以下是現場速記。

 

搬磚愛上信息化——數智化成長

 

王歆：看著有很多老朋友，看著女生比較少，如果是女生比較少的話，應該比較適合來聽我這樣的一個分享。

 

先跟大家來個互動，在場各位有看過島國動作片的舉個手，沒有看過島國動作片的先舉個手。我接下來要分享的東西對于絕大部分男生來說的話，應該可以比較意會。原因很簡單，所有的數字化，只要跟我們營運部門去說數字化，絕大部分的營運部門的人都會流口水，不是性感，是因為聽不懂，打磕睡流水，如何不流口水，這才是做信息化的第一步驟，講故事。

 

大家都知道我現在全身上下除了鞋，連內褲也是。先說一下雅戈爾集團，大家可能對雅戈爾集團只知道它是做西服和襯衫的，雅戈爾集團在中國排名第182位，在民營企業里排行第52位，2021年是1439億，2022年是1715億，相當于前年增長速度稍微放緩一點，前年增長37%，今年增長速度20%，如果2022年還有這樣的增長速度，這個企業不僅大相對來說還比較健康。

 

如果大家有興趣，需要穩健理財的話，可以買個雅戈爾集團股票，因為原因很簡單，它100百年不漲，只分紅。像我們管理層如果拿到相應的分紅基本不用工作了，每年分紅1股5毛錢。廣告做完了，我們開始了。

 

我一說搬磚的話，大家會有什么感覺?所有搬磚過程都是負面的，在里面我只列六條，負面、消極、無奈、躺平所有的情緒，如果在座做IT的如果只是這樣理解搬磚的話，你們還是屬于不求甚解。比如今天又要搬磚，今天又要早起搬磚，老板年都逼我加班去搬磚，搬磚沒辦法是為了生活，所有的搬磚都是消極的。

 

大家這個是誰嗎?這是陶淵明的曾祖父，他有非常著名的話叫做“大于勝者，奶昔寸陰，至于重任，當系分音，起科已有黃牛，生物易于時，死無聞于后，是自棄也”(音)。這句話是他落魄時寫的，他之所以當官，事實上跟他的習慣有關系，典故就來自他的搬磚。他為了報效國家立了大功，但他不精通于人情世故就被趕下來了。他就那幾年每天搬260塊磚，從家里搬到門口去，再從門口搬回家里，這樣來回四次。

 

別人問他，為什么?他說今天我要報效國家，如果我現在讓自己懈怠了，讓自己墮落了，國家需要我搬磚的時候我哪有能力搬磚?前者搬磚更多強調的是無奈對社會的抱怨或者對自己能力的貶低，而這個搬磚完全是立志的。如果把搬磚跟信息化相連起來，那么得出的結論的就是我們信息化。

 

今天做信息化過程中，我們經常看到，像零售行業按照去年的統計，統計大概270幾位CIO，36.8%的CIO在疫情期間是更換工作的。為什么?是因為所有企業都對信息化可求，預期特別高，蜜月期又如此短，如果超過6個月展現不出價值，老板就不喜歡你了。為什么?我猜基本上大部分CIO過程中，或者說大家都喜歡喜新厭舊，為什么這樣說?

 

第一上來就說這個系統不行，行不行不重要，重要的是今天我們要給一個新的企業里面做信息架構的規劃，這規劃過程不存在對與錯，只存在規劃完以后你行動的動作。而行動的動作，按照目前為止互聯網的框架要把搬磚變成應用的微服務。

 

信息化建設過程中先分化零為整然后做異構結合，這是微服務很重要的構架的思路。所以我用陶侃搬磚來說我們的狀態，我們目前為止的規劃，我們目前為止應該如何去做信息化建設。

 

當說完概念的東西再往下說，大家想想看我們做所有信息化過程中，信息化所有工作都是數據，數據才是目前為止我們真正意義上為業務賦能所產生的價值，而數據如果停留在那邊它是沒有價值的，它必須跟其他數據發生化學反應，數字化全部工作都是搬磚產生的價值。

 

接下來我用島國動作片跟大家說一下什么叫價值?

