也不用去做具體單個項目的管理工作，但怎樣把握行業最新的技術方向，跟我們業務的深度融合，我認為這個跨越也是很重要的點。中國公司很多CIO看了招聘廣告覺得很奇怪，需要懂得數據庫，也需要會幾種開發語言，中國絕大部分招CIO都有這樣的要求，技術方向的判斷把握是CIO最重要的要素。怎樣把最新的技術和業務深度融合，把行業以外的案例引入自身所在的行業?我覺得這個跨越是非常重要的。
從管理部門到推動公司整體變革的跨越，這也是CIO最重要的能力。中國大型企業IT投資越來越大，涉及到跨部門、跨組織的難度越來越大，變革的推動能力其實是未來CIO需要具備的非常重要的跨越。未來的職業發展不會困惑，反而是機遇，只有一定經歷以后才有基礎和能力實現這幾方的跨越。
總之，就像剛才張總所說的，未來如果面對職場，不管是CIO還是其它崗位，能夠有一個非常重要的要素，就是怎樣把自己的價值在公司不斷彰顯和呈現，得到更多的認同，這一定是很核心的方向。IT能夠有CIO這樣的崗位，也有足夠的基礎在此崗位上實現更大價值的呈現，如果這一點做好的話，永遠不會有職業的困惑。企業其他崗位很容易被替換，CIO崗位是最難的，雖然CIO可以調到其他崗位，其他崗位調到CIO幾乎做不了，所以有一定經驗的CIO應該對未來的職業經驗更有信心。
范天益：非常榮幸加入CIO隊列，其實從年齡的角度也符合一起分享的角色。因為年齡是不可逆的，最大的挑戰是對CIO也好，或者其他相關的CFO也好，都會有共同的困惑和職業挑戰因素。如果把經濟和自我作為挑戰最大因素，是不是可以理得非常清楚一點?為什么要講到經濟?如果我們有錢，基本上不存在更多的挑戰和困惑。吳曉波曾經說過，有錢的人能夠讓刻薄的人更加刻薄，能夠讓深刻的人更加深刻。我們無所謂理解深刻和刻薄的褒義還是貶義，我也希望自己能夠成為刻薄的人，但目前還沒有這個條件和實力。
留下的最大問題是一個自我問題，中年CIO自我選擇和容錯作為這兩個基本的重要要素是重要的因素。前面的領導也有講到，我非常同意在自己本身的崗位如何發揮自己領導的角色，包括同相關的業務部門做好降本增效，深挖數字行業轉型過程中能夠對企業正能量方向的價值，然后充分體現出來，也就是本身自我的價值。
年齡是不可逆的，中年CIO也需要做好相關的一部分規劃，特別是危機規劃。在座的各位在不同的年齡段一定會有產生職業生涯中的各個臨界點，包括瓶頸點，提前五年，提前十年做好相關的危機規劃。這個規劃不一定是在本職崗位，所謂的一個籃子里的雞蛋，或者可以有多個雞蛋在不同的籃子里面，作為中年的CIO或者其他管理層都會對自己的內心，包括你能夠在自己本身的崗位上更加淡定、平靜地處理好更多的事情，讓你內心更強大地營造，自己本職崗位上把工作做到極致。
杜慶國：看到這個題目以后，我的第一反應本來是想直接回答，其實不是中年的問題，而是想忘掉年齡的問題，這是我想給大家的建議。我工作了將近三十年，從來不思考我的年齡問題。不管是CIO、CHO還是CFO，其實都是平臺。我們不能談自己平臺的事情，我們要從業務的視角思考問題。這里用另外一句比較通俗、比較粗暴的話來講，你跟高層溝通，去談技術問題高層是聽不懂的，所以建議大家講人話，講人聽得懂的話。如果講業務的語言給老大聽，他就能聽得進去，也會理解你的難處，可以跟你達成共識。
天合光能的變革和數字化轉型，第一件事情就是要搞定董事長，我們談的是業務，業務發展得這么快，跟我們的同仁一樣，光伏行當發展非常快，每年平均增長速度都是30%-50%，頭部企業都要按照80%-100%發展，我們需要理解到底是增加人還是增加什么?根據傳統的做法，可以增加溝通成本，所以要用業務語言跟高層達成共識，我一直強調共識很關鍵。
有了共識以后，后面做事情必須站得高、看得遠，能夠下地拉車，從上到下都能夠做得來，不是我高高在上，這個理念需要跟大家分享一下。我們一路走來，這樣的話既能夠對上層負責，也能夠對下屬負責，上下一氣做到一個偉大的事情，幫助支撐公司的成長，作為一份力量。
相信每個人做事情都會碰見難處，什么難處都有。大家自己碰到難處還會找借口說不是我的問題，其實做事情的時候一定要思考清楚，到底存在的價值是什么?所以我們要瞄準這個價值點，“不擇手段”地達成。舉個例子，是我們自己的本職工作就要做好，影響到工作周邊的工作也要做好，這樣的話才能保證你的工作是成功的，否則的話給上一個高層去講因為×××，領導是不會聽的，這些都是很具體很現實的事情。
大家一定要理解自己的價值在哪里，圍繞這個價值點不惜一切代價達成就可以。我們有各種各樣的資源，今天也有收到很多外部資源，所以應該更加容易處理數字化轉型技術上的問題。其實我們真正難的還是解決溝通的問題、共識的問題，怎么和業務一起劃龍舟的問題。
喬新亮：不知道大家多少年齡，我小的時候覺得四五十歲就是老頭子了，但今天我認為大家都是青年。現在有一本書叫做《百歲人生》，四五十歲還有六十多年要過，所以心態年輕很重要，不要覺得自己什么都能搞定，什么都會了，而是要不斷地學習，就是杜總講的忘記年齡。
CIO為什么會有困惑?有技術挑戰嗎?這么多的廠商，這么多的技術，搞定不就行了嗎?業務部門很明確的內容，哪個我們做不出來?沒有做不出來的，按照道理說不應該有挑戰。
今天講的大環境不確定，因為老板是糊涂的，CEO是糊涂的，下面的人怎么會困惑?困惑是因為我無能，所以CTO和CIO為什么困惑?因為老板糊涂，你要想明白，老板糊涂的時候，要么你讓他不那么糊涂，要么你就跟著他糊涂。一定要給自己清晰的定位，不愿意跟著糊涂就走，此處不留爺，自有留爺處，所以要給自己清晰的定位。
如何學習成長，今天很多問題就是一個企業停止成長了，有一本書叫做《企業生命周期管理》，生下來一直到最后的老年。我們CIO、CTO要引以為誡，一定要學習和成長。網上有一個段子，永遠會告訴我不要成為煎雞蛋，不要被別人從外面打破，一定要自己打破，成為小雞，成為嬰兒。鷹在六十歲的時候會重生，很多CIO都是很年輕的，兩點多還出去喝酒，狀態很好啊，我覺得這個狀態是非常好的，就應該這樣，配上二十五歲的心態，有什么搞不定的?
