四年前，CarMax的管理人員在開始實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時轉(zhuǎn)向跨職能團隊，他們認為，比起二手車零售商采用的孤立方法，這些團隊可以更快地實現(xiàn)更好的結(jié)果。

 

首席信息官Shamim Mohammad說，為了確保成功，他和同事還為這些團隊制定了工作方式：他們必須有產(chǎn)品經(jīng)理，這個產(chǎn)品經(jīng)理就像團隊的首席執(zhí)行官一樣管理團隊;團隊必須有一個負責用戶體驗的人;它需要一名開發(fā)人員或工程師來管理最重要的技術(shù)資源。

 

Mohammad和同為高管的同事們走得更遠。他們拆掉了墻壁，讓人們四處走動，這樣他們就可以像團隊一樣共事。他們還決定，不以產(chǎn)品的產(chǎn)量來衡量這些新團隊是否成功，而是根據(jù)他們所實現(xiàn)的業(yè)務目標來衡量。

 

投資回報如何?Mohammad表示，這些團隊正在以更快的速度帶來更好的業(yè)務成果，他們更具創(chuàng)新精神，更專注于客戶體驗。

 

Mohammad說：“這些公司要成功就必須像創(chuàng)業(yè)公司一樣運作。這實質(zhì)上就是我們與這些團隊共同創(chuàng)建的產(chǎn)品團隊：像小型的創(chuàng)業(yè)公司那樣行動并快速創(chuàng)新的團隊。

 

趨勢的融合(快速發(fā)展，提供更多創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求)迫使IT部門重新思考如何創(chuàng)建和部署技術(shù)。

 

因此，首席信息官不再期望IT人員以線性方式開展項目，期望技術(shù)人員猶如在裝配線上工作。相反，他們正在彼此協(xié)作并與全公司的專業(yè)人士合作，以共同創(chuàng)建解決方案。

 

Oxygen(該公司為公司提供如何建立強大團隊的建議)的首席執(zhí)行官兼《切實成果：如何打造能夠取得切實成果的非凡團隊(How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)》一書的作者Juliana Stancampiano表示：“各種不同的職能必須共同推動增長，增加收入和可擴展性，并推動業(yè)務發(fā)展。但是，跨越職能工作并不容易。”

 

事實上，Stancampiano等人表示，首席信息官及其同事在構(gòu)建成功的跨職能IT團隊時面臨著幾大挑戰(zhàn)。

 

這些團隊成員往往會提出自己的議程，這些議程往往與部門的工作重點掛鉤。同樣，他們可以又很強的地盤意識，傾向于保護自己的地盤。他們往往以自己的方式使用源自其專業(yè)和職能領域而別人不甚了解的術(shù)語和縮略語。

 

別犯錯：因為這些挑戰(zhàn)可能會使發(fā)展受阻。

 

《哈佛商業(yè)評論(Harvard Business Review)》詳細介紹了2015的一項研究，該研究發(fā)現(xiàn)，近75%接受調(diào)研的跨職能團隊由于沒有實施明確的治理，缺乏問責制，缺乏具體的目標以及未能優(yōu)先獲得組織的支持而無法正常開展工作。

 

權(quán)威的首席信息官和管理專家表示，組織不能受制于這樣的障礙，以至于無法培養(yǎng)和利用這些跨職能團隊，因為這些團隊很重要，沒有他們，組織就無法獲得在這個節(jié)奏飛快的數(shù)字時代參與競爭所需的解決方案。

 

國際數(shù)據(jù)管理公司Veritas的首席信息官John Abel說：“如果高速發(fā)展的公司要在未來取得成功，它們就不得不組建跨職能團隊，如果你不能組建這樣的團隊，或者你沒有樣的心態(tài)，那么從長遠來看，你是不會成功的。”

 

 

善于組建跨職能團隊的管理顧問和首席信息官對此表示贊同，選擇合適的人員來管理這些團隊本身就是一項特殊技能。他們說，組織領導者不光要發(fā)現(xiàn)能實現(xiàn)團隊目標的人，還必須找到或培養(yǎng)心態(tài)端正的團隊成員。

 

紐約大學Langone Health的首席信息官Nader Mherabi表示，為了更快地滿足業(yè)務需求，他的員工近年來采用了敏捷和開發(fā)運維方法。這種轉(zhuǎn)變意味著他的IT人員必須緊密合作，不論是彼此間的合作還是與業(yè)務伙伴之間的合作。因此，他和其他領導者致力于創(chuàng)建擁有專業(yè)技能和專業(yè)知識的專業(yè)團隊，以制定能實現(xiàn)業(yè)務目標的解決方案。

 

Mherabi指出，開發(fā)和提供虛擬緊急護理功能就是一個很好的例子。它需要一個擁有各種IT專業(yè)人員的團隊，還需要急診室醫(yī)生、健康信息學專家、調(diào)度專家和產(chǎn)品負責人。

 

Mherabi說，他們必須能一起工作，這同樣很重要。

 

Mherabi說：“你必須組建一支取長補短而非爭鋒相對的團隊。個性相投是必不可少的。有些人喜歡敏捷的工作方式，喜歡在快速變化的環(huán)境中工作，并且有動力去開展更具創(chuàng)新性的項目。”

 

 

并非所有人天生就有合作的傾向，或天生就能成為真正的合作伙伴。OnPoint Consulting的管理合伙人Rick Lepsinger表示，因此，首席信息官必須使自己具備這樣的技能，使管理者及其領導的團隊具備這樣的技能。

 