 

第一個段子叫戀愛。比如包總，你要哄你老婆開心，有70種方式，你想聽嗎?第一種方式是包總帶他親愛的老婆去商場買LV包包，剛才我跟包總說我們做一件事有70種方式，我說剩下694，所有人都理解成還有69種方式，但是我一語雙關的說是694是另外一種我們稱之為大家都沒看過電影那里的經常動作，數據質量才是真正去反映業務的實際情況和業務的痛點和我們去對業務洞察的一個基礎。今天目前為止，今天跟業務部門談的時候很多時候只能給數據并不能發現洞察，很大的前提是數據質量，第二個是基于我們對業務的了解。

 

第二個段子是貪腐。我在去年11月份跟公安部的一個以前大學同學在一起吃飯，吃飯的時候他跟我說，近三年特別是在疫情三年，大大打擊腐敗一點不手軟。他們打擊腐敗的時候，主要的手段是從貪官身邊的女人開始，那個女人一定不是他老婆。怎么樣找到那個女人?大家知道怎么找嗎?所有我們稱之為廳級以上的干部，平均每年出差至少45次以上，他不是要坐飛機嗎?一架飛機上150個人，拿45次做交集，剩下的那個人就是他的小三，而且屢試不爽。

 

我們說一個航空的數據，它如果擺在那里是沒有任何價值的，最多給你推送住什么酒店，但是應用到貪腐，他應用的完全不相關的數據，通過46次交集就能找到線索，這是數據相關性。

 

第三個段子是違章。在美國俄亥俄州，在一段高速路上經常性的出現車禍，而導致車禍的原因是因為超速，而超速的原因就是有人舉報。大部分的超速都是由于公務車導致超速的。有個記者寫了一篇文章，來證明就是公務員超速。請問，如果我們用常規做法怎么做?拿一個測速儀，對著車測有沒有超速，叫做數據采集，你怎么知道那個車派是不是公務員的?你怎么測，你每天蹲守在那里測嗎?這些數據都沒辦法證明公務員是不是在違章。結果記者干了一件事情，從公共的數據庫里去調出哪些是公共的車牌，第二從交通局再調出數據也是公共數據，從進的高速口時間點再出入高速口時間點，拿距離除以時間差得出是否超速，結果超速78.4%的來自于公務員車。因為這件事情，這個記者獲獎了，我們稱之為數據的行為。

 

總結一下，無論是戀愛還是貪腐還是違章，其實我舉這個例子，當然我們在日常運營過程中沒有這么明顯。但是我們今天說產品價值，說數據價值過程中，它一定要命中大家的痛點。如果命中不了痛點，只是隔靴搔癢的時候你會發現一個問題，這個東西有沒有都無所謂。今天目前我們的生活能缺數據嗎?假設你今天來到上海，來參加我們范總的會，如果沒有攜程這樣的軟件，你是不是覺得渾身難受?你還得找秘書、酒店號碼，要找到相應的人定到自己想要的房間。有了這些數據，是不是變得更加方便了?當然攜程也會作惡，但是作惡帶來的不快感和因為數據帶來的爽感，兩者完全不可同日而語，所以我們還是選擇數據服務我們。

 

剛才說了搬磚的概念，再說數據能給我們帶來什么價值。疫情三年就拿這次大會來說，我們的范總已經約了我四次，從去年12月份開始約，以前范總都不喜歡放鴿子，現在天天放鴿子。我們說如果我們是做IT，做零售的，我們的業務變成什么樣了?2019年之前直播還只是一個甜點，大家覺得做直播都是那種小姑娘，都是讀書讀不進去的小姑娘，在直播間里賣弄風騷去求打賞，但是2020年數據整個直播變成目前為止整體銷售三大支柱之一，所以說我把整個銷售姑且稱為在疫情期間叫非接觸式銷售，這不是我創造的名詞，大家可以查一下。

 

其實你看疫情三年，我們說如果最受用的行業是誰?就是IT，特別是零售企業的IT。這三年之中IT發展速度遠快于前三年的，但是你又發現這三年對IT的投入又跟前三年基本差不多。發展速度很快，但投入還是一樣。這代表什么問題?今天目前為止所有傳統企業過程中對IT投入越來越謹慎，越來越不見兔子不撒鷹。