今天很多老板是糊涂的，很多企業就會死掉，但這個過程是在座的各位所有人的失敗。我們的時代來臨了，他們不行是他們的事情，我們現在是替他們干活打工的，我們的時代來了，因為這個時代需要精細化管理，需要用科技，需要用IT去做這些，到處都是機會。心態要年輕，滿眼要看到機會，因為你搞不定你的老板，你的老板糊涂的，如果你的困惑是你的老板，記住，永遠搞不定。大家知道，一個人是永遠不要想說服另一個人的，何況你還想說服你的老板，過去他三十年的成功經驗會把他束縛在那里，如果他不改變，我覺得要慎重，但我相信一定有些企業家在改變。至于具體的事情都好辦，應該從哪里推進，我們這兩天都已經溝通很多了。
韓鎮澤：之前范總找到我說中年困惑，我也想了很多，包括中年、困惑這些關鍵詞，反過來講，職業困惑是你人生中困惑的一方面。我們面對人生有很多困惑，職場困惑是其中一個。其實我們的人生是沒有劇本的，大家經常會看一些雞湯，生活和工作中都是按照一定的規律或者按照一定的想法，就是按照自己的認知工作和生活。回過頭來講，面對中年這種職業困惑，其實和去應對家庭的困惑，應對其它的感情困惑，這些方法都是相通的。
作為信息總監也好、CIO也好，或者什么角色也好，回歸本質，作為企業的一員，什么是我們安身立命的東西?就是你的工作和自我定位，只有把自己的工作做好其實就是向上管理取悅老板的工作方式。你的同事和你在社會里的朋友一樣，都有各種取悅老板的方式，有的是酒桌上的，有的是工作匯報中的。我認為干信息化的有一部分人是比較內向的，比如我有輕微的社恐，我不參加酒場，也不太喜歡參加一些大型活動，但有些可能是比較社牛的，昨天晚上我看到一位CIO說脫口秀，我很羨慕他，每個人都有自己的活法。
就像剛才王總講的，做好自己的工作，其實在這個時代，任何時代都有一個規律性的東西，抓住這個時代的一些點，敏銳度就會增加，通過當前新興的使能技術將你在工作中遇到的痛點去解決，回歸本質去出解決方案，你們用這種方法取悅老板就不會存在很大的困惑。我很贊同剛才這位老板說的危機管理，我還沒有做到，但一直有危機意識。無論是信息化還是其它崗位，一定要有危機意識，無論是在這個企業里面順著走還是逆著走還是起風，任何狀態都要清晰地認識自己，要有危機意識，要想未來怎么辦。就像現在的信息技術一天比一天更新，不可能永遠拿著以前的認知或者以前做過的東西講未來的事情，面對老板提出的未來問題，就是不同的時代體現出來一些社會的東西，提出問題以后完善自己，自我解惑。
周國華：講到中年困惑這個問題，我想人的年齡是不可逆的，四十不惑，五十知天命，這也是一句老話。我們能夠改變的，或者我們能夠做的就是改變自己，拓寬自己年齡的界限，要有一個年輕的心態，可以跟二十五歲的年輕人一起搞活動、一起跑步，身體要好，我可以跟五六十歲的人去拼，可能我的經驗還比較新，所以我的年齡寬度就會比較寬。
講到困惑或者危機，我們也要反過來想，四十多歲的人正是年富力強的時候，拼體力有體力，拼知識儲備有知識儲備。CIO的年齡都是四十歲到五十歲，所以正是做事和職業經歷的后十年，所以后十年才是真正精彩的時候，因為二三十歲還是剛畢業的小年輕，到了三四十歲，升到主管、升到總監，真的是大干事業的時候。中年是年富力強，正是大干事業最好的時候，也是把這種能力和精神展示給老板，讓老板信任的時候。四十歲要升職就到副總裁，五十歲就要準備退休，四十歲到五十歲，五十歲到六十歲需要做好個人規劃，把自己最年富力強，最后的經驗和才華跟公司結合。
競爭和壓力其實更多來自于外部，就像大家的公司都比較大，我們已經做到行業第一，但其實老板就會講旁邊那個公司做得很好，我們比不過他們，就是跨行業比較，或者新技術比較，老板聽到ChatGPT就說要用，我們怎么沒有?應該把怎樣的政策和策略應用在公司?新技術我們一定要學習，但是要落實到公司的話一定是在新技術可以實用化，或者可以在公司導入的時候，我們是第一個導入。我們不做炮灰，等到ChatGPT可以用的時候再開始。中年這個時代，不落后最先進的技術，不要被技術淘汰，堅持自己選擇的路，再干十到十五年。
李強：剛才老喬說在后面發言的好處就是可以整理一下，但也別太靠后，像我這樣連整理出來的東西都已經被前面講完了，所以我只能另辟蹊徑，從我的角度談一談這個問題。
講到中年危機，我就想起了自己的職業發展道路。誠然，能夠做到CIO這個崗位的都是各行各業優秀的人才，背景各不相同。我的情況相對簡單，就是從程序員做起，然后做到Leader、經理、總監、CTO、CIO，一路這樣上來的。我雖然經歷過不同的公司，自己也有創業，經歷過不同的行業，但我認為我始終沒有轉過行，就是聚焦在不同行業的IT領域。
應該怎樣看中年危機這個問題?回想我自己的職業生涯發展，最重要的可能不是要想辦法讓你的老板，讓你的頂頭上司認識到你的價值，這個很重要，但不是最重要的，最重要的是通過不停地積累、鍛煉、磨煉，因為要做好自己的反省、總結、提煉，有了這些核心能力的話，就算在當前的環境可能并沒有發揮出想要的價值，但你會具備行業的價值。如果你是樂于分享的人，有了足夠的積累，總有一天可以讓行業給你定價，而不只是讓現有的這家公司定價。因此具備行業價值的情況下，職業生涯的發展道路會越走越寬，而不是在一棵樹上吊死。
我們畢竟還是在公司上班打工，需要做好我們的工作，所以需要結合各位領導提到的，現在是數字化的時代。今天上午我也講到，最寒冷的冬天已經過去，數字化作為各種不確定的商業模式要素中唯一確定的趨勢，帶給CIO、CTO一個巨大的機會。我當時還有講到打造數字化轉型、去中心化的空中加油組織，如果在你服務的企業里面真真正正拉通數據，建成業務中臺，實現一切數字業務化，一切業務數字化，將企業重復的、復雜的業務模型全部下沉到你搭建的系統里面，這家企業還離得開你嗎?當然，如果真的做到那一步，可能你就不是CIO這個角色，你的角色可能會變，但沒有關系，你的價值得到了充分的體現，不是嗎?
