以下是現場速記。

 

天威飛馬CIO 嚴誠

 

嚴誠：謝謝我們還堅持到現在的嘉賓，我分享的主題是點線面體漸進式數字化轉型實踐，或者從供應鏈到產業鏈。為什么這樣講?就強調漸進式，因為我覺得數字化其實很簡單，很多人說數字化是干嘛的?我覺得數字化就是去解決兩件事兒：一個是效率，不管是交易效率還是運營效率，它解決的是效率問題;另一個是可能為我們的產品增加一些新的或者好的用戶體驗，其實我覺得就是這么簡單，我們所謂的數字化引領業務模式，所謂數字化轉型變革，很多東西我們應該想一想是不是真的能夠去引領?

 

為什么說是漸進式?我舉個例子，舉一個最近我在網上看到的段子跟大家分享一下。說如果你在家你老婆說幫我拿雙拖鞋，你會怎么做?跑過去拿過來這個拖鞋，就是這么簡單。但是如果是在企業里面，比方說我們剛剛搬禮品，老板說我們把這些東西從這個地方搬到另外一個地方去，你會怎么做?我們應該怎么做?我們是不是先提個申請單，再提一個所謂的搬運單，再做個記錄，可能再做一個審批，最后我們還要去做入庫存檔。

 

企業里邊是不是這樣的流程?企業為什么要這么做?在企業里要講控制，要講流程化，它這樣做有沒有錯?它其實一點錯都沒有。因為我們除了為了把這個目的達到，我們還要去把我們的過程要合規，所以為什么我們企業需要管理?很多人在讀管理學的時候說管理是干嘛的?為什么企業一定需要管理，我們能不能不要管理?其實管理的目的無非就是去提升你的效率。

 

如果我們人都可以自治，我們不需要管理，但是我們做不到自治，所以管理需要提升效率。數字化是在管理上更加提升效率。比如剛剛的流程可以讓數字化的手段讓它更加高效，在整個流轉效率里都要提升，我做的可能就跟別人不一樣。

 

所以我認為在數字化轉型，我們自己觀點實踐里，漸進式是非常重要的。它一定是滿足于我企業自身的業務發展的需要，在這個基礎之上我們去做。就像剛剛也有嘉賓在說一個小企業它需不需要數字化?肯定是不需要數字化。如果你只是一個很小的企業，我第一件事兒肯定要搞業務，為什么要需要數字化?它連信息化都不需要，可能一個excel表格比什么都快。小企業的做法連管理都不需要，大家都奔著業務來。

 

為什么中型、大型企業一定需要?因為中型、大型企業需要更加需要管理，有人說小企業不需要系統，中大型企業需要系統。小企業系統可能在老板腦子里，他看到了這個企業每天發生的一切，他自己就是最大的人工智能的決策機構，就是我們的所謂決策中臺，他根據每天所見所得所聞，他自己就做了很多決策，但是中大型企業里是不行的，我們有很多的決策的分支。所以我們就需要依賴于各種各樣的所謂的數字化的手段去幫助我們完成這個管理的閉環，所以這是我今天想分享的一個背景。

 

我今天的內容大概是這么幾塊：

 

首先跟大家介紹我們天威飛馬。我們天威飛馬是42年的企業了，大家有去過珠海的嗎?應該有吧。大家知道珠海有個別稱叫浪漫之都，大家都知道珠海有一條最長的路叫情侶路，是沿著海邊特別美的路，珠海還有一個別稱叫打印耗材之都，這個別稱的奠基企業就是我們，我們企業在80年代就在珠海建了第一家廠。

 

現在我們的業務有幾塊：

 

傳統打印辦公。在座的各位可能都是我們的客戶，在全國客戶覆蓋是非常大的，很多企業感知不到是我們的客戶，都用過我們的產品，我們有3D打印、墨水硒鼓。

 

工業用的數碼噴印，這一塊業務增長比較大，每年有30%以上的增長，這一塊是要獨立IPO的企業。

 