 

我們先假設非接觸式交易是目前為止我們做的很重要的事情，它會分成三類銷售：貨架銷售、電商銷售、直播銷售。我們又有多少IT去想這件事情?今天如果一件衣服在這家店沒有，在另外一家店有，為什么不可以讓那家店的衣服替這家店賣衣服，我們簡稱OAO，特別是女裝，如果靠人工做這件事情這個效率一定低下，為什么不能靠系統做，為什么不可以做全渠道，為什么把線下門店當成品牌的貨架，我們稱之為貨架銷售，它也屬于非接觸。

 

第二個是電商銷售。大家知道從2009年開始天貓成立，這是代表電商真正意義上走上舞臺，2009年之前認為它賣假貨和水貨，那個時代已經成為分水嶺了。但是細想一下阿里巴巴今天之所以賺錢，它怎么賺?它是人找貨的模式。到目前為止阿里巴巴的36%收入是來自于搜索框去搜索的關鍵字的售賣，我們稱之為傳統電商模式是人找貨。

 

第三個是直播模式。是貨找人，是完全以數據來驅動，反過來根據你的標簽、愛好。我今天看小紅書看的是美女，看京東我是看商品，看抖音我是看段子。結果你會發現問題，三個軟件給我們帖標簽是完全兩件事情，我現在打開小紅書滿屏都是美女，我打開京東滿屏全都是垂直工具，我打開抖音給我推的全是段子。我喜歡反過來讓APP來馴化我。什么意思?直播銷售又是變成目前為止我們做傳統行業過程中非常重要的數據化，今天我們能不能讓我們自己公司里面的直播電商變得更加數字化?直播到底有哪些痛點?

 

今天為止主播或者助理能不能把直播間班次由5個人變成3個人?我能不能用語音說出一個款額，我的直播間跳出相應的卡片呢?而不是拿手寫板去寫，這些都是IT擅長的事情。但是我們今天有沒有做這件事情?如果沒有做，不要說業務部門瞧不起我們，實際我們自己應該瞧不起自己。

 

我會從這三個點再往下挖，挖下去我們看應該如何搬磚?今天把所有業務拆成一塊大磚，三塊中磚，再拆成八塊磚。我們怎么玩法?我們首先要玩創新。我是從技術創新、模式創新和組織創新和思維創新。建設過程中一定是利用技術去創造新的模式，有了新的模式我們去配備相應的組織，有了相應的組織我們要改變我們的思維，但是我們在推行的時候，不是這樣干的，是倒過來的。

 

首先是改變思維，怎么個改變法?多邀請我們業務人員來參加這樣的會，我不是說一定要參加我們范總的會，是類似這種交流會。交流會有很多，有一對多的交流會，還有工作坊，還有去拜訪你的客戶，拜訪我們的競品。這樣一來的話，讓思維上形成一種欲望，然后對這個有洞見的時候再去說服組織內部去配備相應的組織，再然后以技術為支撐的模式把它浮現出來進而投入IT建設。

 

記住建設的時候從上至下，推行的時候是從下至上。如果你搞反了，我們稱之為前面的694了，沒聽懂的可以翻一下。這個過程要表達的意思是這一塊創新的東西和我們前面的交易模式，我們叫息息相關的。如果我們不做一個全局的規劃，只是單純的談創新，那是耍流氓，因為沒有一個老板愿意為創新而去付出成本，而是因為他愿意為創新產生價值而去付出成本。記住，不是為創新付出成本，是因為為創新產生價值而去付出成本。

 

你們認為我說的東西還是廢話，好，我們繼續再挖。我們稱之為非結構化的思路，大家有沒有關注過最近的兩個IP，一個是三體，還有一個狂飆電視劇。大家看過狂飆以后有什么感覺?看完以后你們是喜歡安欣還是高啟強?我猜，大部分都喜歡高啟強，不喜歡安欣，為什么?原因很簡單，大家去看整個狂飆的創作，當然狂飆小說跟狂飆電視劇本身是兩個故事，但是故事脈絡是一樣的，但是里面細節完全是兩個故事。如果要看脈絡，看小說。如果要想看很爽就看電視劇，看書更加爽。