我認為如果大家只是在一個相對狹義的角度理解，就是我能不能守著CIO這個飯碗吃一輩子，其實這個問題是沒有意義的。現在就連事業單位都沒有金飯碗，更何況高管本身就是高危職業。很多時候我認為自己的心態還是需要調整的，做事情要抱著一種功臣不必在我的心態，否則在項目推進的過程中、做事情的過程中會畏手畏腳，一味地屁股決定腦袋，最終什么事情也做不成。我們以做事情體現自己的價值，一切以事情和結果說話，不是自己怎么守住那個崗位。思想解放了，心態放平和了，做很多事情就沒有那么多顧慮，反而容易取得成績。
林凡：我算是在座各位中的一個新手，因為我跟李總的經歷一樣，也是從程序員開始做到總監崗位，也是從傳統制造業進入電商行業。大家知道電商行業平均年齡很小，九零后、零零后都非常多，怎樣在電商行業做好數字化?因為電商行業更需要數字化作為支撐和發展，我們公司也是把這些提到戰略高度。
各位老總剛才說到老板的困惑，每年的增長可能要靠數字化的手段，怎樣進行數字化的營銷、數字化的管理，而對CIO而言壓力就很大。現在出現ChatGPT這樣的AI，能不能降低人工?甚至能不能裁員?我們可以利用工具直接來做，但這個手段變成要你去執行和規劃，就會變成要在公司里面扮演一個黑臉的角色，所以情商確實是要不斷地跟每個部門搞好關系。我們在圈子里面經常說做IT在企業里面更多的是搞關系，要把我們的系統和理念推廣到每個部門的話，需要跟每個部門的負責人、營銷總監和生產總監搞好關系，知道他們到底要做什么，要讓他們知道你是在幫他們，提高他們的效率，他們才會跟你們一起做事情。除了有CEO的支持，其實更需要跟你同級別的人員一起輔助，把這個事情做好。
我想對我們這個行業和崗位而言，在不同企業所做的事情是相通的，管理邏輯也是一樣的。因為我們會有一種學習的機制，就像ChatGPT一樣，已經發展到了4.00，大家都在學習這個模型。學習的過程就是不斷創造價值的過程，因為我們除了輸出以外還在輸入，就是需要不斷學習、不斷看書。現在大家看電子書比較多，真正把書本拿起來看，可能看到的東西、想的東西會更多。大家平時可以靜下心來，因為我們比較浮躁，需要看書，有的時候想的東西會更多，跟生活、跟工作更加融合。
范脡：其實困惑是常態，困惑是生活必不可少的一個部分，我五歲就困惑，每年都不一樣，所以沒有關系。但是我們既然在這個年齡層遇到了困惑，所以就一起發現原因、解決問題。核心關鍵詞應該是價值，我們從中拆分兩個概念。大家能夠坐到這個位置本身具有價值，這是沒有問題的，問題出在哪里?我們平時都做很多這樣的調研，問題出在你的價值是不是能夠呈現給你的老板。IT男尤其在這方面比較弱，我們的情商低于行業平均水準，非常明顯。第一輪的回答比較溫和，我們提高一下尺度，第二個問題，請每一位都談一談你們最尖銳的一次向上管理的經驗，不管是成功還是失敗，或者是最重要、最狠的一次?
林凡：最尖銳的就是跟我的老板拍桌子，因為你和他的想法不能達到一致，他認為做IT或者做信息化是蠻簡單的事情，但就像范總說的，如果跟他講的過程中沒有更好地表達你的想法，很有可能產生沖突，需要進而說服他。他認為別的行業這么做，為什么你不能這么做?為什么其他公司做成功了，你不能按照其他公司的來?但我們要考慮到雖然是同一個行業，不同公司的管理經營模式是不一樣的，不能照搬過來，我們需要考慮的是全盤的東西。向上跟老板拍桌子要有充分的理由，而且要考慮他問下面什么問題，把所有的問題都要想好。每個老板提的問題，比如處女作的老板要求的極致是非常深入的，抓到某個點一直問到最細的那個點，所以一定要考慮什么點能夠說服他，想到他可能會問的所有問題，能夠聽信于你，這個才是更應該具備的能力，最后我還是成功地說服他了。
李強：我把你的問題澄清一下，你的問題是職業生涯里最大的和老板的挑戰?還是做CIO以后最大的挑戰?