3D。我們提供兩個方向，一個是3D產品，3D打印機，另外是提供3D服務，我們現在可以幫制造業企業做快速的3D的模型加工或者做模具的加工，這是我們主要的業務。

 

我們在打印這個行業，我們應該說是整個行業里技術最領先的，我們現在打印耗材的國標基本是我們發起創立的，我們專利數在行業里占了三分之一以上。

 

我們現在在全國范圍內有3千多家經銷商，超過2萬多家網點，目前線下的市場還是我們現在業務大概占了一半以上營業份額。

 

我們在談數字化轉型，我一直在想我們怎么樣去表述或者告訴我們的企業的管理層，我們數字化轉型究竟怎么樣叫做得好與不好?我相信大家可能也在思考這個問題。當然有的人可能會說這個很簡單，你的業務做得好，你盈利可能就是好。這個它也對，它是最終的結果，除了這個最終結果之外，還有沒有過程的考慮?

 

我從六個維度去考慮它，大家可以用這六個指標跟自己對照一下。

 

比如第一個指標是業務與數據的在線率。我們現在的業務和我們現在企業里面的不管是主數據還是交易數據，它是不是在線的，這是第一點。你只有在線這么一個最基礎的前提，我才能去談下一步，才能談質量、驅動，所以這是第一個我們可能要去看的指標叫做業務與數據的在線率。

 

第二個指標是業務流程的自動決策率。中午我們在吃飯的時候，我記得飛書的嘉賓在講，他們現在企業里面的出差是不需要審批的，我不知道我們現在的其他的同行，我們現在的出差需不需要審批?我相信絕大多數的企業都還是需要審批的。

 

但是我們有沒有思考過一個問題?我每天也審批很多單，我們做的很多審批都是閉著眼睛審批，我們的同事也做得很多，除了行政類審批還有業務類審批，實際我們很多單據是99%或者99.9%都是閉著眼睛通過的，這樣的審批意義是什么?還有我們的人憑什么去審批?我經?？吹轿覀冇行┩伦錾獾臅r候，那個單據一定會流轉到財務部門，在流程上判斷合不合理，我想問的是他憑什么去判斷?我們有沒有想過這個問題?

 

就好像今天早晨王總講到的，他說我們現在可能有很多方案，但是都是有點像雞肋一樣的方案，因為沒有做完整個流程，沒有把整個流程順暢的流轉下去。比如客服的例子，中間有一步做不了，他沒有自動流轉，可能需要人介入又來做。現在我們很多企業認為流程是一條線很流暢，但其實很多流程中間可能都卡在某個地方或者需要人去干預，這樣的流程真真正正它其實也許有的時候會給你的運營效率帶來一定的負作用。

 

所以我認為業務流程自動決策率，是我對流程從一開始出發到最后的交付，我中間的過程，基本上都是自動完成的。這個自動完成有幾種可能性，一些不該要的就拿掉，拿掉怎么辦?比如剛剛舉的出差的例子，我不審批嗎?當然不是，我們可以換一種方式在事后監控，我們去看整體的數據。

 

我前段時間聽另外同行講大退貨，我們現在有些企業在處理渠道退貨，就是線下退貨的時候，它會有非常長的流程。我們要去看責任是誰，我們要去看要不要找別人賠錢，但線上退貨很簡單，都是7天無理由，線下還是渠道這一塊很多企業還是很傳統。

 

我聽到有一個同行的做法是我們不看了，我們只要他提交我就通過，只要提交我就接受。反而他的退貨率還保持在低水平。他只需要整體去看我整個周期里面退貨率有沒有失控就好了，實際這是最好的用戶體驗。所以這都是業務流程，我們怎么樣可以通過在操作層面自動決策讓它流轉更順暢、效率更高的例子。

 