 

你看它的結構，第一個它首先是從一個小人物里去看大行業的人，如果今天給老板寫PPT，怎么個寫法?我看過Frank的PPT，說的是整個咨詢顧問的套路，目前為止跟客戶、老板做匯報，如果大家想不出好點子，首先上來就5頁PPT。首先看行業，行業到底發生什么?第二個看市場/用戶，看競爭，看自己，看機會。

 

當我們這些東西一旦想明白之后，我們稱之為叫結構化的思路，這個東西不是我創的，這是華為目前為止做任何可行性的方案必須做的戰略洞察，它叫五看三定。三定是戰略制定、定目標、定策略。項目很多時候它的目標是模糊的，做成功做失敗，事實上好多老板是焦慮的，要定控制點，控制點和項目成功與否是不是直接相關聯的?不一定，但是你要看的像控制點。

 

接下來是針對控制點定目標，定完目標再去定策略。為什么定策略?原因很簡單，只定控制點、只定目標，如果沒有策略，下面團隊無法做。今天為止我們叫五看三定，然后就是BP年度計劃。戰略執行的一個是執行、監控、評估，最后我們叫五看三定。

 

宏觀說完了，再看五看三定。當我們說完了以后，整個趨勢我知道了，整個結構我知道了，但是它還是一個空架子。我們再回過頭來，當前如果一定要說復蘇的詞，2023年是我們叫復蘇的一年，如果一定要一個詞預測2023年，那就是卷。

 

雅戈爾集團2023年銷售已經同比增長很厲害，但是我們明顯發現競爭比起來要強得多得多，叫卷。卷，我們稱之為恢復性增長，第二個是焦慮式存款。一旦存款之后，我們發現消費、生產、基地都上不去，我們財富并沒有財富增加，只是多了一堆紙而已，這是既定存在的事情，改變不了。

 

我們作為一個打工仔，或者作為一個企業的部門負責人，我們不是正確的做事情，而是做正確的事情。一會兒跟大家說怎么破解。

 

第二個你愿意緊張的工作但是不愿意在緊張中工作。一個是方向，第二個是氛圍，最后是我做的事情的態度。在卷的過程中我們叫微雕，這是2023年羅輯思維跨年演講其中的一個段子，內卷的盡頭叫微雕。

 

怎么做微雕?我先舉個例子，在舉例之前我先說一句話，關注對手可能做到第一，但是關注自己就是唯一。 我平時做信息化過程中我會關注對手，我會更關注業務互動。每家信息化企業看起來一樣，但深入細節沒有完全一樣的，你做得出彩完全是關注自己。

 

大家來看AskBot，最近還有一個詞叫ChatGPT，大家知道今天IT在選擇好的供應商一點不難，但是為什么選擇好的供應商過程中系統推進不是特別好?這時你會發現，最近我們上了一套員工助理，你在任何聊天工具里面去發語音、文字，它自動給你回答問題，但回答問題你會發現我們自己做的員工機器人基本上回答不了什么問題，到最后大家不愿意用。恰好ChatGPT來了，我在去年11月份就讓我們同事把ChatGPT跟機器人相結合，問ChatGPT基本上100%回答問題都接近你想要的答案，我再把這個答案再去提煉關鍵詞跟我們系統相做關聯再放一個連接，那就大大提高目前為止我們稱之為使用這個機器人大家的興趣度和成功度，這就叫微雕，把市面上ChatGPT做接口，把問題先扔給我的機器人，我的機器人回答不了再扔給ChatGPT，ChatGPT回答后再提煉關鍵詞再跟我們的機器人做結合。

 

這里問的問題都不是我們企業里面的知識庫，全都是ChatGPT給我們的。這恰恰就是搬磚ChatGPT，我們搬磚ChatGPT里面的數據。再比如說今天目前為止我把會議紀要也放到里面，現在在我內部所有開會過程中不管面對面還是遠程都必須得開釘釘上面的會議紀要，再去回顧的時候你去問ChatGPT調出我的紀要。以前是要存檔設加密審核再調出來，會議紀要已經變成垃圾了。這就是我認為在去做一件非常小的事情我們把它做深。