范脡：做CIO以后。
李強：我可能沒有你那么好的運氣，我挑戰了好幾次。之前我做數字化轉型只有一招，就是自底向上、痛點先行的方案。通過這一招，之前在一家合伙的公司做得比較成功，可以憑著這一招鮮打遍天，下一家公司說作為這么復雜的集團公司，幫助業務解決了很多問題。各個業務部門都說好，但是CEO說我不好，我就覺得很委屈、很不合理。雖然解決了這些問題，滿足了這些點，但集團整體的目標沒有達到，照樣考評很差。為了這一點我就非常憤恨，業務部門都說好，憑什么你說不好?我跟他吵了好幾次，不是一次，因為這種考評都是溝通的過程，但最終我吵輸了。因為如果我不好，肯定下面整個部門都不好。反思之后我發現，可能光靠一門扎下去解決業務部門的具體問題，光埋頭探路可能也不夠，偶爾還是要仰望一下星空。一定要自底向上，以戰略規劃為起點的數字化轉型方案，所以拉通了整個頂層，就是數字化公司最高的規劃。
第一年我雖然吵輸了，但確實幫助業務解決了問題，所以拉通頂層的時候，各個業務老大都給我面子，CEO也愿意進來，大家坐在一起重新規劃未來三年五年到底要做什么，就是自頂向下成立委員會，制定數字化戰略屋，排好優先級再來開展工作，一切就很順利了。這些對我來說也是知識經驗的躍遷，就是從一個中小創業公司的成功經驗到大型企業應該怎么數字化。某種程度上我是吵架吵輸了，但大家不要有太強的屁股決定腦袋的意思，而是要有功臣不必在我的思想。正是因為這一點，我放下了這些，第二年還是取得了比較好的成果。
周國華：我從來沒跟老板挑戰過，挑戰不了，真的，這是實話。我的老板在信息化方面要求比較嚴，而且比較高，高到什么程度呢?我的老板是研究生畢業，學軟件的，也會各種工序，所以到現在工藝管理的軟件是我的老板寫的。十年前公司就講到智聯，需要系統智聯，設備智聯，生產產品智聯，老板提出制造業企業需要做互聯網企業，我肯定說可以，只做互聯網企業，但實際上還是做不了，所以無法挑戰。
老板也是年紀大了，有些時候他也覺得太過激進，反過來說，所以抓住這個機會，我會跟他溝通，現在朝著互聯網企業去走，需要做哪些系統和信息化規劃?趁著這個機會把信息化跟他講一講，如果年度戰略規劃會議上跟他講，互聯網企業做不了，那就沒得干了，干得了就干，干不了趕快走，老板是強勢的。年終或者季度在溝通的具體落實，看到我們的匯報就會比較緩和。說到向上管理，我認為就是要找機會，沒法硬干。
ChatGPT、AI這些，老板甚至比我知道的還快，昨天出現今天就找我談，他手機上就裝了一個，我都還沒裝。老板的新思路和對時代的把握一定是戰略性、方向性，而且他要為這個負責的。我們根據老板的思想不斷地執行，不斷地修正老板的方向，要是方向不對，我們就通過機會修正。我的體會就是這樣，干不了老板。
韓鎮澤：我跟周總體會不太一樣，他的老板可能年齡比較大，好在我的老板跟我是同齡人，公司的中高管全部是八零后。老板也是白手起家，我很佩服他，管理方面我是非常認可這個平臺的。但我談不上挑戰，因為老板比較年輕，對新的技術、對新的趨勢，未來的企業經營、企業管理方面的想法和戰略的東西就已經想好了，一個年齡段范圍的情況下可能聊得更透、更好一點。
為什么談不上挑戰?去年我們公司內部要進行行業對標或者制造業對標，客服體系、營銷體系、財務體系到底是什么水平?需要自我反思，進行什么規劃，怎么解決這些東西。我當時可能想的有點少了，對標的就是行業老二，因為我們已經是行業老大，出口第一，全球海外的國家和地區，我們的市場占有率都比國外的品牌高出30%和40%，他們都攆不上我們。我對標的是行業的老二，因為行業的老二也準備上市，我們也在這樣做，所以大家都在焦灼的狀態，我們就想怎么取經超過他們，老板來了一句，你已經做到這個行業的老大，你對標他是不是自己斷自己的身位?他給了我一個很好的思路，你要對標就對標華為，華為怎么做你也怎么做，對標國外的BAT，他們是怎么做的，去研究他們，因為我們始終要發展成為全球化的公司，應該怎么去想這些問題。老板瞬間就把我的思路打開了，剛才想的位置就錯了，太低了，所以我的挑戰也不算成功。
喬新亮：我對老板的態度就是從不抱怨，永不管理。老板找我來，我就認為他本來就應該聽我的。他如果是專業的話不需要我管理，如果他是不專業的也不要管理。大的方向就是這樣，但我覺得要體現出職業素養，一定要讓老板看到這些東西。我也是做架構師出身，世間萬物做決策都有利有弊，這些是在IBM的時候做的，Architecture Decision，可以改造成為關鍵事項的決策文檔。其實很簡單，是什么事情、有什么選項、做什么決策，我說A老板說B，再講一遍就按B來，又不是我的錢。我對下面的團隊是一模一樣的邏輯，如果我說做這個，我為結果負責，因為我是老大。不管是面對老板還是我站在那里，我是一號位，不好意思，都得聽我的。但這是你的生意，你的錢，你做決定，不是我的決定。這是我骨子里的想法，很正常，要尊重專業，尊重錢，永不抱怨，從不管理，不行就走人。
杜慶國：我找老板就是要錢要人，其它的也沒什么，你給他解釋清楚為什么，所以就是要回歸到剛才我提到的頂層上到底怎么回答他的問題。站在業務視角，公司也是做業務戰略、公司戰略，你應該把你的戰略寫得跟他差不多，能夠連在一起，有點那個意思，就是解釋清楚這個東西。一般達成以后，后面我們爭取的就是要人要錢，這是最痛苦的，為什么要這么多錢，為什么要這么多人。我們會做充分的標桿洞察，要人有人，可以跟友商對比，也可以跟華為對比，拿著這些數據擺在上面做選擇。我們規劃的人力一般少于所有人的人力，你還怎么給我取舍?沒得選擇，一般情況下都是遵守的，還是能夠拿下來的。