我們有了數據業務在線，有了流程的自動流轉，第三個是比較大的指標了，叫做數據驅動產供銷研率。我們現在生產、銷售、研發都是在數據驅動嗎?這個可以給自己打一個問號，我們是通過我們的數據在幫我們做計劃還是通過我們自己的同事的經驗在做計劃?我把它稱之為數據驅動的產供銷研率，包括研發也一樣，我們的研發是市場上的需要還是嘉賓講到的A/B測試，我們的研發是基于市場的需要還是基于研發人自己的理解。

 

第四個就比較有意思了，這個是兩個指標：財務憑證自動化率。我不知道大家有沒有去看過自己的企業，這個指標是多高?我們是做過統計分析了。

 

我們之前有看過新聞，比如清華大學，現在很多大學取料了會計專業，為什么取消?大家知道會計的職能是什么?在傳統我們的理解里邊會計的職能是記賬、核算?，F在你看學校里為什么取消會計專業?現在連會計證都沒有了，為什么?原因很簡單，會計的這兩個職能都會被取代。我們如果有ERP，我相信我們絕大部分企業，我們跟業務相關的憑證不再需要人工做了，但是還有一些跟業務不相關的或者不是主要業務相關的。比如非傭類其他類的憑證還需要人工去產生。

 

最理想的情況是什么?我們的這樣憑證都不應該產生，我們應該全部通過系統從前到后自動的產生，這是個財務憑證的自動化率。

 

還有管理報告的分析的自動化率。我們的很多企業有報告，我之前看到有一個同行在分享的時候，他說叫做報表的在線率，其實是一個概念。我們現在有多少分析類的報告，或者說我們固定的分析類報告還需要依賴人工去產生?其實它有一個根源，后面我會講。所以我認為這個也是我們可以去衡量我們企業數字化水平的一個指標。

 

當然這個指標就比較抽象一點，叫全面預算的覆蓋率，這個無法展開講，相對復雜。我們從預算到執行到控制的每一個環節，我們是不是都去做了管理和控制。

 

最后我提一個比較有意思的點，我最近的一個心得叫做數字員工。我認為數字員工在接下來包括今天我們講的大家最近每個人都在討論的ChatGPT這種東西，包括我們前幾年講的RPA，我認為這個數字員工或者某一種意義上的數字員工，他將來在數字化的企業里面一定會成為一股力量，或者說它可以在我們的企業里面會成為一個標配。我們可能很可能很快就在未來幾年，人類員工和數字員工大家混合辦公，互相交互的過程。

 

比如現在很多企業已經做了問答類的數字員工，比如剛剛王歆總分享的，他在企業內部部署了各種數據放進去問答員工。將來如果變成機器人，你能知道他是真實的員工還是虛擬的員工嗎?你可能無法感知。所以數字員工跟我們人類員工共存的時代已經來了，在未來的幾年我認為這個趨勢它一定會逐步去擴大。

 

所以這六個指標，我認為就是指導我們去做數字化轉型規劃的，我認為可以去量化的，衡量的指標。于是有了這個指標我們就可以定義我們數字化轉型所謂的路線圖、規劃階段也好。

 

所以在我們企業我把我們的數字化轉型把它分成三個階段。當然這三個階段，我用了我們所有人討論糾結的詞，什么是信息化、智能化，數字化，我覺得不用糾結。我的理解是目前的數字化是在信息化基礎上做的提升，但數字化永遠是個過程，所有企業內卷是大家一同共同邁入智能化，這是肯定的。所以數字化是過程，智能化是我們的結果。

 

我就把這幾個指標分別放進去，比如信息化時代我們做什么?我們以前都喜歡講信息化，一般會加財務信息化、人事信息化，為什么?因為信息化很多時候集中在解決單元問題，在信息化不用考慮那么多，不用考慮集成連接。今天中午問ITDB制度好不好?我說不好，也許它在信息化時代是好的。ITDB是你在每一個職能領域你找一個最懂的專家來作為IT代言人，但現在我不建議用這個了。如果在信息化時代是OK的，比如搞個財務系統，我們都不懂搞財務，我搞人系統也是，我搞懂人事人做BP就可以了，它就可以幫你推動。數字化時代更強調端到端流程，在這個流程上面的協同。所以ITDB已經不行了。