 

總結說一下我們的概念，剛才我說的微雕案例過程中，其實就是印證了這個故事。大家養過貓嗎?養過的舉個手指。讓貓吃辣，現在有三種方式：把貓綁住，直接灌它，這是被壓迫;第二種是它喜歡吃魚，我把辣椒放到魚肚子里;第三種是直接把辣椒抹在貓屁股上面，它會自己吃辣。把它放在IT建設部門會發現，今天我們經常性的干蠢事，經常性的捆住貓去灌它，我們叫壓迫。第二個是瞎承諾，你做好這個東西我們系統會產生多少價值，工具本身產生不了價值，工具是提升效率而帶來價值，不能把工具等同于價值，這是忽悠。忽悠的結果是開始得到好處，但最終還是被冷落，最好的辦法是讓它自己覺得有壓力。

 

所有的人跟組織活動過程中并不會關注到組織到底怎么樣。我們說不關注不等于希望組織壞，其實所有人都自私的。我在組織里面也好，我在家庭也好，其實我們都會想都是為了自己個人成長，個人成長帶來組織成長，組織成長帶來家庭幸福，家庭幸福反過來再促進個人成長。你上來就說雅戈爾集團萬歲，老板知道我說的可能是假話。

 

今天目前我們關注的是人生商業模式到底是什么?人生商業模式=能力×效率×杠桿。2年獲得別人5年的能力，普通人加班高效反饋，這不是雞血，能力的東西只有一種方式，要么天賦異稟，要么比別人努力。第二個是效率，一小時用出3小時效果。今天我們如何去做跟工作無關，但是能夠創造效率的事情?比如馬拉松，撬動人心的巨大力量就是能力+科技+資本+影響力。人生商業模式，我只能靠能力。

 

舉例，我曾經在小學2年級的時候跟我媽媽說，我說我在30歲要賺100萬，我媽問我怎么賺?我說中國10億人口，每人要1分錢我就100萬了，大家覺得對嗎?為什么不對，原因很簡單，一年3千萬秒，我要找10億人去要一分錢，也就是說我要花10秒，我一年才3千萬秒，我要不停的24小時按照一秒鐘討一分錢的效率，我要干10個億除以3千萬要花30年，所以說有時候沒有考慮時間成本、運營成本。

 

反過來看看我們做IT建設，你用工具過程中，你一定讓你的效率提升。但是問題在這里，他的習慣呢?他的能動性呢?他的意愿、他的利益你都沒考慮，你所謂的邏輯是不存在的。

 

我再舉一個例子，今天目前為止停車場非常多，假設目前停車場一個城市里有100個停車場，每個停車場有400個位子，假設每小時10塊錢，再假設使用率是50%，做個簡單乘法，一年是17億的一盤生意，這個簡單吧?一個停車場一個出口一個路口各放一個人兩班倒共4個人，再加一個管理人員，相當于一個停車場5個人，乘以100個停車場，按照一比7的方式配備管理員，也就是580人，再乘以10萬的成本是5800萬，投資者愿意投嗎?根本就不愿意投。技術可以改變它的模式，我們讓所有停車場全部裝上攝像頭的自動抬桿，等于說今天我作為創業者，只需要不停的找停車場，10個停車場配一個維修人員，把停車場變成非常性感的事情。

 

這兩個故事反映什么事情?第一個今天我們把所有邏輯看得比業務還重要，這是我們的缺點。第二個如何把一個low到底的業務人變成性感的人，是科技能夠改變的。回到那句話，非接觸式的銷售，那里四個，技術、模式、組織、思維，倒過來看，是不是這樣的概念?