數字化可大可小，一個億可以花，十個億也可以花，要看你怎么花，我們會根據業務實際情況給出一個比較合乎邏輯的數額，也是結合我們要解決什么問題，今年要解決多少痛點問題，然后把這些東西講清楚，問題不大。我們剛才講的這個事情只是針對老板，公司還有另外一個機制，不是老板說了算，我們老板只否認，不會說可以，就算我解釋得再好也沒用。我們還有很多委員，因為我們做事情面對的就是N個決策者，所以線下工作比較多，肯定不是直接上決策委員會投票，一般情況下做線下的溝通、做充分的溝通，這些是我們做的方法。
即使管理層非常有邏輯，特別是我的老板，也是南大的碩士生，邏輯還是比較強的，提的問題一環套一環，這些問題我們都要想好。剛才各位領導都有講到，要把老板可能提的問題都準備好，這樣的話基本上產生重大沖突的概率還是比較小的。到目前為止，我們還沒有沖突到各位領導講到拍桌子打板子，一般情況下我們接到的指示是會給好的建議。我很喜歡建議，就怕他們不提建議，要是不提建議，我做錯了你還要說我，你提了建議，大家都是共同決策，但我不希望出問題。我們的機制可以保證只要合情合理溝通，匯報你的進展，原則上來講沒有什么特別大的沖突。剛開始我也講到，你講的話人家是不是聽得懂，你講的話是不是業務語言，這些是我在團隊里一直強調的。如果這兩點做到位了，原則上我們跟上層的溝通還是比較通暢的。
范天益：這個問題我非常喜歡，因為我有別于前面幾位CIO。我的老板真的是我們的，他們可能是一個老板。我的公司十三年經歷了四到五位老板，因為文化的不同，出身背景的不同，認知各個方面都會不同，導致我現在精神決裂、性格分裂，不知道算不算工傷。我想說的是，針對不同的老板，處理問題真的是要花很多心思。有些老板喜歡跟你在現場討論，不是在會議室，有的老板喜歡看PPT，你跟他天花亂墜地講沒關系，有的老板喜歡各個部門提建議、決策、綜合評估。作為CIO來講，站在這個位置，正常來講一定是有充分的決策權，我們對系統的上線、預算的應用一定會有自己足夠的信心，但再大的公司，再強的五百強企業都有所不同，一定要考慮優先級，考慮到市場趨勢。
作為CIO這個角色，自己考慮的問題就是將來發生的問題，或者在我任期范圍內可能出現的問題，比如信息安全事件、生產線數字化，包括機密的泄露，這些工作是我該做的，我要把這些做好。從私心的角度來講，把一部分做好以后就是一勞永逸，可以安心地坐享這個位置。公司層面前期有這么多鋪墊，可以打造五到十年的安全堡壘，不出任何問題，但作為不同的老板，看到你的成果其實是微乎其微的，所以你的成就感在哪里?反過來說，管理設備的、管理電力的、修理設備的，我感覺他們的情商確實厲害，很多時候跟領導、跟老板講不通也可以，該出問題就出問題，該出故障就出故障，回過頭來，這個事情應該這樣去做。前期做了三年五年的規劃，落地部署，打造這樣一個安全的帝國，重視程度相比在企業各個環節出現問題，存在感絕對是有所不同的。我不能把老板綁架，但有一點非常重要，就是被重視、被重用，這是感覺非常關鍵的。
CIO是不是應該沿著這個方向去走呢?導致我們這樣的性格不是一天兩天形成的，心態一定是慢慢地沉淀下來，萬事萬物的變化，我們緩一緩再看這個問題，不要著急。有的時候真的是負責任的心態未必得到最好的結果，當然這并不是告訴大家消極的方式，只是一種處理解決問題的方式。個人認為針對不同的老板應該采取不同的方式方法，早期啟動一個項目的話可能一直需要不斷坐著，我需要站著一兩個小時，一直在說，老板認為PPT非常重要。因人而異，要看實際問題，需要站穩腳跟，把事情做好做亮，最后出成果。
周勇：剛才大家談得比較激烈，我回顧一下這么多年，好像還沒有什么項目跟老板發生爭執。我非常贊成剛才喬總的觀點，這么多年做項目非常簡單。作為CIO有一個很重要的事情，就是想好自己應該做什么。我的目的是讓老板根本不用操心我的工作，做哪個項目、做什么內容、什么先做，根本不需要老板思考，或者我們的項目幾乎80%-90%都是按照我們預定的方式。經過這么多年，基本上很多同事跟我交流都問你們每年預算多少錢?我說沒有預算，按需去做，根據業務的發展要求，因此作為CIO很重要的要素就是結合公司的發展和業務的需求做好規劃。只要能夠說服我，就能夠說服老板，這些年來項目就是按照這種預計的方式推廣和實施，的確取決于老板對IT深度的理解和重視。
項目是這樣，團隊也是這樣。去年整個公司大概九千人，每年每個職能部門編制的時候，我們對總部職能部門控制比較嚴格，IT部門從來沒有因為編制問題影響招人。我們對標同行所有的公司，盡管沒有編制的限制，但人均基本上處于最高的前列，IT效率本質就是前列的。跟老板打交道的話，我認為不要有技巧，靠專業、靠方法就可以。很多同事特別喜歡跟老板談項目、談預算、談編制的時候靠技巧的方式獲取一部分短期的認同和信任，按照我的理解，老板比你聰明太多了，不要去耍這樣的小聰明，靠專業才是未來CIO在公司內部，不管是項目投資、人員編制都是最重要的要素。我在通威十多年的時間，所有工作都是靠這一點，什么時候該上什么項目，應該投多少錢。就像喬總剛才說的那樣，至少到今天為止沒有失算過，真的是要靠專業，不能靠技巧跟老板打交道。
通威的老板只看結果，對結果的要求非常高，包括很多細節。通威管理是細節、效率和速度，老板把這些用得淋漓盡致。我們的報表查詢和對系統的應用，以前叫做三個三，提出的目標就是三天、三秒、三次，要求很高。前面是有比較好的空間進行更大的發展，但作為CIO必須對結果負責，根據老板的要求和細節以及對目標的結果去盡所有的責任，選擇什么產品、進行什么投入、組建什么團隊，最終對IT系統所有交付結果負責。
總結一下，我覺得跟老板打交道最重要的是靠專業說話、對結果負責，這些是作為CIO非常重要的。
