“在座位上占有一席之地。”幾乎所有的關于CIO在組織領導中的角色的對話，都會出現這個被過度使用了的短語。多年來，IT領導者們一直在說，他們需要參與戰略規劃，參加高層會議，并與CEO建立直接的溝通渠道。

 

做到這一點的機會終于來了，聰明的CIO們必須抓住它。這是因為CEO和其他高管正比以往任何時候都要更加關注技術。數字化轉型的概念已經在董事會中生根發芽，就像在IT行業一樣。CEO們正指望著新技術能夠提高公司的盈利水平，并使他們的組織不至于被顛覆。這意味著他們需要專家來引導他們了解新的數字化環境，并幫助他們創建新的產品，使他們在競爭中保持領先地位。

 

這種情緒在最近的高管調查中得到了清晰的反映。在我們的CIO調查中，當被要求描述IT領導在其組織中的角色時，59%的受訪者表示IT領導作為戰略顧問，需要主動識別業務需求并推薦適當的技術。

 

致同會計師事務所(Grant Thornton)今年2月的一項調查顯示，79%的CIO表示，自己在企業戰略決策中擁有發言權。Gartner最近的一份研究報告也發現，大多數CEO將增長視為了他們的首要任務，他們預計增長將來自“新的數字化產品和服務，而不僅僅是客戶體驗的改善”。

 

這種對數字化未來的渴望，可能會帶來IT組織如何適應整個業務的根本性的轉變。傳統上，IT被一直視為是一種支持功能，其目標是在盡可能少的成本下實現組織的實際業務。但是，隨著數字產品、數字服務和支持數字的客戶界面越來越被視為改變游戲規則的元素，IT組織將能夠在收入方面占據重要的的位置--如果它們有專業知識和勇氣這樣做的話。

 

但大多數IT組織并沒有做到，該報告的作者之一、Gartner的副總裁兼杰出分析師Janelle Hill表示。“我們正處在信息和技術歷史上的一個新的機遇之中，”她說。IT可以實現從支持業務到將IT資產視為戰略業務資產的范式轉變，這些資產將作為創收或盈利工具被記錄在業務線上面，她補充說。“但許多CIO并沒有意識到他們擁有這個機會。”

 

她說，雖然這種情況正在改變，但速度太慢了。“CIO們當然知道，他們一直以來都是一個職能部門，被視為一個成本中心。但我認為，很多人已經越來越意識到，數字技術和信息實際上已經成為了一個新的利潤中心。但這個比例還很小，可能只占所有CIO的25%。而且只有10%到15%的人真正采取了行動。”

 

如果另外85%或90%的人想成為CEO和其他組織領導人的戰略顧問，他們應該怎么做?我們把這個問題提交給了行業專家和已經實現了這一跨越的CIO們。他們的答案相當于一個循序漸進的指南。

 

 

正常運行時間和平均解析時間是對IT作為職能部門的完美度量。但像這樣的指標與業務線沒有直接關系。因此，盡管IT仍然必須交付這些東西以及一些其他的KPI，但是想要成為戰略顧問的CIO還必須通過業務指標來衡量IT的成功，雖然這些業務指標似乎并不在IT的職責范圍之內。

 

“CIO要么已經進化了，要么已經開始進化，不再測量正常運行時間和SLA了，而是開始讓整個IT組織基于業務指標來衡量其價值，”Intuit的首席信息官Atticus Tysen說。例如，Tysen和他的團隊密切關注的一個新的KPI是Intuit軟件的新用戶總數。“我們一開始從IT員工那里聽到的論點是，‘這是我們無法控制的。’”他回憶道。“我說，‘我們能做到，因為如果新用戶總數在下降，我們就應該知道原因。這是因為報價不合適，還是因為注冊過程中存在著阻礙?事實上，我們也是這樣做的。”

 

隨著IT開始管理公司的營銷網站和購物車，以及軟件即服務產品，“你從IT到產品的轉變是從哪里開始的?”他會這樣問自已。“產品團隊和IT團隊之間的界限變得越來越模糊了。所以IT必須以這種方式了衡量自己。”

 

“每家公司都有自己的KPI，要么是關于提高盈利能力的，要么是關于業務增長的，”安全消息應用程序Wire的首席營收官Rasmus Holst表示。而且，他說，這些都是CIO應該學會處理的KPI。對于那些不愿為自己無法控制的業務結果負責的IT領導者，他是沒有耐心的。“總有一些因素是可以改變現狀的，”他說。“如果你在出現問題時逃跑了，你怎么能贏得信任?首席營收官永遠不會說，‘我們無法滿足我們應該獲得的盈利數字，因為CIO沒有提供。’但這就是領導團隊需要緊密合作的地方。如果你和我是一個運動隊的隊員，我們都希望贏得冠軍，而我的每一次傳球都很垃圾，你不能說，‘都是Rasmus的錯’，我們才沒有贏。事實上，我們是一個團隊。我們會一起贏，也一起輸。”

 

 

專家們一致認為，如果你還不是一個面向客戶的CIO，你現在就應該想辦法成為一個這樣的CIO。“你需要接近外部客戶，成為他們的擁護者，設身處地地為他們著想，把客戶的旅程放在中心，把信息傳遞到IT組織和業務中，這樣你就能更好地為客戶服務，”Adobe的CIO，Cynthia Stoddard說道。

 

對于軟件公司的CIO來說，這聽起來是個不錯的方法。但是Stoddard會給非技術組織的CIO同樣的建議嗎?“當然，”她說。“當我在從事運輸物流工作時，我有一個項目叫‘與司機同行’。所有涉及不同系統的IT人員都必須出去騎車，而他們回來的時候都會睜大眼睛。他們會說，‘我不知道他們是怎么做到的;這些系統對客戶一點都不友好。’”

 

Stoddard補充說，當她在零售行業工作時，她會讓IT員工去觀察人們是如何購物的，以及他們是如何使用自助收銀臺的。“你不知道這些東西將如何被使用，”她說。“在零售領域，我們會把一些東西投放到測試市場，觀察人們會如何使用不同的功能，然后我們可能會說，‘哇，我們從沒想過會這樣!’”