Lepsinger說：“你不能光嘴上說，‘你們必須合作。我希望你能夠腳踏實地，共同努力’。首席信息官必須以身作則并擔起責任，并期望他們的直接下屬或其他下屬也會做出同樣的事情”。他補充說，首席信息官們也應該尋求各種技能并加強這些技能，如影響力、沖突管理和溝通。

 

其他專家建議首席信息官盡可能促進同一工作場所的團隊成員協(xié)作，并通過協(xié)作平臺促進溝通。

 

軟件制造商Adobe的高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示，團隊成員必須學會相互信任才能展開良好的協(xié)作，他們還必須建立良好的關系。

 

她說：“他們不想放棄控制，除非他們愿意互相信任。人們無法放棄控制權(quán)，這是最大的問題之一。他們覺得，如果他們放棄太多知識，這可能會危及他們的權(quán)力基礎，因此，他們可能無法全身心投入或毫無保留地分享信息?；蛘呶乙娺^這樣的人——開會時同意做一些事情，散會后卻做別的事情。”

 

Stoddard說，為了緩解這種情況，她一開始就學會了培養(yǎng)團隊成員之間的關系，當跨職能團隊常常將很少合作或從不合作的人安排在一起時，尤其要這么做。

 

Stoddard補充道：“人們必須相互了解各自的工作重點和個性，并培養(yǎng)同理心。這讓他們可以在以后(隨著團隊的進步)展開艱難的對話。”

 

 

專家說，鞏固跨職能團隊不光要建立穩(wěn)健的關系。還需要樹立統(tǒng)一的目標。

 

Lepsinger解釋說：“所謂共同目標就是所有的職能都有助于實現(xiàn)目標，共同目標可以確保一切都和諧一致，或者至少不會發(fā)生沖突。”

 

紐約大學Langone Health的Mherabi表示，領導者要明確表達自己的抱負，并讓新成立的團隊實現(xiàn)這些抱負，以此作為標準的做法。他再次以虛擬緊急護理平臺為例。他說：“我們必須讓團隊支持這個任務。我們必須讓每個人都為了相同的結(jié)果努力，用相同的關鍵績效指標來衡量成功。我們賦予每個人相同的使命和相同的成功標準”。他還指出，從開始到漸入佳境只用了九個月。

 

Oxygen的Stancampiano說，她也建議高管們明確表達跨職能團隊成員的共同愿景。但她表示，企業(yè)領導者還必須獎勵努力實現(xiàn)共同目標的團隊，而不是視其為個人的貢獻或職能領域的成就。

 

 

雖然統(tǒng)一的目標是團隊取得成功所不可或缺的，但專家表示，企業(yè)領導者仍須為個人分配不同的職責，并讓他們擔起責任，從而完成指定的工作。

 

Lepsinger說：“團隊必須明白，‘我該做什么，你又該做什么，我什么時候停止，你什么時候開始，以及這由誰來決定’”，他們需要指導方針，這些指導方正可以告訴他們，什么才算得上是合作，他們擁有什么樣的權(quán)威。這必須提前解決，否則團隊會不斷產(chǎn)生沖突。這正是你獲得信任的地方，因為如果我讓你做出會影響我和團隊的決策，那么我必須相信你正在做的事情，相信你的興趣也集中在我和團隊，而不是專注于你自己并完成你自己的工作。這可以追溯到共同的目標。”

 

為了進一步說明某人做了什么事，以及什么時候做的，Lepsinger還建議企業(yè)領導者建立標準流程，以便團隊成員了解工作將如何進行以及交接將如何發(fā)生。

 

Lepsinger說：“跨職能團隊的人員來自各個不同的領域，使用自己的流程，因此你必須抓住這些可能的難點。你必須追求某種標準化。你希望確保一切都沒有問題，或者一切都處在同一平臺。你想要團隊的一致性。”

 

 

Veritas的首席信息官Abel與同事一起組建跨職能團隊來應對小項目并實現(xiàn)大目標(例如，它的團隊專注于增長)，Abel遵循了一些最佳實踐：明確共同目標，發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)這一成果所需的專業(yè)技能，選擇對合作持開放態(tài)度的團隊成員，并對團隊所取得的成就加以表彰。

 

Abel認為，跨職能團隊對于這個數(shù)字時代的創(chuàng)新至關重要(并且應該有足夠的空間來學習和成長為團隊)，但他也表示，他們需要邊界和監(jiān)督。

 

因此，Abel的公司成立了指導委員會，該委員會表明了團隊跨職的本質(zhì)，他還指出，這些高管級別的委員會成員有助于確保工作目標和諧一致，也有助于確保團隊擁有完成目標所需的資源。

 

Abel說：“障礙始終會產(chǎn)生，而這個委員會將有助于消除障礙。”

 

其他專家表示，他們也建議高管們對職能團隊設計一套合適的監(jiān)督機制，不能太嚴也不能太松——這些專家認為這對成功至關重要，因為團隊成員依然要向組織內(nèi)各部門的不同管理者匯報，而不是統(tǒng)一向團隊領導者匯報。

 

Lepsinger解釋說：“因此，如果成員對某些事有分歧，如由誰來做，要做什么，以及什么時候做，那么他們必須知道誰掌握了最終的發(fā)言權(quán)。”

 

Adobe的Stoddard說，她與其他高管一起定義了團隊成員的職責，并闡明他們?nèi)绾翁岢鰡栴}和升級問題。事實上，Adobe堅持實施固定的“辦公時間”，在這些時間里，個人或團隊可以與管理者會面，討論問題并做出決策，以確保團隊取得成功。

 

Stoddard說，就監(jiān)督跨職能團隊而言，這是她和其他領導者的職責。

 

Stoddard說：“我告訴別人我是推動者，而這個角色對于跨職能計劃的成功至關重要。”