張小懿：可能我的運氣也比較好，我的老板是比較溫和的人，做CIO這么多年，沒有發生過激烈的沖突。我非常贊同周總剛才說的，打交道就是立足專業，這里也把我跟同事、部門一直講的一句話分享一下。我一直跟他們講要相信技術的力量，相信數據的力量，積極融入業務，勇敢推動變革，最終會有好的結果，我也一直是這樣跟老板以及其他部門的同事交流。我的領導不會很發脾氣，但有的時候真的批評的話肯定就是有問題，因為他在批評的時候會做一堆的調查研究。老板有一次說我，小懿，我看你的這些系統在哪個事業部沒起作用，我就很緊張，我說我現在還不了解情況，調查以后發現確實沒起作用，就是兩張皮，系統是一套功能，業務是按照原來另外一套方法操作。今天上午講到補救的辦法就是要求所有的都有業務的運營體系，確保這套體系按照原來的設計運行下去，后來解決這個問題。老板也跟我講，看來變革跟燒開水一樣，少一把火都不行。
王戈鈞：老范提的問題尺度越大，對我來講感受就越多，我就浮想聯翩很多的事情。其實能夠坐在這里的已經是在炮火中走出來的人了，就是在烏克蘭戰爭中已經爬出來的人了，本質上來講很多人的朋友一路都消失掉了。談一談剛才老范講的大尺度的事情，做到我們這種高管，都是CIO和CTO，你們本來就是絕對絕對絕對高危的職業。什么叫做高危?有些危機是你們自己無意中創造的，有些危機是老板給你們創造的。
舉個例子，我們這一圈人中有一位同學叫李強，我們總理也叫李強，假如公司里面把李強調到國務院，你說你是個部長，李強是你的領導，兩個李強在一起，怎么稱呼你?你自己該怎么說?張小懿也是這樣，如果我是他的下屬，是不是也叫小懿?我們這個年齡都是平等的，不知道張總你會怎么想?一個叫你張總，一個叫你小懿。
張小懿：他們叫我Simon。
王戈鈞：聰明。我是吃過這個藥的，之前做高管和副總裁，老板把我調到辦公室，他們就拍桌子，我覺得沒有必要，何必呢?一年拿幾百萬的人跟一個幾十億的人拍桌子干嘛?老板說你是IT負責人，你是營運的副總，你們兩個給我評一評這個事情是對還是錯?我就遇到過這種事情，弄到后面老板給你們創造矛盾，就像皇帝一樣眼睛閉上喝口茶聽一聽，王總說的有道理，張總說的也很好，他在看你們兩個人的反應，稍有一個人說話過頭一點，以自己的利益為核心，通常會很受傷。
我要引出一個什么概念?做CIO的一定要注意情緒管理。情緒管理的本質是什么?你的老板一定會有他非常強的地方，一定是強過你的，你要懂得欣賞，甚至崇拜老板某一點，這個非常重要。如果你對你的老板在某個界面、某個程度上有一種崇敬之心，同樣的話，你就會非常尊重，注意你的分寸，無論碰到矛盾還是更好的時候，不會說過頭的話。多少年前我也碰到情緒管理的問題，偶爾的一個機會，我跟他在衛生間洗手，是不是今天我說的有些話不太好，他說你說的是有問題，怎么可以這么講呢?你是有道理，但你聲音太大，你占了上風，后面的工作怎么開展?我認為我一路走過來，除了自己內心早就想好干掉CEO，我來成為CEO，這是我的人生目標，但一路過來最重要的就是把自己的情緒管理好，用利他的心欣賞別人，讓你人生的道路走得更平坦。不光是欣賞老板，還有你身邊的同事、身邊的朋友，這是我很受益的地方。只有懂得看到別人的亮點，你才能獲得未來更多的機會向你敞開。
范脡：很受啟發，剛才幾位講的都集中在了我們的專業。我給大家一個建議，永遠不要只是反對，一定要準備好你的建議和數據。你不一定是決策者，但你在這個崗位上必須拿出你該有的專業性，就是你的建議和數據，非常重要。只是反對的話，基本上就被干掉了。其實后面還有兩個問題想問，但時間很緊，我們合并一下。業務部門和CEO經常問到怎么量化IT部門和數字化的績效，這兩年有越來越多的創二代，應該怎么相處?大家把時間控制一下，每個問題不超過一分鐘。
王戈鈞：老范講的跟富二代的交往，千萬要記住，一朝天子一朝臣。告訴各位，今天我跟所有的老板一路過來，好的老板跟我在一起時間長的，我后來看了看，我屬豬，屬豬的跟兔子合，跟羊合，跟老虎合，我一看跟屬相都有關系，跟我好的老板都是屬相不沖的。什么意思?這都是命中注定的。另外一個問題，你總要離開這個舞臺的，今天你不離開，有人會讓你離開，你在離開這個舞臺的過程中要隨時準備好如何轉身得精彩，然后在另一個維度創造你的價值，我認為這一點是絕對要理清關系的。很多公司的二代是美國回來的，回來就是英文，我們這些七零后英文沒那么好，這個時候你會很從容，你的態度會很漂亮，你說的話語跟他聊生活的態度都沒有那么緊張，不會讓他覺得你非常需要，所以對自己的IP打造是極為重要的。
張小懿：沒有跟創二代打過交道，我跟CFO學了不少，現在已經習慣性地用財務的角度來看所有IT的價值，我感覺也挺好的。
周勇：其實我的做法非常簡單，就是淡化IT部門本身的價值，通過技術手段使用對業務部門的價值，內部樹立更多的業務標桿和項目標桿，這樣IT建設會有更好的生態。
范天益：我們公司只有三年任期，所以不存在創二代。作為集團來講，公司層面、戰略層面，包括部門都會制定相關的數字化績效方針。相信大家基本上都是一樣的，落實到個人的KPI。不管是能效還是降本增效，對應的都是一部分內容。今天也有講到CIO中年危機，但這句話還要補充一下。三年前可以這樣說，三年后未必是中年危機，也有可能是青年危機。
杜慶國：因為我們也沒有創二代這個說法，談到IT部門的價值，制定戰略的時候我們就確定了一個方向，一定不是講數字化本身怎么樣。因為我們數字化轉型對準的是三個方向：體驗、效率和創新，我們在戰略中制定的那些指標全部都是業務指標。人均利潤、資金周轉率、客戶滿意度。因為我們的機制還可以，需要全員評審、投票通過。根據目前我們談的績效架構和發力的點，我們基本上能夠達成共識。言外之意，我們不會談數字化有什么價值，而是講數字化是業務的價值，不是我的價值，最多的就是大家的價值。