 

她說，了解公司內部、LOB部門以及所有級別的員工也同樣重要。事實上，盡管這有違直覺，但專家們一致認為，獲得CEO關注的最佳途徑是與所有人都建立關系。

 

“作為一名IT領導者，你必須對其他功能也感到好奇，”Tysen說。“他們是不會主動來找你的;他們忙于他們自己的職能。而IT人員有責任擺脫他們的束縛，走出辦公室，與人們見面，讓別人看到自己。我認為重要的是要有自己的觀點，并愿意陳述出來，但也要學習新的東西。”

 

如果你想向管理層提出一項新技術，那么建立好這些關系就顯得尤為重要。“我們需要平衡人力資源和其他的所有需求，”Holst說。“這位IT領袖也說，我們需要另一種工具。”其挑戰在于如何量化一項業務的效益，從而使這筆支出物有所值。例如，如果一個協作工具被認為可以提高效率，那么，它將允許公司減少員工數量嗎?如果沒有，他問道:“我們怎樣才能看到底線?”

 

他表示，在這方面，與其他商業領袖合作可能會是一個強有力的幫助。“作為首席信息官，你可以說，‘我將實施這種新的銷售技術，它將使我們更有效率--我已經和首席銷售官進行了確定，我們將能夠多銷售20%。’”

 

 

IT能夠而且應該成為業務的一種寶貴資源，不僅提供業務所需的技術，而且還可以教育他們技術可以做什么。但只有在與其他高管建立了良好的關系之后，IT領導者才能承擔這個角色。

 

IT領導者常犯的一個錯誤是“直接跳進來說，‘嘿，你需要做這個，我們要改變這項技術。’我是技術顧問所以請相信我，”Stoddard說。“但他們還沒有建立起應有的牢固關系，因此其他高管可能覺得，這種建議侵犯了他們的領域。”

 

而一旦你建立了這種信任，你如何才能最好地幫助你的業務同事?一個很好的方法是建立一個創新中心，LOB的管理人員和員工可以與之互動并學習新的技術。“這應該是全新的，而不是一種漸進式的改進，”Hill說。“你可以設置一個沙箱，并用酷炫的新技術填充這個空間。我推薦使用消費級的技術。”

 

她建議，可以邀請業務聯系人參加定期的午餐和學習會議。讓他們與您的IT團隊中同樣不熟悉該技術的成員見面，創建一個人人都可以一起探索的公平競爭環境。“創造一個人們可以學習、觸摸和玩耍的環境。”

 

Tysen說，確保高層管理人員知道他們需要什么樣的新技術是特別重要的。“對于CIO來說，重要的是確保每個人都能夠以一種合理的方式獲得技術，而不僅僅是閱讀航空雜志。所以你必須成為一個教師，不是以一種學究的方式，而是用一種能夠提高整個高管層的標準方式。”

 

他說，創新中心的另一個目的是對公司可能很快需要使用的技術進行試驗。“正如我們所做的，當公司經歷輪班時，CIO保持豎起天線是很重要的。然而，我又該如何讓技術總是能夠領先于業務的需要呢?你不想落后，因為每個人都在等待IT。而且你也不想走得太遠以至于浪費金錢，因為人們會看不到它的相關性。所以我認為關鍵是要讀懂這些趨勢，并找出我們需要達到的目標。”

 

 

現在的每家公司都是科技公司嗎?也許不是。但幾乎每家公司都應該考慮如何推出數字化的產品或服務，以增強或確保自己在市場上的地位。“它可以是一種數字產品，也可以是一種收費的預測分析工具，”Hill說。“也可能是一個以數字方式啟用的實體產品。”她以Babalot為例，它創造了第一個智能網球拍，并永遠改變了這項運動。 “有各種各樣的數字化的新功能和產品，它們要么是能夠帶來收入，要么是能夠帶來更高的利潤率。”她補充說，這樣的產品可以在未來很長一段時間內帶來競爭優勢。“但復制別人在數據分析方面的做法是非常困難的。”

 

不過，作為流程中的最后一項，這是有原因的。它需要CEO和CIO之間的高度信任和理解。“推出新的數字產品是一個非常大膽的舉措，”Hill說。“如果你沒有得到CEO的傾聽，也沒有被視為是值得信賴的顧問，你就沒有機會進行這樣的討論。”

 

這就是為什么聰明的CIO們會利用當前人們對所有數字化事物的興趣，永久性地改變他們與高層關系的原因，她說。其中最大的變化是輸出與輸入的變化。IT領導者可以從讓技術成為高層戰略決策的輸出，轉變為讓他們的觀點成為這些決策的輸入。“CIO怎么才能把自己的想法作為決策的輸入，而不是在決策做出后才做出反應?”她說。“對于很多CIO來說，這都是一個必須要實現的目標。”