 

我提到鏈條，從銷售到結算的鏈條需要打通，它跨了銷售，甚至中間跨了生產、財務，它不是某一個領域BP能解決的，我們在規劃的時候就是用信息化、數字化、智能化，每一個階段我們把這幾個指標做了拆解。

 

我們看最理想的情況，比如在智能化階段。我認為業務流程的智能決策率應該達到99%，就是包括我們現在所謂的行政類或者業務類這樣的流程，都應該自動執行。這里面的所謂的審批、處理環節都應該拿掉或者是讓系統自動幫你去做。

 

一個月如果審批1萬張，9999張都通過，為什么為了一張拒絕按9999次?有沒有想過這個問題?有的時候流程審批，我的感覺很多人是把它當成權力在用，并沒有考慮怎樣提升效率。

 

另外一個是關于業務和數據在線率，我認為應該達到99以上，我一直覺得數字員工趨勢在未來幾年應該會大大拓展，我認為在理想情況下也可能是和我們的人類員工的比率可能達到1：1，我們可能都會有這個數字員工在輔助我們的工作。

 

所以這是我們的總體規劃，依據規劃我們畫了這張圖，我們把它稱之為1+N+1，我們天威飛馬業務還挺復雜，我們有做B、C、D端，在C端的線上，B端的傳統的政企客戶還有分銷都在做，這個分銷里就鏈接到了中間的D，鏈接到全國3000多家經銷商，下一步往網點去做，今年現在的任務是把分銷進一步下沉到2萬多家網點里面去。

 

左手邊一定是整個前端銷售的門戶，中間把整個叫做數字運營中心，實際天威飛馬是全中國第一批用SAP的企業，我們現在仍然用R3，現在我們已經把SAP的功能盡可能弱化了，已經把它當成底座，一個去控制底座，去處理單據關系的底座，現在業務同事幾乎在中間這一層即N層去操作，最終結果的單據會進入到ERP里面去。

 

但我們還有一個主數據平臺，我們稱之為下面的1。最上面的1是基于建設當中的，是天威數據智能運營中心，它有別于目前的BI，我們現在做的是把所有數據匯聚起來，然后我們去抽象建模，然后去反饋到前端。所以真正的數據智能運營中心，它的作用是數據驅動的大腦。小企業為什么不需要系統?因為小企業老板他的腦袋就是系統，他就是智能運營中心，但大的企業不行了，所以為什么很多企業的老板會依據他掌握的一些比較片面的信息來做決策?因為他只能掌握著這些信息。

 

所以我們做數據智能運營中心的目的是我們可以把最完整的全貌的數據呈現出來，依據我們模型去做一些分析。整個藍圖我們叫1+N+1，這是我們的天威云鏈，這是我們的S2B門戶，我剛剛看到晨光是同樣的模式，做政企B端的S2B門戶或者數字化采購平臺。

 

我們稱之為商路通，它連接到我們現在3千多家的經銷商，下一步我們做到門店，下一步會去把門店甚至于做到門店的C端，因為現在的門店或者現在的經銷商他也有他的獲客的需求或者他的分銷的需求，下一步要做F2B2b，現在這些名詞很繞口，我也把它寫上去，但我們內部不這樣做，因為沒有人理解這一點。

 

這是所謂的運營大腦，就是解決我們數據匯、管、用的問題。

 

我今天的主題里從供應鏈到產業鏈，為什么講這個?我分享這三張圖，SHEIN肯定聽說過，這個企業已經是1千億市值的巨大獨角獸了，京東京造，大家應該買過它的東西吧。前段時間有個叫供銷社重出江湖，為什么把這三件事情放在一起來看?這三件事情有個共性，你如果買過京東京造的東西，你會發現京東京造賣的是什么東西?賣的一定是最好賣的東西，京東京造它覆蓋的領域會越來越廣，但一定是在每個領域最好賣的。原因很簡單，京東手里掌握大量用戶消費行為數據，它可以依據這些數據把它轉化為它的產品，當然京東京造全部是OEM，這個是肯定的。

