數字化轉型倦怠是如何發生的?
數字化轉型倦怠是如何產生的?其開端就在于利用技術優先型方法推進轉型工作。下面來看兩個具體案例。
案例一：引發數字化轉型倦怠的情況之一，在于企業通過構建技術能力實施數字化轉型舉措。企業建立數據倉庫、升級ERP系統、將自身數字資產遷移至云端，或者投資開發出一套強大的API或者微服務。總而言之，企業全身心相信這一切都是轉型工作中的必要基礎。
其中的典型狀況是，企業可能決定升級或者重新構建其ERP系統以作為轉型工作的基礎。在此之前企業可能已經進行過部分升級或重構，并決定將其推廣至公司整體;也有可能企業的業務部門一直在使用過時的版本，并決定借此機會轉向新的ERP方案。在這種情況下，ERP作為數字化轉型工作基礎的思路確實很有說服力。
接下來，企業投入數年乃至數千萬(甚至數億)美元構建轉型中的各類基礎組件。如此一來，企業將再無充足的資金、高管支持、業務支持、IT資源、時間或者關注等資源推動基礎設施升級之后的后續轉型工作。
企業通常會在基礎構建方面竭盡全力，因為人們普遍認為在獲得真正具有商業價值的成果之前，首先得把基礎落實到位。與此同時，企業的耐心卻在這一過程中不斷流失，因為相關舉措耗資巨大又無法帶來任何實實在在的收益。這就使得企業蒙受巨大的資金損失，因為數字化轉型中使用的技術/基礎優先方法往往成本極高;其有可能吞噬著企業的全部資本資源，而又無法為推動業務價值提供任何有意義的助力。
當然，這里并不是在否認ERP技術對于企業的價值貢獻;相反，ERP的價值毋庸置疑。但為了獲取這種價值，企業不得不經歷漫長而曲折的過程，甚至全面顛覆自我以使用新的技術方法。在這方面，企業往往低估了整個轉型所需要的成本、時間與精力投入。事實上，正是這種對事實的估計不足導致此類技術無法切實起效。技術本身沒有問題，問題在于企業未能真正改變自身以應用這些技術。現在我們已經身處數字化技術時代，因此借用里根總統的一句名言，“讓我們再來一次。”
案例二：隨著一系列新的數字技術的出現，企業再次躁動不安起來，并堅信只要購買并實施這些技術，他們就能夠徹底改變自身業務體系并獲得深遠的商業價值。然而，相當一部分企業仍將面對過度樂觀、低估難度以及失去信心這一系列過程。究其原因，數字化轉型中最重要的部分并不在于技術，而在于愿景的變化、運營模式的變化、組織結構的變化以及人才的變化——只有這樣，才能真正帶來更理想的客戶體驗成果。
與之前提到的ERP案例類似，企業會誤以為只有擁有合適的技術、工具或者合適的實施人員，新時代下的成果就必定能夠發揮作用。這是一種在數字化時代下常見的誘人錯覺，但仍然只是種錯覺。
我們Everest Group公司的一位分析師就幽默地將這種現象稱為“SPOT(技術狗屎)”。我們傾盡全力把技術成果堆疊起來并期望讓其實現我們的目標，但最終結果就是堆起的只是狗屎，而我們則在不知不覺中成了數字化時代下的蜣螂。目前常見的所謂技術優先方法主要分為兩種：1)首先部署基礎片段;2)僅實施技術而未做出必要的組織性變更。二者往往只能帶來倦怠與失敗。
如何避免數字化轉型中的倦怠問題
那么企業該如何克服數字化轉型中的倦怠局面?企業該如何在快速實現業務價值的同時，根據自身的端到端結果建立必要基礎?這個問題的答案，要求我們采用不同于以往的思維范式。個中訣竅，在于弄清楚需要投資哪些技術，并確保只有這些技術需要投資。
確定該投資些什么并非易事，而且一旦大家從基礎起步自下而上摸索，將很快迷失在判斷當中。因此，我們需要首先思索轉型的預期結果是什么，而后逆推整個過程。
那么我們又該如何制定目標?一般來講，大家可以從企業希望說服的利益相關方角度出發思考數字化轉型，并意識到每個利益相關方都有著自己的立場與體驗預期。
總結來講，企業的數字化轉型方法應該從利益相關方的體驗工程起步，即首先定義利益相關方群體，而后定義您希望為其提供的體驗。通過體驗定義，您可以逆向推導并確定哪些技術產品中的哪些部分工作良好可以繼續使用，哪些需要進行少量修改，哪些需要更改，而哪些需要添加一些新的組件。
在數字化轉型的過程中，千萬不要一廂情愿地建立那種“夢幻之地”般的目標。事實上，基礎/技術優先型方法通常會帶來這種“夢幻之地”。相反，大家應該從“利益相關方的體驗角度出發” ，審視有助于改善這一指標的技術組件。這是一種更為腳踏實地的推進途徑，也更有可能為您帶來與預期相符的價值回報。
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