喬新亮：高調做事，低調做人，最大化地創造價值，和風細雨地在企業里講話，這是非常重要的。昨天我講過四個層面：確定的項目就要交付，如果自己連這個都搞不定，本來就是自己有問題，因為這是最Low的。上去做的產品使用率、滿意度需要達到效果，最理想的是使用率100%，滿意度100%，如果你的產品連這個都沒有關注，自己肯定有問題。如果是公司老板，把自己的房子賣了，使用率滿意度高不高?不可能不高。建立虛擬員工，要是把業務部門的人都裁了，你能做到這些，你在公司里就是橫著走的，因為公司里大部分員工都是匯報給你的。直接接管業務，因為你的團隊已經跨越到第四層級，已經對業務特別牛了。要看你處在哪個層級，如果你整天就想著項目，客觀來說那不是困惑，真的改變危機。
韓鎮澤：作為信息化從業人員，我們具備比公司內部所有其他崗位、其他人員得天獨厚的優勢，就是對數據的敏銳和對數據的挖掘。IT的價值體現有多種方式，有的是給老板做整體規劃，有的是給業務做流程優化，通過系統項目提升整個公司的經營等等。作為IT人，你接觸數據要比任何一個部門都更透徹更直觀。我是從另外一個角度來看這個事情，以前的企業注重的是人財物，就是所有的經營、所有的東西都繞不開這些東西，未來還有數據，數據其實就是企業的一種資產。這不是我提的，而是華為提的。我認為這是很對的，未來數據就是企業的一種資產，怎么發揮數據的價值，就是能夠體現IT的價值。如果你的管理顆粒度沒有那么細，或者IT建設沒有那么細，數據在老板看來就是一種庫存，一種呆滯的庫存。要是你用技術手段和理念挖掘數據，成為公司決策的依據，同時一些IT指標，可以協助戰略部門、協助經營管理部門去定各個部門的經營指標，能夠將企業戰略分解到各個中心部門落地，通過流程手段和指標分解。這些指標來自于各個業務數據，把這些數據挖掘的話，站在審計和信息安全的角度能夠體現出來作為IT部門的價值。
周國華：精于此道，以此為生。四十多歲以CIO作為職業方向，就以CIO結束，所以專業性是很重要的。至于創二代在我們公司特別明顯，我們老板有幾個子女都是國外留學回來的，現在我們就存在這種現象。從現在的趨勢來看，我們肯定會把這個拍死，實話實說。老板的兒子是英國劍橋回來的，還有美國和新加坡的幾個子女，現在還不明確是哪個子女接班哪個子女當權，所以在我們公司可能家庭因素還比較大。但是對我們來說，最重要的就是做好自己的專業，我們經手的項目一定要成功，項目要有可替代性，不管換誰來都做不了，只有我們能做。因為我們老板培養自己的兒子還是很堅定的，十幾歲就在我們公司開會，最高規格的會議，兒子就在旁邊聽，聽了十多年，現在兒子從國外回來，所以接班趨勢是肯定的。
李強：我的圈子里雖然有很多富二代，但我沒有直接被他們領導過，所以這個問題回答起來不是很專業。IT的考核肯定是很難的，但結合數字化的大背景，要看企業數字化到了什么程度。如果數字化只是一開始，必然是要接受業務部門強加給你的指標，這是沒有選擇的，也是必須的。就像虛無縹渺的用戶滿意度，大家不覺得用戶滿意度是很縹緲的指標嗎?隨著數字化進展的逐漸深入，有了更多的工作抓手，也跟高層形成了一定默契，未來幾年的考核就應該越來越量化、越來越模型化。就像張總講的財務維度進行考核，我覺得這是接下來演進的方向。
因此從這個角度來講，作為IT人，可能一開始不得不接受業務部門或者老板強加給你的一些指標，但是不要忘記，項目和系統實施的過程中，完成用戶功能性的指標，性能可靠性指標的同時，不要忘記做好日志管理，做好數據埋點。提出需求的時候你們說什么我干什么，但系統上線以后要看這些系統你們到底用了沒有，要有數據的反饋和復盤機制，可能就能夠對業務部門產生一定的約束力，不是完全被他們牽著走。
前面我一直在反復強調，不要太計較短期的得失，雖然每年或者有些企業每個季度都有考核，最終應該把一百米的短距離沖刺變成一個三千米、五千米的長跑，你在企業的價值由你做的事情決定，而不是你在這個企業待了多久，拿了多少A決定。我建議大家不要有那么太強的得失觀，把眼光放得長遠一些，你應該更關注的不是今天怎么樣，而是在戰略規劃的情況下有沒有把那個目標、把那個事情達成。有了這樣的認識，你會看開很多委屈，做事情反而會輕松一些。
林凡：我們公司是把IT當作戰略，原來是用KPI考核，現在是用OKR考核。IT信息部門的OKR考核是會把所有部門負責人全部拉到一起，大家制定各自的OKR考核模式，然后一起亮相給所有人。可以看到每個部門里面有沒有IT的指標，如果有IT的指標，那是跟你一起協同來做這個事情。大家把這些指標一起拿出來，每個部門都有的情況下，你的IT考核就可以一起去做，不是你一個部門的事情，而是所有部門的事情。其實不是自己覺得自己有價值，而是要讓每個部門都認同你的價值，那樣你才有真正的價值。
范脡：謝謝大家共同的結論——量化不可逃避，折射在業務上的價值，這是逃不掉的話題。
嘉賓：我就是韓總說的那個業務不好，但會說脫口秀的CIO，聽了幾位大咖的分享，感覺受益良多，我想為在座的中層IT總監、IT經理提個問題。相對于成為VP級別的CIO，三十八九歲的這種中層的IT從業者困惑和壓力更高，邁過這個坎的臺上的CIO其實已經是破圈成功了。我的問題很簡單，請臺上這些破圈成功的CIO講一講對我們這些接近門檻的中層IT從業者，破圈的主路徑是什么?可能每個人的情況不一樣，每個人的能力也不一樣，但希望各位大咖講一講對這些后輩，哪些路徑在你們看來是可以去嘗試，可以實現躍遷的?