 

其實SHEIN也一樣，SHEIN就是一個用美團外賣的模式去賣服裝的企業。為什么這么講?當然大家對SHEIN有很多定位D2C、C2M，但是我的感覺它就很簡單，它在前端了解了用戶需求，然后把用戶需求轉化為了訂單，下給了它在廣東番禺的幾千家工廠。所以它一頭抓住了需求，一頭抓住了工廠的產能，它就做成了這件事兒。而且因為它在做整個供應鏈，所以它的成本最低，價格最低。

 

因為它的這個模式里，它極大的采用了A/B測試，所以它的這個效率最高，浪費也是最少的。

 

供銷社重出江湖我不展開講了，大家可以想象，當然這個新聞沒有下文。我的感覺它有一點是想去抓住所謂的需求，然后通過它的需求去控制這個品牌方的做法。

 

其實這三個例子他們有個共性，他們都抓住了產業鏈的上游的需求端，最精準的需求數據。就好像今日頭條或者抖音為什么能給你推送那么精準的信息，它抓住了你的需求端。這三個例子也是這樣，抓住了產業鏈的上游，但它抓住的是產業鏈的制造端。SHEIN所有產品都是SHEIN的這個品牌，京東京造產品也是京東京造的品牌，所以它抓住了產業鏈的下游。

 

所以我認為在未來我們現在企業面臨的競爭很可能就是從供應鏈到產業鏈的轉變，供應鏈更多關注的可能是抓住了商品資源，然后把它這個鏈條渠道里銷售出去，是這樣的過程。產業鏈可能是關注整合產業鏈上下游，去把握需求供給的能力。所以現在很多企業包括剛剛絕味的張總在談，我們一個產業運營，我覺得這個確實是現在的品牌企業需要去考慮的。

 

最重要的一點是中間的數據驅動的模型，你如果有一個類似于像抖音這樣的數據大腦，我能夠牢牢準確把握你的需求，我又掌握供給方，我是不是就是很好的產業鏈的模型了?

 

最后跟大家分享兩點：啟示與建議。

 

第一個啟示是，剛剛我聽到所有的嘉賓在講數據流動才有價值，數據跟錢一樣，如果存在銀行是沒有價值的。數據怎么流動?那就是這些點線面體，所以如果我們的企業還處于點的狀態，我們就好好的做點，單元數字化也是數字化。如果我們的企業處在第二個階段，那我們就做流程。如果我們做到一定程度，我們就做整個鏈條，最終我們愿景還是要有的，就是小目標還是有的，我們還是要做生態鏈，但也許不是所有的企業都能做生態鏈，至少我們可以加入生態鏈，也是一種做法。

 

反而我還認為在將來可能很多小企業或者中小企業做法加入某一個可能更好。我舉個例子在餐飲行業里面，以前每一家餐廳都要買pos機，現在沒有人再安了。以前自建系統，現在不用了，加入美團就可以，用美團那一整套系統就可以了，點線面體是一個趨勢。

 

最后一個分享是關于數據治理。我們一直說我們要成為數據驅動的企業，要數據流動起來。數據治理是這里面最重要的一個環節，而且我對數據的認知是它是善與惡之源，一個糟糕的數據就是惡之源，上午有人提到為什么數據不能給業務部門提供洞察?因為我們的數據并不是最干凈的，我們的質量沒有達到，我們的洞察是錯的，我們干凈數據可能在人的腦子里面或者在某些人的線下的管理里面。所以我認為數據治理是可能很多企業在發展到一定階段，特別是從剛剛三張圖的從面到體轉型階段，我們應該要做的首要任務，而且這是個長期工作。

 

我今天的內容就是這樣子，感謝各位，謝謝!