 

今天我跟很多老板溝通過程中，我們的職能人員都比較干什么事情?老板我干這個項目，他報1000萬，我砍成100萬了。在整個決策過程中，大家最不看重的成本是執行成本，其實老板最看重的是機會成本，其次是時間成本，再次就是執行成本。但是我們工作過程中，正好是反過來的，老板我替你省多少錢，老板想不想省錢?當然想，但是如果說沒有產出的省錢是沒有任何意義的。

 

第二個是今天目前為止大家知道沃爾瑪為什么賺錢?因為它把利潤壓制極低，但是讓它的周轉率達到極高。什么意思?10塊錢的東西賣1000塊能賺990塊，一年只賣1次，10塊錢賣100次，那就是10萬塊錢了。今天考慮成本需要考慮時間維度，而企業的發展跟人的發展是一樣的，你的努力再努力，它只是等待一個機會，企業如果有第二曲線它也是一個創業機會。如果通過IT發現新的模式就是幫助企業找到第二曲線。

 

運營能力、生產能力和選品能力。今天做服裝的過程，很多時候大家都喜歡做爆品，它當然對，但它只能成就你的銷售額，并不能成就你的品牌力。今天以LV為首的奢侈品它賺的不是產品的錢，賺的是LV兩個字的錢這跟智商沒關系。原因很簡單，所有奢侈品在你心智里讓它感覺你域值不同，誰才是能力。選聘、生產、運營能力這三者一定超過品牌力去做的，而不是以商品為核心。我們得出了結論選擇是大于努力的。

 

反熵。企業里成長到一定程度都會有熵真，是流動與開放的體系。今天創造新模式都是靠年輕人，年輕人上去必須要把老人干掉。為什么華為和阿里為什么35歲要流動?因為要讓下面的人起來。但我們是既得利益者我們不愿意。

 

第二個是運營層：自由現金流和可選擇權。你想沒想過如果這樣干是虧損的，最好的辦法是保持1個億每年賺1千萬，如果你沒有資本力量，你所有的企業的風吹草動都導致企業崩潰。包括疫情期間看到很多企業倒閉都是認為自己能力很強，不斷的擴大生產，就沒有在意現金流。

 

再個是治理層：長線思考。業務層形成飛輪效應，企業層是占優策略。博弈論目前為止，企業去成長的時候有很大的弊病，博弈論最后一句話是占優策略，可以看看什么叫占優策略?當哲學層、運營層、治理層、業務層、企業層按照這樣的方式去思考的時候，企業就不斷的叫做反熵。

 

回到整個演講的主題，我們稱之為搬磚使我們愛上信息化，后面的標題是個人數字化成長。說到個人，大家看這句話所有成長都是反人性，所有的墮落都是順應人性的，話不能倒過來講。大家想想看，成長是不是反人性的?今天你要學習好你就必須付出更多時間，今天你要身體好就必須付出更多的運動時間。陶侃的搬磚就是他的成長，就是反人性。所謂墮落?像吸毒使人快樂，那是不是很墮落，是不是很順應人性?個人成長過程中強調反人性并不為過，只是如何讓反人性變得更加愉快?比如跑步就能變得很暢快，到組織呢?組織里面我們稱之為生于變革，死于平庸。而是說今天目前為止按照技術創新和模式創新和組織創新和思維創新過程中，如何用反向方式產生變革于無形之中，而非變革于生死之中。無形之中是什么意思?跑馬拉松和不跑馬拉松能看出區別嗎?穿上衣服看不出來，但是跑馬拉松的人就比不跑馬拉松的狀態不一樣，這是無形中。

 

組織和個人是什么意思?所有毀滅的種子都是在企業最繁榮的時候已經種下所有的優秀、卓越、偉大，正如所有運動的記錄都是用來被打破的。

 

我利用搬磚引出反常人，有了框架思維必須做微雕，微雕之后再去想目前為止所有的行進過程中我們的認知是不是有缺陷?是不是有盲區?當我發現盲區的時候，如何去把盲區扭正過來?這才是目前為止我們做信息化過程中很重要的點，也就是說今天企業未來的企業，未來所有的傳統企業都是數字化企業，而數字化企業的基礎在于數據，數據的價值來自于數據的流動，數據的流動來自于每一個模塊數據互相的搬磚，當然這是我強詞奪理，只是把前面的一句話跟后面的一句話呼應，最終形成目前為止我們企業第二、第三曲線。

 

這是我2016年參加一個投融資大會上，有個女生最后的演講陳詞。做愛做的事情，不算重要，和誰做才重要。最后數字化要聚焦，找對人才最重要。數字化不踩坑找企業網，謝謝大家!