韓鎮澤：我比較羨慕社牛，因為我有輕微社恐，剛開始比較緊張，現在感覺稍好一點了。不能說我們已經破圈或者已經怎么樣了，我能感受到你講的事情。不能用年齡把自己框定住，就像剛才各位老總講的，按照法定意義來講，我們不屬于中年，我們屬于青年，所以不要因為自己三十九歲或者三十五歲就框定住。我們搞信息化的、搞IT的，曾經有一段時間經歷過很多公司，到了一個公司也是從零到一的建設，通過IT項目和規劃。后來我在想，再去下一個公司的話還是這樣，沒有什么提升，沒有什么需要做的，那么就需要做一個事情，站在自己肩膀上審視自己。可能這是一種態度，就是站在另一個維度看自己。至于怎么突破IT這個維度，華為的體系是給我們提供了一個良好的指引，就是流程IT。講深一點就是運營體系，作為IT人需要自我轉型、自我提升，就是企業運營管理層面的東西，跳得更高一點去想自己應該去做什么體系和架構上的東西。
喬新亮：專業就不說了，我覺得更重要的是心態，一定要把心態做好。如果是四十歲左右，真的應該是不惑，怎么都要接受，一定要有這個心態，怎么著都行，不就是一輩子嗎?這個心態很重要，然后去努力。心態是特別重要的，就是要有接受一切的勇氣，但一定要相信自己，不要給自己貼標簽，我一定特別牛，但什么結果都能接受。我覺得這是特別難的，可能跟命也有關系。這就叫做成長型思維，成長型思維對一個人很重要，對一個企業也特別重要。
范天益：作為成長型CIO或者已經是CIO，我們跟老板的共同視角，除了能做技術層面的事情，還要培養自己的性格色彩，性格色彩一定是決定今后人生道路是否是贏家的重點。除了做，還得會說，怎么跟老板交流是一個非常重要的方式方法。光說、光做還不夠，還得學會算，這是必不可少的，能夠達到巔峰的層面。不管今天何時何地，無論在哪里，只要把自己培養成為性格色彩的人，我們的老范就是具備這樣的性格色彩，從容不迫，能夠看待一切。無論在怎樣的階段，今天市場形勢不好，企業倒閉了，仍然能夠從容面對，仍然能夠講自己的故事。
王戈鈞：我五十多歲了，某種意義上打的牌是跟你不一樣的。三十八九歲，不要有任何猶豫，做漂亮一件事，就是你的老板和上面絕對認可這是做得漂亮的，哪怕他沒有給你獎金。這是第一條，第二條比前面一條還要重要，甚至可以保你的命的，別做CIO最后命都沒有了，你們還記得嗎?多少CIO消失掉了?這一條就是感恩。你要說出來，說給誰聽?說給你的老板聽，我對你的感恩，到了四十多歲以后，假設你做CIO，來了一個新人，能力就是比你強，技術比你高，但如果一比較，你是一個懂得感恩的人，不光在老板面前說，還要在同事面前說，你在家里也這么說，說服自己感恩，懂得感恩，上帝都會把門向你敞開，你會活得有價值，內心也會更加開放，贏得更高的機會。
嘉賓：感謝王總的回答，我覺得王總的回答是最貼我的問題的，今天王總所有講的話，很少講技術，講了很多軟技能。其實從我的理解，做到IT總監這個位置，大部分在這個領域，學習能力肯定是拔尖的，思維更多的都是技術思維，也是硬思維，要想突破，必須學會更多的軟技能。剛才王總已經講到懂得欣賞、懂得諒解老板，我覺得老板就是一個CIO和IT總監最好的老師，我們要懂得感恩，而且他們能夠給我們提升的角度是別的方面我們無法獲取的。就像范總舉辦這場會議，請到王總這樣CIO轉型的CEO，也有這么多VP級別的CIO對廣大中層IT總監是很好的破圈學習的機會。
嘉賓：請問在座的處于第一梯隊的CIO，女性從事IT最大的劣勢是什么?
范脡：這個你最有發言權啊。
嘉賓：我是想知道從另外一個角度，如何看待我們，我們如何改變。
韓鎮澤：首先不要被性別束縛，我們都是IT人，不分男女。
嘉賓：對，我的第一任老板就告訴我IT行業沒有女士。
韓鎮澤：我剛才說的是第一點，第二點就是要像男人一樣干IT。
嘉賓：其實這是有難度的，雖然思想上我們可以認為我們可以像男人一樣去做，但社會上還是有些區別，男性思維和女性思維確實還有一點差距。
喬新安：我問一下，你現在是什么職位?
嘉賓：我是經理，就是區域經理。
喬新安：我覺得到了一定高度以后，就是從專業的角度，女性是有優勢的，本身會比較細膩，軟性的技能、領導力都是比較強的。如果跨越了那個階段，現在可能正是你發揮機會的地方。
嘉賓：完全沒有準備，忽然被點名。剛才喬總說的其實還是非常有道理，到了CIO這個層面，很多已經不是技術方面的問題，無論是數字化轉型還是信息化建設有大量需要協調溝通的地方，所以從這一點來看是女性更獨有的優勢，需要以更加寬容的心態，能夠互相理解對方的細膩做好我們需要溝通的事情，真正需要賣苦力的，就讓男人去干吧。
范脡：今天非常受啟發，信息量非常大，大家都是多年的經驗總結，我覺得非常南大。核心兩個字還是價值，除了自身不斷學習，提高自己的技術技能，不要形成技術架構的代差以外，還有剛才講的怎樣呈現自己，通過情商和向上管理的技能提升。
這些都是一方面，還有一方面，我想給大家提個建議。去年我接到一個電話，廣藥集團的CIO打電話給我，非常讓我受啟發。除了艱苦努力以外，路徑非常重要。當時跟我提出的需求是能不能介紹一點做元宇宙的公司?我想廣藥挺酷的，還要上元宇宙?我問為什么，提出的需求是遠程辦公要有沉浸式的感覺，這個我能理解，現在藥品行業也開始互聯網營銷，需要一些網紅和數字人，能夠通過李佳琪賺到利潤。廣藥說自己作為傳統行業在市場上認可度、PE值、市盈率不高，因為CIO是花錢的單位，也是乙方，所以我們向CFO、CEO要錢的時候被動。成本中心轉向利潤中心，這幾年也有很多嘗試，有的是做數客公司，有的是做技術賦能，能夠賺多少錢還不好說，但廣藥提出的要求是想做傳統制藥行業第一家原宇宙概念的公司，市盈率提高2%可能就是提升50個億，這跟把花在IT和元宇宙的錢投入產出比好得多。
以前有一句話，所有傳統行業都值得用電商做一遍，最近兩天我們都在考慮這個問題，所有行業都值得用數字化再搞一遍。數字化是區分未來各個傳統行業是否能夠生存和興旺最重要的、唯一的手段，這是我們的機會，也是我們的挑戰。我想把這個啟發分享給大家，路徑很重要，陳橋橋曾經講過不要說百分之十、百分之二十的提高，我們提十倍，百分之一千。一定要考慮自己的路徑，不要投機取巧，不要走老路，老路上走得再快也不會比別人快到哪里去，不會有根本性的改變。你的價值要有本質的、突破性的改變，必須從路徑的角度想辦法。
同志們、兄弟們，這是我們所有人的機會，這種機會也不太多。三年疫情、貿易戰給我們帶來危機中機會的部分可能很多就在這個地方。我把這個事情作為整個大會結束之時送給大家的一個小Tips，希望能夠對大家有些幫助。干貨太多了，信息量太多了，再次感謝所有分享的嘉賓和現場的觀眾，每次我們都延時，實在是干貨溢出來了，收不住，輕易放大家跑實在太可惜，所以想盡量多壓出來一些干貨。為了報答大家的耐心，我們先把刺激的抽獎提前，抽一臺筆記本電腦。
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